企业岗位胜任力及岗位胜任力测评
岗位胜任力评价与建议
岗位胜任力评价是指对员工在工作中所表现出来的能力、素质、技能等进行综合评估，以确定其是否能够胜任当前岗位的工作。
而建议则是根据评估结果，为员工提供改进和提升的方向和方法。
在进行岗位胜任力评价时，可以采用以下方法：
1. 全方位评估法：通过自我评估、上级评估、同事评估、下级评估等多个角度，全面评估员工的能力和表现。
2. 能力测评法：通过专业的能力测评工具，评估员工在工作中所表现出来的能力和素质，如沟通能力、团队合作能力、领导力等。
3. 绩效评估法：通过对员工的绩效进行评估，综合考虑工作成果、工作质量、工作态度等方面，评估员工的胜任力。
根据岗位胜任力评价的结果，可以为员工提供以下建议：
1. 针对员工在工作中表现出来的不足，提出改进和提升的方向和方法，如加强培训、提高技能水平等。
2. 对于员工在工作中表现出来的优点和长处，鼓励其继续发扬和发挥，如提高工作效率、加强团队协作等。
3. 对于员工在工作中表现出来的潜力和发展空间，为其提供更多的发展机会和支持，如参加培训课程、参与项目等。
通过岗位胜任力评价和建议，可以帮助员工不断提升自身的能力和素质，从而更好地胜任工作，提高工作效率和质量，为企业的发展做出更大的贡献。
岗位胜任力素质测评中,知识,能力和职业素养通常分别用笔试
岗位胜任力素质测评中,知识,能力和职业素养通常分别用笔试
【原创实用版】
目录
1.岗位胜任力素质测评的概述
2.测评中涉及的三个方面：知识、能力和职业素养
3.笔试在测评中的应用
4.结论
正文
岗位胜任力素质测评是一种用来衡量求职者或员工是否具备某一岗
位所需素质的方法。
在现代社会，企业对于员工的要求越来越高，不仅需要具备扎实的专业知识，还要有较强的工作能力和良好的职业素养。
因此，在岗位胜任力素质测评中，知识、能力和职业素养被认为是衡量员工综合素质的重要指标。
首先，我们来了解一下知识。
知识是指员工所需掌握的专业知识和相关领域的信息。
在岗位胜任力素质测评中，笔试是一种常用的测试方式，可以测试员工对岗位所需知识的掌握程度。
通过笔试，企业可以了解员工在理论方面的能力，从而判断其是否具备岗位所需的基本知识。
其次，我们来谈谈能力。
能力是指员工在工作中所需展现的技能和技巧。
在岗位胜任力素质测评中，笔试也可以用来测试员工的能力。
例如，对于程序员岗位，可以通过编程测试来检验员工的编程能力；对于设计师岗位，可以通过实际操作来检验员工的设计能力。
这样，企业可以更加直观地了解员工的实际工作能力。
再来说说职业素养。
职业素养是指员工在工作中所展现出的职业道德、职业精神和职业行为。
虽然职业素养不容易通过笔试来直接测量，但笔试可以在一定程度上反映员工的职业素养。
例如，通过观察员工在笔试过程中的行为举止、答题态度等方面，企业可以初步了解员工的职业素养。
综上所述，在岗位胜任力素质测评中，知识、能力和职业素养通常分别用笔试来进行测试。
企业岗位胜任力及岗位胜任力测评概述
企业岗位胜任力及岗位胜任力测评概述随着市场竞争的加剧，企业在招聘、考核和评估方面面临更为严峻的挑战。
企业岗位胜任力及岗位胜任力测评成为一种有效的方法，以提高员工的能力和解决企业的绩效问题。
本文将介绍企业岗位胜任力及测评的概念，其重要性和实现方法。
一、企业岗位胜任力的概念企业岗位胜任力是指员工对特定岗位所需的技能、知识、能力和行为的掌握程度。
企业需要根据岗位的要求和组织的目标制定合适的胜任力标准，招聘、培训和评估员工的胜任力，并与组织的目标保持一致。
企业岗位胜任力是一个非常关键的概念，与企业的绩效和成就密切相关。
如果员工缺乏所需的技能，知识和能力，则无法胜任工作任务，这将影响他们的工作表现和组织的绩效。
相反，如果员工的胜任力与岗位要求相匹配，则他们可以最大限度地发挥其潜力，提高个人和组织的绩效。
二、岗位胜任力测评的重要性岗位胜任力测评是评估员工的能力和绩效的一种方法，用于确定员工是否具备胜任下一个阶段的工作，提供帮助和建议，以加强员工的胜任力和组织绩效。
它的重要性在于：1.提高岗位匹配度：通过设置胜任力标准并评估员工的能力，企业可以更有效地匹配员工和工作岗位，以提高工作效率。
2.个性化发展：每个员工都有其独特的胜任力和需求，每个岗位也有其独特的要求和特征。
通过测评，可以根据员工的个人情况和岗位需求制定个性化的培训计划和发展规划。
3.提高员工士气和减少人员流动：通过测评，可以让员工认识到自己的优势和需求，并获得相应的发展机会和帮助。
这种关怀和支持可以提高员工的士气，降低员工的流失率。
4.提高绩效和效率：岗位胜任力测评可以帮助企业确定组织效率上的瓶颈和员工的弱点，提供解决方案并提高员工和组织绩效。
三、如何实现岗位胜任力测评1.制定胜任力标准：制定基于岗位，组织目标和未来发展趋势的胜任力标准。
2.筛选参加测评的候选人：选择符合胜任力标准的员工参加测评。
3.选择评估方法：选择测试、面试、观察等评估方法，用于评估员工的胜任力和表现。
管理人员岗位胜任力360度测评方案
管理人员岗位胜任力360度测评方案为了加强管理队伍建设，发现当前管理队伍潜在的问题，为公司的管理人员选拔、管理岗位调动、晋升、奖励惩罚等提供信息依据，人事部将组织开展360评测工作，现将评测工作安排如下：
1.测评原则
1)明确化、公开化原则
评分标准、评测程序和评测责任都遵循本通知的明确规定，在评测中严格遵守。
2)客观评测原则
根据客观事实，参照评分标准中的程度描述，填写最符合项对应的分数，避免掺入主观性和感情色彩。
2.测评对象
主管及经理级别中层管理人员
3.测评模型
本次评测采用360度反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈技术。
它是由与被测评人有密切工作关系的人（包括被评测人的上级、同级、下级、自己）对被测评人进行匿名的综合评测，参照评分标准，填写《360度评测打分表》，从而全面、客观地搜集被测评人工作表现的信息，了解其优势和不足，促进工作改善。
4.测评权重
各级评测人的分数占总评测分的权重如下表：
1)本次360评测采用匿名测评方式，测评表由人事部负责发放
到个人；
2)测评全程保密，个人对测评表内所有测评对象完成打分后直
接提交人事部。
3)测评结果不予公示，测评过程材料由人事部归档。
附件：《360度测评打分表》及评分标准
360度测评打分表。
企业岗位胜任力及岗位胜任力测评
1
1.1
现代企业的竞争说到底就是人才的竞争，拥有并且合理的利用人才，已成为企业生存和发展的关键因素。人力资源作为企业第一资源包括许多方面，归纳起来，可以概括为选人、育人、用人、留人。但是企业在注重如何选人、育人、用人、留人时，往往忽略了一个关键，那就是选人、育人、用人、留人的标准。从逻辑上讲，在讨论“如何”之前，应该先确定标准，只有在明确了要什么样的人之后，才能研究怎么得到这些人，并进一步发展他们。
文章四部分所设计的岗位胜任力测评体系，进而增加体系的实践性。文章的最后，是笔者对全文的总结。
关键词：岗位胜任力，岗位胜任力测评，人才测评，胜任力模型
A
In 21stcentury, whenthe market environment is volatileandtherenewal speedofknowledge is veryfast,the formation andenhancementof the corporations’ core competencedepend on human resourcemore and more. The competition among corporations has already mainly converted into competitionfortalents,sothe human resource management has already become important assurance of corporations’ development. But how to select the talentswho will be competent for the post, how to confirm the standard which the post needs, how to assess the existing personnel ’s competencyand how todothe competencyassessmenthave become the key factors of human resource management in corporations. Soassessing the competencyand itsspecial contribution to core competence attracttheconcernofnumerousenterprisesandresearchers on human resource management.
管理人员岗位胜任力度测评方案
管理人员岗位胜任力度测评方案管理人员岗位胜任力度测评方案一、背景介绍在现代企业中，大家通常都会将一些经验丰富的员工提拔为管理人员，他们会被赋予一定的权威与责任，要求他们对下属的工作进行领导和监督，以确保公司的各项工作能够顺利进行，达到预期的目标。
对于管理人员而言，岗位胜任力是其在工作岗位上取得成功的关键，而管理人员的胜任力高低往往决定着公司的业绩和效益。
所以，为了更好地衡量管理人员的岗位胜任力，需要制定一套完善的测评方案。
二、测评的目的和意义1. 目的：对于管理人员而言，胜任力测试是为了验证其在工作岗位上的实际能力、技能水平以及工作热情和责任心等因素，从而确保其能够尽快适应新的工作角色，更好地完成自己的任务和工作目标，提升个人成长和发展空间。
2. 意义：基于胜任力测试的结果，公司可以更好地了解管理人员的实际表现和能力，从而为其制定相应的培训计划和提供更好的资源支持，以便让他们更好地适应工作环境和角色，进一步提高员工整体素质和个人发展水平，提升企业的专业化和竞争力。
三、管理人员岗位胜任力度测评方案1. 制定胜任力测评标准：公司应该根据管理人员的实际工作岗位，制定出最适合的胜任力测评标准，并将其明确化和量化化，以确保测评结果的科学性和公正性。
2. 设计测评工具：公司应该根据测评标准，设计出最合适的测评工具。
可以采用面试、考试、岗位模拟等方式，结合个人工作经历和业绩表现，全方位地考察管理人员的知识、能力、素质和心态等综合因素，从而更好地评估他们的岗位胜任力。
3. 定期开展胜任力测评：胜任力测评应该定期进行，以确保管理人员的胜任力得以有效地衡量和提升。
同时，测试结果也可以为公司提供决策依据和指导，为公司提供更好的人力资源策略支持。
4. 为管理人员提供反馈和支持：在测评结果出来之后，公司应该为管理人员提供详细的反馈和支持，指导他们如何提升自己的能力和技能，帮助他们更好地发挥自己的专业和才能，提高自己的绩效和贡献。
销售人员岗位胜任力360度测评方案
销售人员岗位胜任力360度测评方案1. 概述销售人员在公司中起着至关重要的作用，他们的胜任力直接影响到公司的销售业绩。
为了准确评估销售人员的综合能力，本方案提出了一种360度测评方法，以全面了解销售人员的胜任力以及他们在销售过程中的表现。
2. 测评指标本方案将从以下几个关键指标对销售人员进行综合评估：2.1 销售技巧评估销售人员的销售技巧，包括但不限于：- 沟通能力：销售人员是否能有效沟通并与客户建立良好的关系。
- 谈判能力：销售人员是否能熟练进行销售谈判，以实现最优交易结果。
- 解决问题能力：销售人员是否能迅速识别和解决销售过程中的问题。
2.2 销售业绩评估销售人员的销售业绩，包括但不限于：- 销售目标达成情况：销售人员是否能按照设定的销售目标完成销售任务。
- 销售额和利润：销售人员在一定时间内所达成的销售额和利润情况。
- 客户满意度：客户对销售人员的服务满意度和回头率。
2.3 团队合作评估销售人员在团队中的合作能力，包括但不限于：- 团队贡献：销售人员在团队合作中所做出的贡献和影响。
- 与同事协作：销售人员与其他销售人员和团队成员之间的协作情况。
- 知识分享：销售人员是否愿意与团队分享销售技巧和经验。
3. 测评方法为了获取360度全面评估，本方案将采用以下几种测评方法：3.1 自评销售人员将对自己的销售能力进行自我评估，根据个人认知和实际表现填写评估表。
3.2 上级评价销售人员的直接上级将根据自己对销售人员的观察和了解，对其销售能力进行评价，包括优点和改进的方面。
3.3 同事评价销售人员的同事将根据对销售人员工作的了解，对其销售能力进行评价，包括与其协作的体验和观察到的优缺点。
3.4 客户评价销售人员将向其客户发送评价表，客户将对销售人员的销售能力和服务进行评价，包括销售人员的沟通技巧和对客户需求的理解。
4. 结果分析与应用通过收集和整理上述评估数据，分析销售人员的胜任力。
根据评估结果，制定个别销售人员的培训计划和绩效奖励，并为整个销售团队提供改进建议，以提升销售绩效和客户满意度。
管理人员岗位胜任力度测评方案
管理人员岗位胜任力度测评方案一、引言在当今社会，随着市场竞争的加剧，企业运营越来越注重效益与效率，管理人员作为企业运营的重要角色，其能力水平的高低直接影响企业的发展。
因此，为管理人员量身定制岗位胜任力度测评方案，是一项非常重要的工作。
本文将介绍管理人员岗位胜任力度测评方案的建立。
二、相关背景管理人员是企业中具有领导能力、负责决策、控制和组织协调工作的人员，他们对于企业的决策实施和绩效发挥起着重要作用。
然而，当前企业管理人员水平的参差不齐，有的管理人员在实际工作中缺乏有效的方法和技巧，严重制约企业的发展。
因此，在聘用管理人员时，需要通过胜任力度测评方案来评估其能力水平。
三、岗位胜任力度测评方案的制定1.拟定测评标准为了量化管理人员的能力表现，我们需要确定一些测评标准。
测评标准应该包括：业务水平、管理经验、组织能力、沟通能力、决策能力等。
这些能力是管理岗位最为重要的表现要素。
2.设计测评表格编写测评表格是方案设计的重要环节之一。
应该注意以下几个方面：（1）制作测评表格应准确反映出标准要求，所设计的测评表格应该能够量化标准，让被评估者根据标准完成相应的评分。
（2）测评表格应该简洁明了，测评指标应尽可能的简化，注重评估重点。
（3）可以将测评表格分为几个部分以便于组织者整合结果。
例如，将测评结果分为业务水平、沟通能力、决策能力等几部分。
3.评估和调整测评方案制定之后，需要对测评方案进行评估和调整。
评估应当从测评结果方面进行，调整应以实际情况为准，不断进一步完善。
四、方案的实施与优化测评标准与测评表格制作完成后，需要将其应用到实际工作环境中。
企业可以将方案实施步骤分为以下几个阶段：（1）培训：对于测评方案，需要对职员进行培训，对测评的方式、原则、标准以及样本等进行讲解。
（2）实际操作：从实际操作中找到缺点与问题，改进方案，不断优化。
（3）优化：对于评估结果进行反馈，不断改进优化测评方案，使其在企业的管理结构中能够达成最优效果。
岗位胜任力素质测评中,知识,能力和职业素养通常分别用笔试
岗位胜任力素质测评中,知识,能力和职业素养通常分别用笔
试
摘要：
1.岗位胜任力素质测评的组成部分
2.知识和能力的测评方式
3.职业素养的测评方式
4.笔试在测评中的作用
正文：
岗位胜任力素质测评是衡量一个人是否适合某个岗位的重要手段。
在这个测评中，知识、能力和职业素养是三个重要的考察方面。
其中，知识主要考察应聘者的专业知识和相关领域的知识储备；能力则主要考察应聘者的逻辑思维、分析问题和解决问题的能力；职业素养则主要考察应聘者的职业道德、职业态度和职业行为。
在岗位胜任力素质测评中，知识和能力通常通过笔试来进行测评。
笔试可以客观、公正地考察应聘者的知识储备和思维能力，是评估应聘者是否具备岗位所需知识和能力的有效方式。
通过笔试，招聘单位可以初步筛选出符合岗位要求的应聘者，为后续的面试等环节做好准备。
而职业素养的测评则通常通过面试来进行。
面试官通过观察应聘者的言行举止，了解他们的职业道德、职业态度和职业行为，从而评估他们是否具备良好的职业素养。
职业素养是职场成功的关键因素，对于一个职场人来说，专业能力和知识水平固然重要，但职业素养同样不能忽视。
总的来说，岗位胜任力素质测评是一个全方位、多角度的评估过程，旨在找出最适合岗位的应聘者。
在这个过程中，笔试发挥着至关重要的作用，它帮助招聘单位快速、有效地筛选出知识过硬、能力过强的应聘者。
2024年公司岗位胜任力评估制度
公司岗位胜任力评估制度目录一、背景介绍 (2)二、目的 (2)三、原则 (2)四、适用范围 (2)五、评估内容 (3)六、实施步骤 (3)七、评估结果与应用 (3)八、考核周期 (4)九、考核标准 (4)十、考核小组 (5)十一、考核结果的运用 (6)十二、考核表的保管与查阅 (6)十三、考核者的培训 (6)十四、优缺点 (7)十五、评估保密与公正 (7)十六、评估效果监测与改进 (8)十七、考核反馈 (8)一、背景介绍岗位胜任力评估制度是一种用于评估员工在特定岗位上是否具备胜任力的方法。
它通过对员工的能力、知识、技能和态度等方面进行全面、客观的评估，旨在确保组织中的每个员工能够胜任自己的岗位，提高工作绩效和组织绩效。
为公司打造一支业务精干的、高素质的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制；同时，也为培训教育、岗位调动以及薪酬调整、奖惩等提供客观合理的依据。
二、目的岗位胜任力评估制度的目的是帮助组织确定员工在特定岗位上是否具备胜任力，以便在招聘、晋升、培训和绩效管理等方面做出合理的决策。
通过评估员工的胜任力，组织可以更好地匹配人才和岗位，提高员工的工作满意度和工作绩效，促进组织的发展。
三、原则1. 公正公平原则：岗位胜任力评估制度应当公正、公平地对待所有员工，不偏袒任何一方。
2. 客观标准原则：评估标准应当客观、具体、可量化，能够客观地反映员工的能力和潜力。
3. 多角度综合评估原则：评估应当从多个角度、多个方面进行，综合考虑员工在技能、知识、经验、人际关系等方面的表现。
4. 持续改进原则：评估制度应当不断优化和改进，根据实际使用情况进行调整，以适应组织和员工的需求。
四、适用范围本制度除下列人员外适用于公司全体员工:1. 因私、因病而连续缺勤一个月以上者；2. 因伤而连续缺勤三个月以上者；3. 虽然在考核期任职，但考核实施日已经离职者；五、评估内容1. 技能评估：评估员工在相关技能领域的掌握程度，包括专业技能、沟通技巧、团队合作等。
管理人员岗位胜任力360度测评方案
管理人员岗位胜任力360度测评方案为了加强管理队伍建设,发现当前管理队伍潜在的问题,为公司的管理人员选拔、管理岗位调动、晋升、奖励惩罚等提供信息依据，人事部将组织开展360评测工作，现将评测工作安排如下：
1.测评原则
1)明确化、公开化原则
评分标准、评测程序和评测责任都遵循本通知的明确规定,在评测中严格遵守。
2)客观评测原则
根据客观事实，参照评分标准中的程度描述,填写最符合项对应的分数，避免掺入主观性和感情色彩。
2.测评对象
主管及经理级别中层管理人员
3.测评模型
本次评测采用360度反馈评估技术（360 degree feedback)又称多源反馈技术。
它是由与被测评人有密切工作关系的人(包括被评测人的上级、同级、下级、自己）对被测评人进行匿名的综合评测,参照评分标准,填写《360度评测打分表》,从而全面、客观地搜集被测评人工作表现的信息，了解其优势和不足,促进工作改善。
4.测评权重
各级评测人的分数占总评测分的权重如下表：
1)本次360评测采用匿名测评方式，测评表由人事部负责发放
到个人；
2)测评全程保密，个人对测评表内所有测评对象完成打分后直
接提交人事部.
3)测评结果不予公示,测评过程材料由人事部归档。
附件：《360度测评打分表》及评分标准
360度测评打分表。
企业中高层管理者岗位胜任力考核方案
企业中高层管理者岗位胜任力考核方案在市场环境瞬息万变、知识更新速度不断加快的21世纪，企业核心竞争力的形成与增强越来越依靠人力资源来实现，企业间的竞争已主要转化为对人才的竞争，企业如何选拔胜任岗位需要的人才,如何考核现有岗位上人才的胜任能力是企业人力资源管理的关键所在。
为了检验公司中、高级管理人员的岗位胜任情况，特制定本方案。
一、考核目的：定期对现任中、高级管理人员在履行岗位工作职责和岗位绩效目标实现过程中所表现出来的胜任力要素进行测量和评定，通过测评了解和掌握员工的工作“胜任度”，即人与岗位的匹配程度，为企业招聘、选拔、岗位安置、培训、职业规划等人才管理和开发工作提供有价值的参考，同时，帮助员工“认识自我”，明确工作中存在的差距和不足，不断改进管理工作，以实现企业人才效能的最大化。
二、考核范围：本方案适用于公司经理级以上人员三、考核原则：1、以能力为中心2、以胜任为目的3、以岗位职责为基础4、适应公司发展战略四、考核方式：采取“背靠背”填写调查问卷的方式进行360度考核，即自我评价、下属员工评价、同级评价、直接上级评价四方面对管理岗位人员的行为表现进行综合评价考核。
五、考核周期：因360度考核操作过程相对复杂，耗时长，成本高，因此不适合频繁组织，因此定为每半年进行一次。
六、考核实施程序：（一）设计考核问卷：要进行有效的考评，关键是要设计好考评问卷。
问卷内容的设计越具体，测评结果就越准确，测评内容的设计决定着是否能得到有用的测评信息。
问卷内容可以是与被考核者的工作情况密切相关的行为，也可以是共性的行为，或者二者的综合。
选定测评能力标准后，根据不同的行为表现制定评分标准。
针对中高层管理者的工作特点，从文化认同度、职业操守与自省意识、事业心、专业素养、管理能力与团队效率、执行与推动力、对个协调能力、团队塑造能力、培养下属能力、个人工作质量与效率等方面进行考核，填写《中高层管理者岗位胜任力测评问卷》（附表1）。
胜任力测评试题及答案
胜任力测评试题及答案一、胜任力概述胜任力是指一个人在特定领域内能够胜任并表现出色的能力和素质。
在职场中，胜任力是评判一个人是否适合某一岗位的重要指标。
为了准确评估人员的胜任力，各类胜任力测评试题应运而生。
在本文中，我们将提供一些胜任力测评试题及其答案，以帮助读者更好地了解和提升自身的胜任力。
二、沟通能力沟通能力是胜任力的重要组成部分，它涉及到人际交往、语言表达和信息传递等方面。
以下是一些与沟通能力相关的试题及答案。
试题1：请描述一次你成功解决冲突的经历，并说明你是如何有效沟通的。
答案示例：在我之前工作的公司，我参与了一个团队项目，与另一位成员在项目进程和方向上存在意见分歧。
我主动邀请对方进行面对面的讨论，倾听对方的意见并以互相妥协的方式解决冲突。
通过有效的沟通，我们找到了共同的解决方案，并成功完成了项目。
试题2：你如何与团队成员保持良好的沟通？答案示例：我认为良好的团队沟通需要及时、准确地交流信息。
我会定期组织团队会议，确保大家了解工作进度和职责分配。
我也鼓励团队成员提出问题和建议，积极回应他们的需求。
此外，我善于倾听他人的观点，与团队成员建立信任关系，以促进更有效的合作和沟通。
三、领导能力领导能力是在团队中发挥影响力、推动目标实现的能力。
以下是一些与领导能力相关的试题及答案。
试题1：请举一个你成功领导团队的例子，并介绍你是如何发挥领导作用的。
答案示例：在我之前的职位中，我被指定为一个跨部门项目的负责人。
为了成功领导团队，我首先制定了明确的目标和工作计划，并清晰地将任务分配给每个团队成员。
我注重团队成员之间的协作，鼓励他们分享想法和经验，从而促进创新和共同成长。
通过管理团队资源和引导团队方向，我们成功地完成了项目并获得了认可。
试题2：你如何激励他人并建立团队合作？答案示例：我认为激励团队成员的关键在于建立积极的工作环境和文化。
我常常以身作则，展示高度的工作热情和专业能力，以激发团队成员的积极性和自信心。
员工岗位胜任力测评方案
员工岗位胜任力测评方案
一、测评目的
（一）加强员工动态管理，优化员工队伍结构，提升员工整体素质，逐步建立和完善能上能下、能进能出的用人机制，为员工岗位晋升、调整提供依据。
（二）作为公司人力资源部门的一项常规工作开展，测评针对全体员工。
二、测评对象
（一）公司采购系统员工；
（二）店长。
三、测评内容
（一）采购系统员工测评内容为：
（二）店长测评内容为：
四、测评人员
工作能力及态度测评（360测评）具体测评人员如下表：
五、测度流程
（一）人力资源部拟定测评方案。
（二）人力资源部与测评对象所在部门负责人、经理室专项讨论测评方案后定稿。
（三）人力资源部组织开展测评工作并汇总归测评结果。
六、其他事项
（一）工作能力及态度测评（360测评）采取电子化测评方式，实名制。
（二）测评表（详见附件）直接由人力资源部收集汇总，测评过程完全保密。
（三）测评对象及所在部门不得干扰测评工作的开展。
岗位胜任力测评通用模型
岗位胜任力测评通用模型前言岗位胜任力测评旨在评估职业能力和技能水平，以此为基础客观地判断候选人是否适合某个岗位。
今天我们要介绍的是一个通用的岗位胜任力测评模型，该模型有助于评估不同岗位的候选人，包括技术、管理和销售等多个职业领域。
岗位胜任力测评模型该模型包含以下四个维度：能力维度能力维度包括候选人的技能、知识、经验和学历等因素。
对于专业技术型岗位，技能和知识可能是最重要的能力要求；对于管理和销售岗位，领导力和沟通能力可能更为关键。
行为维度行为维度包括候选人的个性、态度和价值观。
在评估候选人的行为维度时，需要考虑岗位的特点和团队文化，以确保候选人能够融入团队并发挥出最佳表现。
贡献维度贡献维度表示候选人对组织或团队的贡献。
此维度包括候选人的工作态度、工作效率、工作成果、创新能力和领导才能等方面。
潜力维度潜力维度描述了候选人的未来发展潜力。
这个维度不仅要评估候选人当前的能力和表现，而且也要评估候选人未来的潜力和成长空间。
以上四个维度可以互相补充和影响，相互组成了一个完整的岗位胜任力测评模型。
测评方法根据上述维度，我们可以采用多种方式来进行岗位胜任力测评。
以下是一些测评方法建议：面试面试是最常见的测评方法之一，它可以帮助招聘者更好地了解候选人的职业能力和素质。
招聘者可以根据候选人的回答和反应，来评估候选人的能力维度、行为维度和贡献维度。
测评中心测评中心是一种专业的测评方式，它可以通过模拟实际工作环境和工作任务，来评估候选人的能力维度、行为维度和贡献维度。
测评中心可以根据不同岗位的特点，设计出不同的测评任务和测评工具，以确保评估的精准度。
试用期评估试用期评估是一种比较经济简便的测评方式，它可以帮助招聘者在候选人试用期内，评估候选人的优缺点，以决定是否留用该候选人。
在试用期评估中，可以根据不同的岗位特点，确定评估标准和评估周期，以及评估结果的反馈和处理措施。
总结岗位胜任力测评是企业招聘和评估员工的一项非常重要的工作。
岗位胜任力测评的各种基本方法和手段[策划]
![岗位胜任力测评的各种基本方法和手段[策划]](https://img.taocdn.com/s3/m/74a60829b80d6c85ec3a87c24028915f804d8481.png)
岗位胜任力测评的各种基本方法和手段课程背景胜任力模型研究与应用的开创者麦克里兰认为：“我们从超级明星身上学到的东西最多”；管理学家彼得.德鲁克认为：“不能量化就不能管理”；战略大师加里.哈默认为：“把从每个经验中获得的观察进行扩大的能力是资源杠杆性运用的关键组成部分”。
胜任力模型的构建与测评是人才管理的两个关键问题，建模解决了人才“质的标准”，测评则解决了胜任力“量的测量与鉴定”，只有解决了这两个关键问题，人才管理才能收到事半功倍的效果。
课程对象企业高层管理者、部门负责人、人力资源管理者、胜任力构建项目负责人、招聘及培训发展负责人；课程收益→掌握胜任力模型设计的基本原则和和流程→掌握胜任力词条的编写技术→掌握胜任力模型构建的战略分析法→掌握胜任力模型构建的行为事件访谈法（BEI技术）→学会应用各种技术组合进行胜任力模型构建→掌握胜任力测评的各种基本方法和手段→学会应用各种测评技术综合地进行胜任力测评→掌握评价中心的构建流程与方法课程大纲第一部分胜任力模型构建的技术实务一胜任力的概述◇胜任力的缘起、发展与应用◇胜任力作为管理工具的内在价值（经营绩效）◇胜任力如何改善企业管理系统◇基于胜任力的“双面绩效”☆视频案例：GE的人才经营战略☆视频案例：华立集团人力资源管理的三大创新二胜任力词条编写技术◇胜任力词条的基本结构◇胜任力词条选择与定义◇胜任力维度、构面的组合（实证方向、心理学方向）◇行为的定义与描述（操作性定义）◇行为的等级划分☆练习：寻找“土狼”的基因——任正非给华为员工的一封信☆练习：分组按胜任力词条的完整结构编写胜任力词条三胜任力模型构建的战略分析法◇企业价值创造模式与胜任力√客户亲密型的价值创造模式需要什么样的胜任力√高效运作型的价值创造模式需要什么样的胜任力√产品领先型的价值创造模式需要什么样的胜任力◇企业业务战略与胜任力√根本变革与渐进变革战略各需要什么样的胜任力√回报战略与增长战略各需要什么样的胜任力√不同的业务战略组合需要什么样的胜任力◇企业不同成长阶段（如创业、扩张、规范化、巩固）所需之关键胜任力◇企业文化与胜任力☆视频观摩与练习：构建第二次创业的胜任力模型☆练习：根据不同的战略模式构建胜任力模型四胜任力模型构建的行为事件访谈法（BEI技术）◇定义绩效标准、选取效标样本◇BEI行为事件访谈法概述◇BEI行为事件访谈法的实施流程◇BEI行为事件访谈法的STAR提问技术◇STAR提问时的注意问题◇BEI编码技术◇数据处理与统计技术☆实战演练：学员扮演被访谈者与访谈者分组进行BEI访谈☆实战演练：某银行BEI访谈记录实例评估☆实战演练：胜任力编码五胜任素质建模的其他方法和工具◇标杆分析法◇问卷调查法（如何设计调查问卷、问卷统计分析）◇胜任素质辞典分析法◇胜任力模型构建的技术选择☆案例展示：某集团财务管理人员胜任力模型的构建☆案例展示：某公司核心胜任力模型的构建第二部分胜任力测评实务一胜任力测评的概述◇胜任力测评是什么◇胜任力测评的基本模式◇胜任力测评的关键术语（信度、效度、标准化、常模）二观察法◇日常观察法◇无领导小组讨论◇角色扮演☆视频观摩：无领导小组讨论☆视频观摩：角色扮演三访谈法◇传统访谈（BEI）◇即时计分访谈四测量法◇测验法◇问卷法◇心理投射技术◇文件筐测验五胜任力评价操作实务◇胜任力解构◇指标转化◇确定每项指标的测评方法和题目◇测验题目的试用与标准化六评价中心的构建◇评价理论体系◇评价标准体系◇评价方法体系◇评价专家体系◇评价题库体系◇评价反馈体系讲师介绍严正老师原华立集团人力资源总监、管理学院院长、清华大学总裁班、浙江大学总裁班特聘讲师、美国领导力研究中心认证讲师。
企业岗位胜任力及岗位胜任力测评
企业岗位胜任力及岗位胜任力测评企业岗位胜任力及岗位胜任力测评随着时代的发展，企业家们已经认识到员工的素质和能力是企业发展的核心竞争力之一，在招聘、培训和晋升中都越来越关注员工的岗位胜任力，即员工在岗位上具备的知识、技能、能力和个性特征等综合素质。
企业岗位胜任力的提升能够提高员工工作效率和生产效率，促进企业发展。
岗位胜任力测评则是一种科学、全面、客观的评价方法，能够全面了解员工在岗位上的能力和素质，为企业提高员工的工作效率和整体经营绩效提供有效保障。
一、企业岗位胜任力企业岗位胜任力是指员工在特定岗位上能够胜任工作的能力。
它不仅包括专业素质，还包含对工作环境与企业文化的适应能力。
企业岗位胜任力应该包括以下几个方面：1.专业素质专业素质是员工在所从事的职业活动中具备的专业技能、知识表现或行为方式，是工作中所需要的基本素质。
2.沟通能力员工在工作中需要与上司、同事和客户进行沟通，又需要在沟通中传递有效信息，沟通能力在现代企业中是非常重要的。
3.适应能力企业和工作环境的变化是不可避免的，员工需要具备良好的适应能力，能够迅速地适应变化的环境。
4.团队合作能力员工在工作中需要与其他人合作，需要配合其他人进行工作。
具有很好的团队合作能力的员工能够更好地完成任务。
5.自我管理能力员工需要良好的自我管理能力，能够处理好工作和生活中的压力与时间分配，使自己的工作发挥出最佳表现。
二、岗位胜任力测评岗位胜任力测评是以测评为基础，全面、科学和客观地评价员工的岗位胜任力的方法。
岗位胜任力测评能够帮助企业有效提高员工在岗位上的工作效率和生产效率，促进企业的经营发展。
岗位胜任力测评可以包括以下几个方面：1.技能测试技能测试是测验员工在所从事的职业活动中所具备的技能和知识的测试。
技能测试可以包括书面测试、口头测试、实际操作测试等。
2.能力测评能力测评是对员工从事某个职业活动时的个人潜力，以及应用个人潜力所实现的成就进行测试和评估。
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1 绪 论
选题的意义
现代企业的竞争说到底就是人才的竞争，拥有并且合理的利用人才，已成为企业生存和发展的关键因素。人力资源作为企业第一资源包括许多方面，归纳起来，可以概括为选人、育人、用人、留人。但是企业在注重如何选人、育人、用人、留人时，往往忽略了一个关键，那就是选人、育人、用人、留人的标准。从逻辑上讲，在讨论“如何”之前，应该先确定标准，只有在明确了要什么样的人之后，才能研究怎么得到这些人，并进一步发展他们。
在测评方法上，在分析原有测评方法存在问题的基础上加以改进与完善，使内部配置组合变得更加合理，运行效率和工作准确性更高，同时力求降低施测成本，并系统性地针对不同岗位、不同目的进行岗位胜任力测评设计，以期为企业提供借鉴意义。
在实施测评上，结合咨询公司的经验与做法，设计了测评的流程，并阐述了测评过程中应该注意的问题。
由此可见，在企业内部建立和发展胜任力模型，对员工的胜任力进行测评能够帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的素质发展和培养。人员的胜任能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长，两者相辅相成，不断更新。
论文的结构体系
本文以岗位胜任力及其测评的相关概念为基点，进行测评的必要性和可行性分析，重点研究如何构建具有理论和实践双重意义的胜任力模型，如何运用数学模型进行胜任力排序，以及如何实施测评等问题。本文研究的结构框架如图1-1所示。
图1-1 文章结构图
论文的研究方法
论文的研究方法
在构建岗位胜任力模型方面，在任务分析和工作分析的基础上，借鉴目前国内研究人员采用探索性的研究思路，面向测评主体，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分因素分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。同时也根据国外专家、学者提出的胜任力模型，演绎出具体的素质、能力要求，尝试性的将其纳入到人力资源管理中，进行相关人员的选聘、培训指导等。
看不见 自我形象 如自信
个性、 特质 如灵活性
内驱力、社会动机 如成就导向
图2-2 胜任力冰山模型
资料来源：HAY公司
在图中，作为冰山水面下的部分，就是我们通常所指的人的“潜能”，从上到下的深度不同，则表示被挖掘与感知的程度不同。在水下越深，通常越不容易被挖掘与感知。而在水面上的表象部分，即人的知识、技能与行为，则易于被感知。
岗位胜任力是20世纪70年代初期兴起于美国的一个管理概念。它是用来表征那些个体所拥有的导致其在某个岗位或职位取得优秀绩效的潜在特征的术语。目前，国内大多数企业还没有意识到岗位胜任力测评的重要性，即使一些有远见的企业已经开始使用岗位胜任力测评方法，将其纳入到人力资源管理体系，用于招聘、培训、绩效考核等工作当中，取得了一定的成效，但在实施的过程中也存在着很多的问题。有鉴于此，本文在前人理论研究的基础上，以岗位胜任力作为研究对象，系统地分析了在进行岗位胜任力测评中所存在的问题，并以此提出了相应的改进方法，以期能为企业解决现实问题提供借鉴。
（2）技能。指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。技能与能力是两个不同的概念。能力是个性心理特征之一，是指顺利成功地完成某种活动所必需的个性心理条件和心理特征。技能是从知识的掌握到能力的形成和发展的中间环节，技能的形成对能力的发展有着重要的促进作用。
（3）自我概念。指个人自我认知的结果，关于一个人的态度、价值观与自我形象。一个人的价值观，可以预测个人在一段时间有监督条件下人的行为方式。一个员工能否用胜任本岗位的工作，在岗位上能否有所建树、有所创造、有所发明、有所前进，有赖于较强的自我概念。
岗位胜任力的分类
大多数将胜任力分为全员核心胜任力、通用胜任力、专业胜任力三种类型。如图2-3所示。
图2-3 胜任力的分类
从企业发展的愿景和使命出发，形成企业的核心价值观和战略目标。基于核心价值观，亦即企业最基本的文化理念，形成企业全员的核心胜任力；而基于企业战略/商业目标，决定了在不同的组织分工与角色下不同的专业胜任力。这种专业胜任力，对于在金字塔形组织结构中处于高端的决策层来说，即为领导力研究；对于中间的执行操作层来讲，则是胜任力的研究；对于技术专家和非管理人员来说，则是任职资格的等级评定。而包含了企业核心价值观和文化理念的核心胜任力，则构成了各类专业胜任力的内核，属于组织精神和动力层面上的驱动因素，也构成了企业文化落地的有力载体。通用胜任力是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。这一体系是从组织远景发展目标出发全面回答了企业的 “让合适的人做合适的事” 的现实性要求，构成了企业胜任力系统、完整的序列。
摘 要
在市场环境瞬息万变、知识更新速度不断加快的21世纪，企业核心竞争力的形成与增强越来越依靠人力资源来实现，企业间的竞争已主要转化为对人才的竞争，人力资源管理已经成为企业发展的重要保证。而企业如何选拔胜任岗位需要的人才，如何确定胜任岗位需要的人才标准，如何考核现有岗位上员工的胜任能力及如何进行胜任能力测评成为企业人力资源管理的关键所在。因此岗位胜任力测评以其对核心竞争力形成与发展的特殊贡献，获得了众多人力资源管理研究者与企业的关注。
岗位胜任力的构成要素
一个人的岗位胜任力就好比一座冰山，浅层的知识和技能只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。因此岗位胜任力的构成要素包括知识、技能、自我概念、特质、动机五个要素。如图2-2所示。
看得见 知识
技能 海平面
价值观、社会角色 如客户满意
（1）知识。一个人在某一特定领域的专业知识。在企业中从事各种岗位工作的员工，他们要高质量高效率地完成本岗位的工作任务，就必须掌握生产经营活动中所需要的各种相关知识。知识是员工胜任本岗位工作职责所必需的条件，但员工的绩效是否显著突出，事业能否取得成功，难以用其知识水平的高低进行测试和区分。判断知识的测验，常常无法连带测出实际的工作绩效，因为表面知识和技巧的测量，无法真正与实际运用在工作上的知识及技巧相提并论。
对胜任力定义较完整的是美国心理学家斯潘瑟（spencer），他认为胜任力概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观、浅层的知识和技能。因果关系指胜任力能引起或预测行为或绩效。一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任力能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效。效标参考是指胜任力能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任力定义中一个非常关键的内容。一种胜任力如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任力。
此外，胜任力与胜任力模型是将人力资源战略和组织整体战略紧密结合的一个重要工具。由于胜任力产生于组织的整体战略，体现了组织在战略层面上对个体的素质需求，而胜任力又贯穿于整个人力资源管理中，因此，通过胜任力模型能确保组织的人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更好的服务，并根据组织的战略目标和业务重点的调整及时对胜任力模型进行调整。
在进行胜任力测评方面主要根据国内外关于人才测评的方法，对其进行分析比较，并结合企业特征导入测评工具；将测评方法与胜任力模型紧密结合，同时使用层次分析法确定指标权重，进行排序；最后，结合案例研究增强岗位胜任力测评的实践性。
论文的创新点
本文的创新之处是在测评指标体系的设计上，提出“整合法”来建立胜任力模型，确定测评要素。由于胜任力属于舶来品，已经建立好的胜任力模型很可能会出现“水土不服”的现象。因此本文总结前人建立模型的方法并进行分析，针对国内使用胜任力模型存在的问题，注重模型的本土化建设，与国内企业的经营特点等因素紧密结合，以市场为导向，以企业化的方式来运作，提高测评的适用性。
（4）特质。身体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应，是个人的某种倾向而导致的某些行为，如自信、压力的忍受度、做事谨慎小心、关于倾听别人的意见、工作有毅力能持之以恒等等。
（5）动机。一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头。它能推动人追求或者避开某一事物，开始或停止某一种活动。动机会指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离。
值得注意的是，员工个体所具有的胜任力有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任力，因此并不是所有的知识、技能、能力和特质都属于岗位胜任力。企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作，确保其发挥最大潜能的胜任力要素，并以此为标准来挑选员工。假设个人的胜任力为A，岗位工作要求为B，组织环境为C，那么岗位胜任力就是A、B、C三部分的交集。
2 企业岗位胜任力及岗位胜任力测评的含义
岗位胜任力
岗位胜任力的
胜任力概念的发展经历了一个螺旋上升的过程，在20世纪70年代之前，虽然关于胜任力也有过一些研究，但是均难以获得引人注目的突出成果。“胜任力”这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家大卫·C·麦克利兰（David ）《测验胜任特征而不是测验智力》（Testing competence rather than intelligence）的文章中。他认为传统的智力测验、性向测验和学术测验等都不能预测复杂工作和高层职位工作绩效或者生活中的成功，而且还常常存在对少数民族、妇女和社会地位低下的人的偏见和歧视，而“胜任力”从第一手材料直接发掘真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，可以克服上述缺陷，这一概念为人力资源管理作出了实质性贡献。
解决上述问题最好的途径就是建立胜任力模型，测评岗位胜任力，将胜任力作为企业人力资源管理的核心和基础。岗位胜任力及其模型从招聘选拔、绩效管理、个性化培训到员工的职业发展等方面有效的支持人力资源的各项工作。美国心理学家赫克的对比试验发现，任意选拔经理的正确率为15%，经过管理部门提名而选拔的正确率可达35%，而经过管理部门推荐并结合胜任力测评技术选人的准确率则达到76%。因此，有必要建立科学的岗位胜任力测评体系，使人力资源管理的各项工作有一个统一的、可衡量的标准，确保选人、用人、育人、留人的科学性、公平性和合理性。