实务绩效实务绩效考核及绩效管理
绩效管理实务
工作计划PPI考核
关键指标KPI考核
点
体系建立简便 目标明确，能较好支持公司 易于操作，考核成本低 战略 与计划相衔接，促进工作任 客户导向、量化考核、结果 务的完成 导向 只需要建立公司计划管理体 考核抓住关键，指挥棒作用 系就可实施，是走向规范化 明显 的良好选择 对中层干部的能力要求稍高 人力资源不足的企业在为员 工制定月度或季度计划时存 在较大的难度 与战略存在脱节的现象，在 公司战略的落地的过程中， 会有所遗漏，绩效考核导向 不明，指挥棒作用不明显 体系建立相对复杂，寻找合 适的KPI指标难度较大 操作难度较大，考核成本较 高，需要较好的管理基础 对管理者素质要求高，要求 管理人员的管理思路清晰， 可以为下属制定绩效计划 在企业管理不太规范，未建 立公司计划管理体系的情况 下不适用
指标名称
指标定义或计算公式
计分方式
责任岗位
考核说明
签约额
当期销售签约金额
比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标 得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加 减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标 得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加 减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标 得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加 减1分
描述法:具体标准见考核表
稳定的 高质量
战 略
总经理
定 性
年度
5
绩效管理的过程辅导与信息收集—动态的绩效沟通
沟通的内容
公司精神
工作的进展情况怎么样？ 是否朝预定的目标进行？ 如何纠正方向偏离？ 哪些方面的工作进行得好？ 哪些方面遇到困难或障碍？ 讨论目标是否需要调整？ 可以采取哪些行动来支持员工？
绩效管理实务DOC
目录第1讲绩效管理如何为企业带来竞争优势为什么员工的表现不尽人意员工开始工作之前的原因员工开始工作之后的原因预防性管理绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势绩效管理带给企业的六大竞争优势绩效考核和绩效管理绩效考核绩效管理绩效管理系统的益处对个人的利益--Benefits to Individual对经理的利益——Benefits to Manager对公司的利益——Benefits to Company第2讲困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法员工为什么要离职企业竞争优势——发掘和留住人才提高竞争优势的人力资源管理实践员工离职的两大因素员工离职因素之一一线经理导致员工离职员工离职因素之二绩效考核系统不合理绩效考核为什么“烦”第3讲绩效考核流程绩效考核的大流程什么是“大流程”大流程的步骤步骤1 获取对该系统的支持步骤2 选择适当的评估工具步骤3 选择评定者步骤4 确定评估的时间安排步骤5 保证评估公平绩效考核的小流程第4讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的分工HR和直线经理的角色分工人力资源部同直线经理之间的矛质人力资源管理部(HR）的角色分工直线经理的角色分工绩效考核培训的策划及实施经理培训——“模块制”经理培训的实施绩效考核的三大类型品质主导型行为主导型效果主导型第5讲常用的绩效考评方法（一)雇员比较系统排序法（Ranking Method）平行比较法（Paired Comparison Method）硬性分布法（Forced Distribution Method）雇员比较系统的优缺点尺度评价表法（Ration Scale Method）定义尺度评价表法的优缺点行为定位等级评价法（BARS）定义行为定位等级评价法的五个步骤定位等级评价法的优缺点第6讲常用的线效考评方法（二)行为观察量表法(BOS)定义行为观察量表法行为观察量表法的优缺点关键事件法（Critical Incident Method）定义记录关键事件的STAR法关键事件的优缺点及时反馈第7讲常的绩效考评方法(三）定义与来源目标管理的步骤如何衡量目标目标管理的优缺点第8讲绩效考评中常见的十大误区及避免方法（一）误区1——像我误区2——晕轮效应误区3——人情压力误区4——宽厚性误差与严厉性误差误区5——相比错误第9讲绩效考评中常见的十大误区及避免方法（二）误区6-—盲点误区7——近期行为偏见误区8——从众心理误区9——趋中趋势误区10—-个人偏见定势第10讲如何做好绩效评估前的准备工作绩效考评前的准备工作绩效考评的误差情景因素个人因纱做好评估讨论的准备绩效评估讨论前的注意事项绩效评估讨论中应注意的事项绩效评估讨论后的注意事项第11讲绩效考核的推荐模式和如何设定高明的目标（之一)“四个模块”考评的原则第12讲绩效考核的推荐模式和如何设定高明的目标（之二）如何设定SMARTSMART的概念新员工目标设定目标设定模式标准与目标的区别设定目标的四个要素设定目标的四个要素要素一用精确的描述性的语言要素二使用积极的动词要素三保证目标说明准确要素四采用简单而有意义的衡量标准如何使用目标设置与绩效检查表举例说明一目标设定举例说明二绩效检查举例说明三销售人员的高明的目标举例说明四研究开发人员举例说明五管理人员要注意什么第13讲如何在考评中进行有效的反馈如何进行反馈反馈时的特征反馈的两种方法反馈的两种类型积极的反馈——正面指导反馈建设性反馈接受反馈如何接受反馈反馈的五个步骤第14讲如何在考评中进行技能评估技能评估的目的技能的分类什么叫硬技能什么叫软技能用定量方法评估硬技能技能评估注意的问题用定性的方法评估软性技能软技能的评估软性技能技能评估与培训组织冰山第15讲如何根据技能评估制订员工的发展规划如何根据技能评估设定员工的发展规划制订发展计划制订员工发展计划需要经历的过程谁来负责员工的规划正确理解培训员工发展规划的四个误区第一个误区要我培训第二个误区把培训办成赶场第三个误区培训是为了利用你，提拔你第四个误区培训就是上课判断成功绩效管理的方法第16讲考评结果的利用考评结果的统计与分析考评结果的统计考评结果的分析普遍高分普遍低分如何应对绩效考评的四种结果考评中的四种结果如何应对这种种结查三种评估结论的运用如何对等考评“优秀”者如何对等考评“满意”者如何对等考评“不满意"者课程目标通过对本讲程的学习惯于,您将掌握：✹了解绩效管理带来的竞争优势✹掌握绩效考核的设置流程、类型、模式✹熟练掌握管理过程中的目标设定、评分、反馈等技巧✹学习避免绩效管理系统中的误区✹掌握如何利用考评结果做好后续工作--员工职工业生涯规划和人才梯队计划课程测试如果你赞成下面关于绩效管理的说法,请选择：A．将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工,并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力.B．监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出。
绩效管理实务文件资料
绩效管理实务文件资料绩效管理实务文件资料绩效管理是企业人力资源管理中不可或缺的重要环节。
企业要想实现规范化、科学化的绩效管理，需要建立完善的绩效管理实务文件资料。
在实际应用中，这些文件资料包括以下方面：一、绩效管理政策绩效管理政策是绩效管理的基础性文件，其目的是明确绩效管理的目标、原则、程序和方法，保证企业绩效管理的科学性和可操作性。
该文件一般应包含以下内容：（1）绩效管理的目标和原则。
明确绩效管理的目标与效果，使绩效管理可落实到企业实际操作中，避免片面性、随意性等问题。
（2）绩效管理的权责划分。
明确绩效管理的主体、责任部门和相关工作事项，并提供绩效管理各环节的流程图。
（3）绩效管理的评选标准。
依据企业实际情况确定评核标准，根据岗位性质和不同层级制定不同的权重体系，确保评选结果公平、公正、合理。
二、绩效管理流程手册绩效管理流程手册是企业指导和执行绩效管理工作的操作指南，包括了绩效管理各个环节的任务和流程。
手册应当包括以下内容：（1）层级目标设定。
根据公司战略目标和各部门的职能，制定相应的目标层级，并将这些层级目标分解到每一个员工身上。
（2）绩效计划制定。
制定月度、季度等不同时间段的工作计划，明确员工职责和工作内容。
（3）绩效数据收集和分析。
对员工在一段时间内的绩效表现进行收集、记录和分析，得出员工的得分。
（4）绩效评价和考核。
根据规定的评价标准，对员工的绩效表现进行评价和打分，最终得出绩效等级和评价结果。
（5）绩效数据统计和报告。
通过统计绩效数据，制作相关报告，为企业决策提供依据。
三、绩效管理规程和流程图绩效管理的规程是管理和规范绩效管理过程中员工行为的法律依据，应包括以下内容：（1）制定绩效管理规程的目的和依据。
（2）明确公司与员工间的权益关系。
（3）规范员工行为的基本要求，例如如何规范员工的工作行为、如何衡量员工的工作成果等。
（4）明确绩效管理的评分标准和绩效评价要素。
（5）规范员工对绩效管理的异议处理程序。
管理会计实务-绩效管理
巩固与提升
单项选择题 3.平衡计分卡指标体系构建时，属于核心维度的是（ ）。 A.客户维度 B.内部流程维度 C.财务维度 D.学习与成长 维度 4.平衡计分中为股东和客户设置的指标是（ ）。 A财务指标 B.非财务指标 c.内部指标 D.外部指标
表7-2 华强公司绩效指标功效系数表
等级
优秀
良好
合格
较低
标准值
20%
15%
12%
8%
标准系数
1
0.8
0.6
0.4
量化 1 3 5 7 9
2、4、6、8
较差 5% 0.2
任务导入
任务目标： （1）利用层次分析法，对上述五项指标两两比较，确定华强公司各项指标权重。 （2）确定华强公司的绩效目标值。 （3）利用功效系数法，计算各个指标的得分。 （4）计算华强公司业绩指标总得分。
三、绩效管理的工具方法
2.应用绩效管理的工具方法的程序
A
制定绩效计划与激励计划
按照上下结合、分级编制、逐级分解的程序制定。
应B 用
程
序
C
审批绩效计划与激励计划
经薪酬与考核委员会或类似机构审核，报董事会或类似机构审批。
执行绩效计划与激励计划
确保被评价对象能够了解计划的具体内容和要求。
D
实施绩效评价与激励
人力资源经理老张笑着说道：“这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了，哈哈。”
任务实施
具体任务实施过程如下。 第一步，利用层次分析法，对上述五项指标两两比较，确定华强公司 各项指标权重。 华强公司对销售增长率、总资产周转率、新客户数量增长率、客户满 意度和经销商满意度指标，根据表7-1评价量化等级表中列示的重要程度 进行两两比较，并以此标注为Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五项指标，并将结果填 入比较结果表中，如表7-3所示。
绩效管理实务内容摘要
绩效管理实务内容摘要绩效管理是企业管理的一种重要手段和方式，是指利用各种手段和方法来评价员工在工作中的表现情况，并为进一步提高员工工作表现制定实施措施。
绩效管理的实务内容包括目标设定、考核评估、激励措施和改进措施等。
下面对绩效管理实务内容进行详细的探讨。
一、目标设定目标设定是绩效管理的核心。
它涉及到企业的长远发展规划和中长期业务目标的制定。
此外，目标设定还需要制定具体的工作指标和员工个人绩效目标，确保员工根据自己的工作指标进行工作，从而达成企业整体绩效目标。
目标设定需要考虑以下几个因素：1.明确目标明确目标是制定目标的第一步。
这意味着在制定目标时要非常明确，明确所需要达到的目标和要求。
2.合理性目标设置需要具有可达性和挑战性。
制定目标时需要考虑员工的个人能力和企业发展的实际情况。
3.效果评估制定目标还需要能够对进展和效果进行评估。
这样才能确定员工是否已经完成目标或需要继续加强。
二、考核评估考核评估是绩效管理的重要组成部分。
它的作用是衡量员工完成工作任务的能力和表现。
通过考核评估，领导可以判断员工的工作质量、努力程度、能力和态度等方面的情况。
考核评估主要涉及以下几个环节：1.考核的内容考核需明确考核内容，考评指标和评估维度。
考核内容应是明确的、具体的、可衡量的，以便去评估员工的表现。
2.考核方式考核方式是考核评估的一种方法。
可以采用360度评估、绩效APP评估等方式，可以用于现代企业的人力资源管理中。
要考虑公司实际情况和不同员工的情况，选择适合自己的方式进行考核评估。
3.考核频率考核评估的频率需要根据企业实际情况和员工工作情况制定，可以采取月度、季度、半年度、年度等不同频率进行评估。
三、激励措施激励措施是绩效管理的另一个重要组成部分，可以帮助员工激发工作热情和积极性。
激励措施可以采取多种方式，例如：1. 奖励和惩罚可以通过物质奖励，如工资调整、年终奖金、股票激励等方式来激励员工。
也可以通过表扬，授予荣誉称号等方式来鼓励员工。
绩效考核分析报告及绩效管理工作总结
绩效考核分析报告及绩效管理工作总结一、绩效考核分析报告1.考核结果总体情况根据绩效考核结果统计数据，全体员工绩效考核结果分布呈正态分布，优秀居多，良好次之，中等和差的占比较少。
说明大部分员工在工作中表现出了较高的工作业绩和绩效水平，整体绩效较为稳定。
2.不同岗位绩效差异分析通过对各个岗位的绩效数据进行分析，发现不同岗位之间的绩效差异较大。
一些核心技术岗位和管理岗位的绩效较好，而一些基层岗位和服务岗位的绩效相对较低。
这可能与不同岗位的工作性质、责任和影响范围有关。
3.绩效与奖惩关系分析在绩效考核结果的数据分析中，发现绩效较好的员工得到了相应的奖励，如加薪、晋升等。
而绩效较差的员工则可能受到惩罚，如降薪、降职等。
这种绩效与奖惩关系的建立，有效激励优秀员工的进一步提升工作表现，也对弱势员工形成一定压力，促使其改进工作态度和绩效水平。
4.绩效改进建议综合分析绩效考核结果，针对不同员工的绩效差异，制定个性化的培训计划和提升方案。
对于绩效较低的员工，需要提供更多的培训机会和指导，帮助他们提升工作能力和绩效水平。
同时，积极向高绩效员工学习，分享他们的成功经验，提高整体团队的绩效。
绩效管理是一项重要的人力资源管理工作，其目的是帮助企业评估和提升员工的工作绩效，从而提高整体组织绩效。
以下是我对今年度绩效管理工作的总结：1.目标设定与沟通在绩效管理过程中，我积极参与目标设定和沟通工作。
与员工一起制定明确、具体和可衡量的工作目标，确保每个员工都清楚知道自己的工作职责和任务，以及如何为组织的整体绩效做出贡献。
2.绩效评估与反馈我按时进行了绩效评估工作，并与每个员工进行了反馈。
在评估过程中，我注重客观公正地评价员工的业绩，并提供具体的数据和事实作为依据。
在反馈过程中，我积极与员工共同探讨绩效评估结果，帮助他们了解自己的优势和改进空间，并提供相关的建议和支持。
3.奖励与激励措施我积极参与奖励与激励工作，根据绩效评估结果给予优秀员工相应的奖励和晋升机会，同时对绩效较差的员工提供指导和培训机会。
绩效管理实务讲义(ppt 89页)
外负担”。 管理者认为绩效管理是人力资源部的工作。 我没有时间做绩效管理。
3、解决之道
观念推动——培训 高层的支持和决心是绩效考核成 败的关键
习惯的养成——坚持 P计划、D执行、C检查、A处理
目标设定的方法
之一：制定组织的整体目标与战略 之二：在经营单位与部门之间分配主要的目标 之三：各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 之四：部门的所有成员参与设定自己的具体目标 之五：管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 之六：实施行动计划 之七：定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 之八：基于绩效的奖励将促进目标的成功实现#
深入探讨 再发防止
主动呈报 定期检讨
大部份均 高于要求
提供更好 工作方式
协助并教 导防范
提前完成 品质良好
事先防范 改善创新
充分授权 主动积极
超出期望 很多
设立衡量指针应注意事项
事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准
１杰出 ２超过期望 ３符合期望 ４略低 ５不能接受
绩效管理的三个侧重点
控制导向
经营导向
发展导向
绩效管理
侧重点比较
控制导向 发展导向 经营导向
关注核心
事
人
组织
主要目的 奖勤罚懒 绩效改进 战略沟通
沟通程度
少
多
多
需要者
经理 业务经理 企业高层
组织影响
中
高
极高
发展导向的绩效管理——目标管理
岗位职责 组织目标
中级经济师人力资源管理专业知识与实务绩效管理
中级经济师人力资源管理专业知识与实务绩效管理中级经济师人力资源管理专业的知识与实务中，绩效管理是一个重要的方面。
绩效管理是对员工工作绩效进行评估、强化与提高的过程，旨在促进员工的发展和组织目标的实现。
绩效管理的实务包括以下几个环节：1. 目标设定：设定明确的工作目标是绩效管理的基础。
目标设定应该具体、可衡量、可达成，并与组织的战略目标相一致。
2. 绩效评估：通过评估员工的工作表现，包括完成的任务、工作质量和工作态度等方面，对员工的绩效进行客观、公正的评估。
评估方法可以包括定期的绩效考核、360度评估等。
3. 绩效反馈：在评估完成后，将员工的绩效评估结果及时反馈给员工本人，让员工了解自己的工作表现和存在的问题，并制定改进计划。
4. 绩效奖励与激励：对表现优秀的员工进行奖励和激励，可以是物质奖励（如奖金、晋升等），也可以是非物质奖励（如赞扬、荣誉等），激励员工持续提高工作绩效。
5. 绩效改进与培训：根据员工的绩效评估结果，设计个性化的培训计划，帮助员工弥补不足，提升工作能力和绩效水平。
6. 绩效管理数据分析与决策：通过对员工绩效评估数据的分析，了解绩效管理的效果，制定决策，例如调整目标设定、改进绩效评估方法等。
实施绩效管理需要经济师具备以下专业知识：1. 绩效管理理论：掌握绩效管理的基本概念、原理和方法，了解不同的绩效评估模型和工具，以及其适用范围与局限性。
2. 绩效评估指标体系：了解常用的绩效评估指标体系，包括任务完成度、工作质量、工作效率、工作态度等方面的指标，并能根据组织的特点和需求设计适合的指标体系。
3. 绩效激励与奖励机制：了解绩效激励与奖励的原则和方法，包括货币奖励、非货币奖励和晋升等激励手段的设计与实施。
4. 绩效管理法律法规：了解与绩效管理相关的劳动法律法规，确保绩效管理过程符合法律法规的要求。
5. 绩效改进与培训方法：了解绩效改进的方法和技巧，能够设计和实施有效的培训计划，提升员工的绩效能力。
绩效与薪酬实务形考任务三 → 绩效与薪酬实务形考任务五
绩效与薪酬实务形考任务三→ 绩效与薪酬实务形考任务五一、绩效管理绩效管理是一个重要的人力资源管理工具，用于评估员工在工作中的表现和贡献。
良好的绩效管理可以帮助组织激励员工，提高工作效率和质量。
以下是一些绩效管理的关键要素：1. 设定明确的目标在绩效管理中，设定明确的目标是关键。
目标应该具体、可衡量和有挑战性，能够激励员工做出更加积极的努力。
2. 提供及时的反馈绩效管理应该包括及时的反馈机制，帮助员工了解他们的表现如何，并提供改进的建议。
及时的反馈对于员工的发展和改进至关重要。
3. 评估绩效评估绩效是绩效管理的核心环节。
评估可以基于定量和定性的指标，通过考察员工的工作成果、行为和能力来确定他们的绩效水平。
4. 奖励和激励绩效管理应该包括奖励和激励机制，以激励员工持续提升绩效。
奖励可以是物质性的，比如薪酬激励，也可以是非物质性的，比如表扬和晋升机会。
二、薪酬管理薪酬管理是组织对员工工资和福利的管理。
合理的薪酬管理可以帮助组织吸引和留住优秀人才，激励员工努力工作。
以下是一些薪酬管理的考虑因素：1. 定义公平合理的薪酬结构薪酬结构应该公平合理，能够反映员工的工作内容、重要性和贡献。
薪酬结构可以包括基本工资、绩效奖金、津贴等各种组成部分。
2. 考虑薪酬与绩效的关系薪酬和绩效密切相关，应该根据员工的绩效水平来确定薪酬水平。
高绩效的员工可以获得更高的薪酬激励，激励他们保持高水平的表现。
3. 提供福利和奖励除了基本薪酬外，组织还可以提供其他福利和奖励，如健康保险、年终奖金、股票期权等。
这些福利和奖励可以增加员工的满意度和忠诚度。
4. 定期评估和调整薪酬管理应该定期评估和调整，以确保薪酬水平与市场竞争力相符。
组织可以通过调研市场薪酬数据和评估员工的绩效水平来做出调整。
以上是绩效管理和薪酬管理的一些关键要素和考虑因素。
通过良好的绩效和薪酬管理，组织可以提高员工的满意度和忠诚度，同时实现更好的业绩。
绩效管理理论与实务
绩效管理理论与实务3、绩效考核与面谈A、综述人力资源部组织对部门和员工的绩效进行考核，并将考核结果送交人力资源部；人力资源部对绩效考核结果进行汇总，并进行分析总结，将分析报告提交给总经理审阅；人力资源部组织直线经理与员工进行一对一的绩效面谈，将绩效考核结果反馈给员工，并请员工签字确认；人力资源部将考核结果应用到调薪、培训、晋升、降级、解聘等人事决策中。
绩效考核是绩效管理的阶段性检查环节，是对前一阶段员工绩效目标完成情况进行总结回顾，并就结果与员工进行绩效面谈，对考核结果进行应用，这里需要注意的是绩效面谈和结果应用分开来，绩效面谈的时候不要谈工资，一旦谈到了奖惩，绩效改进很难进行。
所以分开谈。
绩效面谈我们后面有一个专题，这里不再详述，后面展开讲。
B、绩效考核的流程绩效考核周期结束的时候，人力资源下发考核通知，这个通知相当重要，一般老总没有时间亲自出现在考核者面前，所以，通过这样一个文件，获得总经理的授权，并表达总经理对绩效考核工作的支持。
直线经理主管对员工进行考核，这里面又包括员工自评和上级考核，员工自评不记分数，作为绩效面谈的资料，帮助员工正确衡量自己，考核结束后，直线经理对考核结果进行汇总和排序，交人力资源部审查。
这些工作做完之后，组织绩效面谈，向员工反馈考核结果，在考核面谈的最后，与员工一起制定绩效改进计划，放入下一周期加以改进。
C、绩效考核中的误区1、像我：什么叫“像我”呢？比方说，在招聘中可能遇见过这种情况，有的经理在读着一个人的简历时眼前一亮。
为什么呢？因为他发现应聘者跟自己是一个学校毕业的，跟自己有相关的地方，或者好像跟自己的父母是一个单位的。
其实这可能跟他并没有什么真正的关系，只是他自己脑子里在想：像我。
这里还包括前面的案例，如果你发现你的员工跟你有某些共同点，如都不爱做家务，都爱上网聊天，都爱打篮球，都爱游泳等，这个员工极有可能被你给与很高的评价，因为他像你。
在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较地不幸，即使用比较客观的方法去考评了。
绩效管理理论与实务
绩效管理理论与实务绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，是一种能够有效提高企业竞争力和绩效的管理方式，已经被广泛应用于企业管理实践中。
绩效管理理论与实务是绩效管理的两个方面，下面将对其进行详细介绍。
一、绩效管理理论1、绩效定义：绩效是指在一定时期内，企业完成的任务与达成的目标之间的关系。
绩效取决于组织对目标的规划、策略和任务的布置，以及个人对任务的完成情况、行为和态度。
2、绩效管理的理论基础：绩效管理主要包括目标制定、绩效评估、激励和反馈等环节，其理论基础主要有四个方面：心理学、统计学、经济学和管理科学。
3、绩效管理的目标：主要是提高组织和员工的效率和效益，达到企业的整体目标。
4、绩效管理的关键要素：目标设定、绩效评估、激励和反馈是绩效管理中的四个关键要素。
目标设定是制定目标和计划，绩效评估是对目标的完成情况进行评估，激励是通过奖励和惩罚激励员工，反馈是管理者向员工提供反馈，明确下一步的工作方向和目标。
5、绩效管理的模式：绩效管理的模式有目标管理，平衡记分卡，全面质量管理和6 sigma等，不同的模式可以根据企业的不同需求选择。
二、绩效管理实务1、目标设定：目标设定是绩效管理的第一步，它要求在制定目标时要明确目标的具体性、可衡量性、可达性、可变性和时限性。
2、绩效评估：绩效评估主要是评估员工的工作。
为了保证评估的公正和客观，需要制定相应的评估标准和机制，并进行反馈。
3、激励：激励包括内部和外部激励。
内部激励主要是满足员工的内部需求，让员工内在地感受到工作的满足感和自主性。
外部激励主要是通过薪酬、奖金和福利等物质激励来激励员工。
4、反馈：反馈是指向员工提供关于其表现的信息。
通过反馈，员工可以得到领导对其工作的评价，使其在认识到自身优点和缺点的同时，了解有哪些地方需要进行改进，从而更好的发挥其优势。
综上所述，绩效管理理论与实务是企业管理中不可或缺的两个方面，重视两者的结合对于企业提高绩效、优化管理水平具有非常重要的作用。
绩效管理实务课件PPT课件
分析
❖ 绩效管理是在管理者与员工就目标与如何达到目标而达 成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方 法。绩效管理既然是作为一种管理的方法和手段，那么 真正主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者 和被考核者，绝不是其他的部门或者其他的人。人力资 源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组 织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。 我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩 效提高、下属的能力提升负责。管理者必须通过绩效管 理这一有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标， 并为这一目标的实现提供支持和指导。要意识到保证下 属成功是管理者的责任。
❖ 5.按考评的内容划分，可分为综合考评和单项考评。
❖ 单项考评包括业绩考评、能力考评、工作态度考 评。
❖ 6 . 按考评标准的设计方法划分，分为绝对考评和 相对考评。
❖ 8、绩效管理现状
❖ 1.绩效管理与战略实施相脱节
❖ 去年我们进入一家企业进行人力资源机制建设项目，这 家企业的负责人一见面，就提出了几个问题。有一个问题 非常有意思，他讲每年他都要和各个部门签定责任书，到 了年底的时候根据责任书兑现奖金。每年到了年底的时候 各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但是公司整体的 绩效并不是很好。我们对该企业的目标设立和分解过程进 行了研究，该公司每年年末的时候由各部门提出部门年度 目标报公司审核，审核通过后就以此签定责任书。而部门 在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的是 本部门能做到的，本部门当前急需要做的，更多的是向部 门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营 绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战 略，而是就部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略 稀释”现象的发生。部门努力做的工作可能对于企业的整 体战略目标实现来说是没有价值的，甚至是有负面影响的。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
心之所向，所向披靡
绩效考核及绩效管理实务
————让大象起舞，让蜈蚣百足一步
人力资源管理人员称绩效考核为“心中永远的痛”——费时费力又不易被认可
部门经理称绩效考核为“每季度或每月的填表”——费时费力的形式主义
员工称绩效考核为“公司卡我们工资奖金的工具”——费时费力的鬼门关
其实：绩效考核是公司投资回报率最高的投资！它能让整个企业这头大象起舞，让整个企业这个百足蜈蚣众足一步！问题就在于：您的企业做的只是绩效考核，还是绩效管理？
本课的特色就在于：首次将绩效考核实务和绩效管理技巧分别细化，由两位在外企及民营企业工作多年的人力资源总监和企业老总组成黄金搭档，共同演绎两天的实务派课程。
课程大纲
第一天绩效考核实务主讲：张晓彤老师
一、职责分清，达到共赢
为什么员工的表现不尽如人意？
绩效管理怎样为企业带来竞争优势
HR与直线经理的角色分工
有效降低部门间内耗——案例分享
二、做正确的事-绩效考核战略
怎样避免考核中的“茫盲忙”？
不茫然：绩效考核与企业愿景如何结合
不盲目：找到员工绩效不高的原因
不瞎忙：抓住绩效考核中的“一个中心两个基本点”
三、正确地做事——绩效考核的流程与方法
绩效考核“比较烦”——考核流程中的问题及预防性管理措施与国际接轨——绩效考核的类型和基本方法介绍
如何从无到有建立绩效考核的工作流程？
修改现有的模式的切入点
四、结合实际表格四个练习
如何设立SMART（高明的）的KPI目标？
如何区分目标与标准？
如何用平衡记分卡设定部门经理的绩效指标？
如何将目标和员工清晰地沟通？
五、如何评估员工绩效并运用考评结果
打分中的误区既避免方法
(1) 如何做到五个避免？
避免趋中趋势、首因效应、近期行为偏见、心太软心太硬、对比误差
(2) 如何做到五个减轻？
减轻定式、“政治压力”、晕轮效应、“像我”误区从众压力评估结果的运用
第二天绩效管理技巧主讲：刘凡老师
一、绩效管理中成败的关键——部门经理
部门经理在绩效管理过程中的三大角色
部门经理在绩效管理过程中所需的三大能力
绩效管理过程中部门经理的五项基本技能及训练方法
二、如何管理部属的绩效(上)——问题员工的绩效管理
了解部属的层次
管理部属的四个原则
各类员工的管理方法举例
三、如何管理部属的绩效(中)——做合格的教练
提高部属工作成效的方法
将工作有效分配给部属
四、如何做优秀的教练
部门经理在辅导中的角色——培训，解决问题；导师，职业辅导
计划性的工作辅导——确认学习的需求；拟定辅导计划；执行辅导计划；运用辅导技巧；评估成效
授权的流程、原则、程度及误区
五、如何管理部属的绩效(下)——沟通制胜
善于与部属沟通
如何给予及接受反馈--正面反馈；负面反馈
冲突处理--有效冲突和有害冲突；冲突各阶段的处理策略；部门经理调停冲突的十种失败
六、绩效考核评估结果的运用
考评结果的统计和分析
四种考评结果——怎么办？
评估结果的运用勤劳的蜜蜂有糖吃
如何对待成绩不佳者？。