外企绩效管理操作实务
绩效管理的实务操作指南
激励措施：制定激励措施，如奖 金、晋升、表扬等，以激发员工 的积极性
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制定计划：制定具体的绩效改进 计划，包括时间表、责任人等
反馈与沟通：及时反馈绩效结果， 与员工进行沟通，了解他们的需 求和困难，共同制定改进措施
绩效管理的关键要素与技巧
有效沟通与反馈
沟通方式：面对面、电话、邮件等 沟通内容：工作进度、任务完成情况、问题与建议等 反馈方式：口头、书面、会议等 反馈内容：工作表现、改进建议、激励措施等
绩效管理流程复杂，耗时耗力 绩效考核指标过多，难以量化和评估 绩效管理工具和系统成本高，维护困难 绩效管理培训和咨询费用高，效果难以保证
绩效管理的未来发展趋势与展望
数字化与智能化技术的应用
人工智能技术的应用：通过AI技 术进行数据分析和预测，提高绩 效管理的准确性和效率
云计算技术的应用：通过云计算 技术实现数据的存储、处理和共 享，提高绩效管理的灵活性和便 捷性
极性
绩效管理的实施过程
目标设定与计划制定
确定绩效目标：根据公司战略和部门目标，设定具体、可 衡量的绩效目标
制定绩效计划：根据绩效目标，制定具体的绩效计划，包 括任务、时间、责任人等
设定绩效指标：根据绩效目标，设定具体的绩效指标，包 括数量、质量、时间等
制定绩效标准：根据绩效指标，制定具体的绩效标准，包 括合格、优秀等
公正性与透明度
公正性：确保绩效评估的公平性和客观性，避免偏见和歧视 透明度：让员工了解绩效评估的标准、流程和结果，增强信任和合作 反馈：及时向员工提供反馈，帮助他们了解自己的绩效和改进方向 激励：通过绩效评估激励员工提高工作表现，实现个人和组织目标
数据化与量化管理
绩效管理操作实务讲解版PPT课件
过程辅导
考核实施
绩效计划
指标设计
绩效考核
绩效面谈
绩效改进
结பைடு நூலகம்运用
制度体系
第二讲 绩效管理操作九步法
重点： ➢ 理念先行，技术在后 ➢ 解析战略及年度经营计划 ➢ 依据年度目标制订战略地图 ➢ 用价值树法对进行目标分解 ➢ 建立纵向与横向目标体系 ➢ 设计科学合理的考核绩效指标 ➢ 不可缺少的绩效反馈与面谈 ➢ PDCA，持续对下属进行改进 ➢ 正确运用绩效考核结果 ➢ 制订适合企情的绩效管理制度
第一步：理念先行，技术在后
领导者
让绩效管理为战略助力
高层管理者
全员推行全面绩效管理
中层管理者
绩效管理让我们越来越轻松
员工
自我管理、自我超越、自我成长
第二步：解析战略及年度经营计划
总体目标
整体计划
经营构想
现状分析
高利润产品
目标市场
第三步：依据年度目标制订战略地图
财务方面
增加销售收入
愿景 文化价值观 战略发展目标 获取最大资产收益
错误
不允许使用形容词 例如：了解、认识、熟悉等 复杂，模糊的衡量标准 “把部门固定花费控制在预算之内”
指标要点：
1、要什么考什么 2、能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化， 尽量流程化 3、员工达成一致 4、具有一定的挑战性
演练：8+1法建立KPI绩效指标库
指标定义
计算公式
要点说明
指标权重
考核标准
直接下属
问题：某些目标不是由某一两个部门所能承担的，其责任如何划分？
第六步：设计科学合理的考核绩效指标
KPI指标
项目类
任务/流程类
能力素质类
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册(精装版).doc
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版绩效管理操作手册目录第一部分:绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分:关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分:绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分:绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程.绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1)就目标及如何达到目标需要达成共识.（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
(3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样.在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序—-是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质-—绩效管理循环的过程是绩效改进的过程—-绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬.(一）绩效管理中的计划1. 制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种(1) 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。
绩效管理操作实务
示图
组织的使命
组织的发展战略
每个职务的责任
业务单元的目标
组织的目标
个人的绩效
团队的绩效
组织的绩效
管理者为什么需要绩效管理？
管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中 的员工，并取得他们对目标的认同
管理者需要有机会告诉员工自已对他们的工作 期望，以及各项工作的衡量标准是什么
管理者还需要掌握必要的信息，如员工需要得 到什么样的支持，在哪些方面还有待提高
收集绩效信息
在绩效期间内，主管应收集员工作绩效 的有关信息，包括： 1.工作目标或任务完成情况的信息 2.来自其他部门或员工的积极的和消极 的信息 3.工作绩效表现突出的行为 4.绩效有问题的行为表现等
进行绩效评估
在2004年7月和2005年1月，对本绩效期 间内员工的绩效表现做出评价，主要由 员工的直接主管进行考核
员工为什么需要绩效管理？
每个员工在内心都希望能够了解自已的 绩效，了解自已的工作做的怎么样，了 解别人对自已的评价，了解自已目前有 待于提高的地方
员工需要自已的工作绩效得到别人的认 可和尊重
如何进行绩效管理？
制定绩效计划
进行绩效沟通
收集绩效信息 进行绩效评估
绩效诊断和辅导
制定绩效计划
确定关键绩效指标的原则 1.具体 2.可度量的 3.可实现的 4.现实性 5.有时限
持续的绩效沟通
绩效目标制定完成后，管理者应帮助员实 现目标，并与员工就如何完成各项工作保持充 分沟通。每季度最少有一次正式的沟通，时间 不少于半小时，并在日常工作中保持随时的沟 通。沟通的内容主要有： 1.工作的进展情况怎么样 2.哪些方面的工作进行的好 3.哪些方面遇到了困难或障碍 4.面对问题，须对工作目标和达成目标的行动 做出哪些调整 5.管理者可以采取哪些行动来支持员工
外企绩效管理实务操作剖析课件
外企绩效管理具有国际化、标准化、精细化、个性化等特点，注重与国际接轨，遵循通用的管理原则和方法， 强调精细化管理，并根据企业实际情况进行个性化调整。
外企绩效管理的目的和意义
目的
外企绩效管理的目的是通过提高 员工绩效，促进企业发展，实现 企业战略目标。
意义
外企绩效管理对于提高员工工作 积极性、增强企业竞争力、推动 企业可持续发展具有重要意义。
3
提供培训和发展机会
为了帮助员工更好地完成工作，外企会 为员工提供必要的培训和发展机会。这 些培训和发展机会可能包括技能培训、 领导力培训等。
绩效考核评价
制定明确的考核标准
外企会为每个员工的绩效制定明确的 考核标准，以便对员工的绩效进行客 观、公正的评价。
定期进行绩效评估
根据评估结果进行奖惩
外企会根据员工的绩效评估结果进行 奖惩，对于表现优秀的员工给予奖励 和晋升机会，对于表现不佳的员工进 行提醒、辅导或调整岗位。
外企绩效管理实务操作剖 析课件
目录
CONTENTS
• 外企绩效管理概述 • 外企绩效管理的核心内容 • 外企绩效管理的操作流程 • 外企绩效管理的关键技巧与注意事项 • 外企绩效管理的成功案例分享 • 外企绩效管理的未来发展趋势与挑战应对策略
01
外企绩效管理概述
外企绩效管理的定义与特点
定义
外企绩效管理是指在外资企业中，通过制定和实施一系列绩效管理策略、制度、流程和方法，以提升员工绩效 、促进企业发展为目标的管理活动。
01
持续沟通
在绩效辅导过程中，保持与员 工的持续沟通，了解他们的工 作进展和遇到的问题。
02
提供支持
为员工提供必要的资源和支持 ，帮助他们克服工作中的困难 。
企业绩效管理操作实务
监控与调整
定期对绩效进行评估和监控， 及时调整行动计划，确保目标 的实现。
激励与反馈
根据绩效评估结果进行激励或 提供反馈意见，促进员工改进 和提高。
绩效管理的意义
提高员工的工作积极性和主动性
提升企业整体绩效
通过设定明确的目标和奖励机制，激发员 工的工作热情和动力。
通过优化资源配置和激励优秀员工，提高 企业的整体效率和效益。
01
03
收集信息
通过各种渠道收集被考核者的绩效表 现信息。
结果反馈
将考核与评价的结果反馈给被考核者 ，并针对结果进行沟通，制定改进计 划。
05
04
进行考核与评价
根据收集的信息，对被考核者进行公 正、客观的考核与评价。
06
绩效反馈与改进
反馈与改进的要点
及时性
反馈应当及时，以便员工能够迅速了解 自己的工作表现，及时调整和改进。
促进员工个人发展
增强企业竞争力
通过绩效评估和反馈，帮助员工了解自己 的优势和不足，为个人职业发展提供指导 和支持。
有效的绩效管理能够提高企业的战略执行 力和市场竞争力，使企业在激烈的市场竞 争中立于不败之地。
02
设定绩效目标
目标设定的原则
SMART原则
目标应该是具体（Specific）、可衡量（Measurable） 、可达成（Achievable）、相关（Relevant）和有时限 （Time-bound）的。
目的
提高员工的工作效率和工作质量 ，促进企业整体绩效的提升，增 强企业的竞争力和可持续发展能 力。
绩效管理的流程
制定行动计划
为实现目标制定具体的行动计 划，包括时间表、责任人、资 源等。
绩效评估
外企绩效管理实务操作.pptx
绩效考核的内容
• .业绩 • .态度 • .能力 • 管理目标
绩效考核的权重
• 要根据实际的情况定，无标准
哪些方面涉及权重
• 据美国的一项调查显示，在BUILD TO LAST （打造百年老店）的跨国企业集团 中，GE、IBM等，见下表
普尔斯马特的绩效考核
评估结果分布
自然分布 正态分布 有弹性的正态分布（小部门）
第四单元
• .制定目标 • .实施目标 • .评估 • 奖罚
固定工资与浮动工资的比率
• 4：6 • 3：7 • 2：8 • 1：9
评估之后
• 兑现报酬PAY FOR SALARY • 职 务 发 展 晋 升 CAREER
ADVANCEMNET PROMOTION • 技术等级 TECHNOLOGY LEVEL • 解雇TERMINATION
• 员工草拟 收集其他信息 草拟业务目标、发展目标 理解行为目标 主管理解管理目标
• 正式讨论（双向） 讨论业务目标、发展目标 检查行为目标的理解 主管检查管理目标的理解
• 修订存档 员工修订目标 双方签字存档 主管提交到HR
• 目标的周期 – 根据企业和工种可以为3个月到1年
第二单元：实施目标
定性的衡量标准 • 有时候定性的衡量指标比定量的衡量标
准更重要 • 定性的衡量标准可以被监督/矫正（上级
主管介入、委员会）
制定目标步骤
• 方法一：主管撰写——主管与员工交 流——主管定稿——双方签字
• 方法二：主管目标概述——员工撰写— —主管定稿——双方签字
目标设定过程举例：
• 预先沟通 自己的目标 衡量标准 背景
外企绩效管理实务操作
外企绩效管理实务操作
外企绩效管理实务操作什么是绩效管理？绩效管理是一种系统性的方法，用于衡量和改进团队和个人的工作成果和表现。
它包括制定目标、评估员工表现、提供反馈和培训，并制定行动计划以提高员工表现。
绩效管理是一种相对成熟的人力资源管理方法，已经被广泛应用于企业中。
为什么绩效管理如此重要？对于企业来说，绩效管理的实施有以下三个主要好处：1.提高员工表现和士气：通过制定具有挑战性和可衡量的目标，员工更方便地了解预期的工作目标，并得到必要的支持和反馈。
这有助于提高员工的动力和投入，增强他们对工作的热情和责任心。
2.帮助企业识别和培养优秀员工：通过评估员工表现，企业可以快速发现和表彰那些工作出色的员工，并给予适当的鼓励和奖励。
此外，通过为每个员工制定培训计划，可以为员工提供必要的技能和知识，帮助他们在未来的工作中获得更好的表现。
3.促进组织目标实现：通过制定和识别重要的工作目标，绩效管理有助于确保组织中的每个人都在向同一个方向努力。
通过制定有效的目标和管理计划，能够充分利用员工的资源和才能，实现组织目标的实现，从而增强企业的竞争力。
外企绩效管理实务操作为了实现绩效管理的目标，外企需要遵循以下步骤进行绩效管理：制定目标和计划首先，制定目标和计划。
任职者和直接上级应该坐下来评估职位的责任和任务，并确定恰当的职位目标。
目标应该要清楚明确，目标达成后需要收集的数据应该明确标记。
此外，每个职位的绩效计划应该在一开始就完全到位，并应该包含达成目标的必要条件和支持。
评估表现其次，评估表现。
对于工作任务中的每个目标，应该设定适当的达成标准，并在期望时间内收集关键数据。
初步评估后，搜集候选人的工作成果和资料，然后在适当的时间和最佳实践方向下与任职人员举行会谈，确认其表现。
提供反馈和培训然后，提供反馈和培训。
通过及时、具体和有建设性的反馈，能够增强员工的自律性，为他们的进一步发展提供重要的燃料。
反馈应该直接指向需要改进的行为或结果，并指导员工创造更好的结果。
亨威集团绩效管理实操手册
目标A
绩效考核目标分解示意图
公司目标 目标B
A部门目标
B部门目标
目标C C部门目标
A下属目标
B下属目标
C下属目标
第二步 指标设计与目标设定
指标设定公式： 指标＝团队目标+关键职能+横向协同+上级交办
目标设定原则： ① 遵循“跳一跳，摘果子”“跳起来够得着” ② 遵循“五化”
量化
细化 流程化 标准化 信息化
情境二： 经理：你辛苦了，最近看到你非常辛苦，多注意身体。但我已比 较关心项目进度问题，我们共同研究一下解决之道，好吗？ 工程师：主要是项目难度大，异常多，人员不稳定。 经理：我想你也是遇到难题了，现在我们一起看——难度大我们 应该怎么办？1、2、3、——异常多怎么办？1、2、3、——最后 看人员不稳定有哪些解决方法？1、2、3、 工程师：感谢经理，我现在有些思路了，我报一份改善计划给 您—— 经理：你把这些问题列出来，哪些是需要我帮你解决的？你尽快 交给我，我会协助你解决的，我们共同来克服这些问题，达成目 标。
道 术 法 体 用
以道为常 以术为用 以法为本 以体为纲 结果导向
道理 体现 规范 特点 公平
思想 方法 约束 层级 合理
绩效管理之“道”
目标分解 指标设计
机制：绩效管理体系
组织设计
使命
业务流程
战略分析：行业、阶段、模式等。
目标导向
原则、计划
团队指标
愿景
个人指标 信息系统：载体
过程：考核、反馈、辅导、面谈
抓住员工的心理进行沟通
1、对自尊心强的员工。要多给予理解，尊重他敏感的自尊心，讲话谨慎，不当众指责、 批评他。 2、对待喜欢唠叨的员工。布置工作时要一清二楚，适当放权，让他自己处理问题，轻 易不要表态，改变他的依赖心理。 3、对待高傲的员工。需要冷静的和他交谈，就事论事，避免争执。必要时采用先礼后 兵的方法。 4、对待以自我为中心的员工。要确保公平，把团队中每个人的责任与利益都想大家说 清楚，让他知道该做什么，做了这些能得到什么。 5、对待不自信的员工。需要经常认可他们的工作，通过鼓励提高他们的工作自信心。
世界名企KPI绩效管理操作手册
世界名企KPI绩效管理操作手册第一局部绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所到达的阶段性结果以及在到达过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地到达目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改良与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：〔1〕就目标及如何到达目标需要达成共识。
〔2〕绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
〔3〕绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标开展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改良？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效〞不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改良，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点表达在以下几个方面：☆方案式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——表达在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改良——改良与提高绩效水平——绩效改良的目标列入下期绩效方案中——绩效改良需管理者与员工双方的共同努力——绩效改良的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改良的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：方案、辅导、评价、报酬。
企业绩效管理操作实务
企业绩效管理操作实务汇报人：2024-01-06•企业绩效管理概述•绩效管理体系•绩效管理工具与技术目录•绩效管理实践与案例•绩效管理的挑战与未来发展01企业绩效管理概述企业绩效管理是一种系统的方法，旨在通过制定目标、评估绩效、提供反馈和奖励优秀表现等方式，提升企业的整体绩效。
定义确保企业战略目标的实现，提高员工的绩效水平，促进企业的可持续发展。
目标定义与目标010204提高员工的工作积极性和主动性，增强员工的归属感和忠诚度。
帮助企业实现战略目标，提高企业的竞争力和市场地位。
促进企业内部沟通与协作，提高整体运营效率。
为员工晋升、薪酬调整等人力资源决策提供依据。
03目标明确公平公正及时反馈激励与约束01020304确保绩效评估的目标与企业的战略目标保持一致。
确保评估过程公平、公正，避免主观偏见和歧视。
及时为员工提供绩效反馈，帮助员工了解自己的表现和改进方向。
建立有效的激励机制和约束机制，鼓励优秀表现，改进低绩效。
02绩效管理体系制定明确的目标根据企业战略和业务计划，制定具体的、可衡量的绩效目标，确保员工明确了解自己的工作要求和期望。
设定合理的权重根据各项工作的优先级和重要程度，为各项绩效目标设定合理的权重，以突出重点。
制定行动计划为实现绩效目标，制定具体的行动计划，包括资源分配、时间安排等，以确保目标的可实现性。
在绩效实施过程中，保持与员工的持续沟通，及时了解员工的工作进展和困难，提供必要的支持和指导。
持续沟通与监控根据实际情况和环境变化，适时调整行动计划和目标，以确保绩效实施的有效性。
调整与优化对员工的工作表现和成果进行记录和数据收集，为后续的绩效考核提供依据。
记录与收集数据根据绩效目标和行动计划，制定具体的考核标准，确保考核的公正性和客观性。
制定考核标准进行考核评估考核结果反馈按照考核标准对员工的工作表现进行评估，综合考虑定量和定性指标，确保评估的全面性。
将考核结果及时反馈给员工，帮助员工了解自己的工作表现和不足之处。
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Anchored
Rating
– Behavior Observation Scale(BOS)
MBO例子：技术支持
BARS例子：客服关系
BARS例子：客服关系
ห้องสมุดไป่ตู้较及应用
关键事件法
WHAT：举出有代表性的例子 WHY： WHEN：适用于所有的目标，尤其
是态度类目标，主管类目标
评估步骤
收集客户意见 收集同事、下属意见 员工自评 主管决策 与员工约好面谈时间 员工事先阅读评估表 面谈 签字归档
业绩滑坡的职工
• 绩 效 提 高 计 划 PEFORMANCE IMPROVEMENT PLAN（PIP）
• 执行 30-60天 谨慎沟通 类似表格，注明辅导时间，员工签字 目标及标准不变 不能调动、加薪 两年中只能有一次
PIP结果
完成：回归正常 未完成：解雇、换岗、降级 拒绝：开除
PIP适用于哪些员工
• 店长、部门经理级 • 部门经理以下
谢谢大家！ 欢迎提问！！
•
1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.9. 1920.9. 19Saturday, September 19, 2020
•
2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。01:5 8:2401: 58:2401 :589/1 9/2020 1:58:24 AM
绩效管理的作用
• 对公司 • 对主管 • 对员工
Performance Management：A Progress Report，？ Harvard Business Review
• Juan 博士研究显示，使用绩效管理的公 司比不使用绩效管理的公司有： 更高的利润 更好的现金流量 更强的股票表现 更高的股票价值
• 员工草拟 收集其他信息 草拟业务目标、发展目标 理解行为目标 主管理解管理目标
• 正式讨论（双向） 讨论业务目标、发展目标 检查行为目标的理解 主管检查管理目标的理解
• 修订存档 员工修订目标 双方签字存档 主管提交到HR
• 目标的周期 – 根据企业和工种可以为3个月到1年
第二单元：实施目标
评估结果分布
自然分布 正态分布 有弹性的正态分布（小部门）
第四单元
• .制定目标 • .实施目标 • .评估 • 奖罚
固定工资与浮动工资的比率
• 4：6 • 3：7 • 2：8 • 1：9
评估之后
• 兑现报酬PAY FOR SALARY • 职 务 发 展 晋 升 CAREER
ADVANCEMNET PROMOTION • 技术等级 TECHNOLOGY LEVEL • 解雇TERMINATION
•
3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.9.19 01:58:2 401:58 Sep-201 9-Sep-2 0
•
4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 01:58:2 401:58: 2401:5 8Saturday, September 19, 2020
•
5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.9.19 20.9.19 01:58:2 401:58: 24Sept ember 19, 2020
外企绩效管理实务操作
普尔斯马特会员商店的历史
• 1954年 Sol Price创立美国第一家Fed Mart 连锁折价商店概念，世界上最大的会员 制连锁超市
• 1996年 北京普尔斯马特会员购物企业中 心注册成立，到现在已经有18家。
绩效管理的流程
• 制定目标 • 实施目标 • 评估（绩效考核） • 奖惩管理
HEWITT 1994调查
•
有绩效管理系统
• 销售额增长率
2.1%
• 净资产回报率
10.2%
• 股东回报率
7.9%
无绩效管理系统 1.1% 4.4% 0.0%
第一单元
• 制定目标 • 实施目标 • 评估 • 奖罚
员工的目标从哪里来
• 员工的目标从哪里来 公司目标 主管目标 客户的意见 同事的意见 员工的意见 职位说明书 市场/同行/对手
目标的要求SMART
• Specific • Measurable • Agreed upon • Realistic • Time bound
衡量指标 定量
数量 质量 成本 耗时
衡量指标 定性
客户接受——权威 主管批准——权威 同事/客户反馈——他人 专家/委员会认可——权威
衡量指标总结
• 尽量找出定量的衡量标准 • 没有定量的衡量标准时，要坚决地使用
绩效不令人满意的员工 不必等到年底 不含试用期
绩效考核的内容
• .业绩 • .态度 • .能力 • 管理目标
绩效考核的权重
• 要根据实际的情况定，无标准
哪些方面涉及权重
• 据美国的一项调查显示，在BUILD TO LAST （打造百年老店）的跨国企业集团 中，GE、IBM等，见下表
普尔斯马特的绩效考核
定性的衡量标准 • 有时候定性的衡量指标比定量的衡量标
准更重要 • 定性的衡量标准可以被监督/矫正（上级
主管介入、委员会）
制定目标步骤
• 方法一：主管撰写——主管与员工交 流——主管定稿——双方签字
• 方法二：主管目标概述——员工撰写— —主管定稿——双方签字
目标设定过程举例：
• 预先沟通 自己的目标 衡量标准 背景
激励 反馈 发展
第三单元
• .制定目标 • .实施目标 • .评估 • .奖惩
评估
• .评估方法 • .评估步骤 • .面谈要点 • 结果分布
评估方法
目标管理法
• Management By Objective(MBO)
行为固定法
• Behaviorally Scale(BARS) 行为观察法
360度
• 何时使用：通常在一定层次以上；打分的角度不同： 业绩（上级/客户）、行为（上级/同事）、能力（上级 /客户）、管理（下级）
什么是360度反馈：上级60%、同事 20%、下级20%、客户。。。
目的：考核与奖惩、晋升 目的：发展目标（可以发现培训需
求）
考核等级的设定
• 最好为5级：优、良、中、差、劣
•
6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 9月19 日星期 六上午1 时58分 24秒01 :58:242 0.9.19
•
7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年9 月上午1 时58分 20.9.19 01:58S eptember 19, 2020