绩效管理操作实务讲解版PPT课件
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绩效管理实务操作培训ppt课件
分管区域
经营指标 1亿 10亿
分管部门/项目指标
1亿 1亿
项目部2013年度绩效目标
本部各部门2013年度绩效目标
目标分解定义
目标分解（Target decomposition）就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到 各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。
目标分解原则要求
1. 目标分解符合整分合原则 2. 目标分解考虑分解条件及其限制因素 3. 分目标之间在内容与时间上要协调、平衡 4. 分目标符合SMART原则
绩效管理实务操作培训
课程目录
一、绩效管理基础知识 二、绩效目标管理技巧 三、策略计划管理技巧 四、绩效评估管理技巧
工作十字架（绩效考核）方法论
前 目标
标准/要求 中
绩效考核
结果
后
绩效/产出
什么是目标
我们的战略 目标是做世 界级企业！
什么是世 界级企业
呢？
方向性目标是 一个推进的区域
时间轴 设想阶段
副总经理兼任项目部项目经理的，参照项目部考核标准考核。
部长
绩效考核的功能与根本目的
有些部门的绩效 很差，有些部门
的绩效很好
我一定要继续做 得更好
这是你的考核表， 有些问题需要改
进
评价功能
激励功能
沟通功能
绩效管理的8大步骤
绩效面谈
目标 结果
绩效沟通
策略
计划
（培育）
（过程控制）
执行
课程目录
一、绩效管理基础知识 二、绩效目标管理技巧 三、策略计划管理技巧 四、绩效评估管理技巧
目标分解方法
1. 指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，有领导者确定分解方案，以指令或指示 、计划的形式下达。 这种分解方法虽然容易使目标构成一个完整的体系，但由于未与下 级协商，对下级承担目标的困难、意见不了解，容易造成某些目标难以落实下去；更由于 下级感到这项目标是上级制定的，因而不利于下级积极性的激励和能力的发挥。
【优质课件】绩效管理实操培训教材(PPT 52页)
绩效考评
资
源
招聘 甄选
薪酬政策
管 理
模
式
培训及人力资源开发
考核内容和考核方法的确定
绩效管理总体框架
前线部门 工作目标
后线部门 工作目标
企业宗旨及远景
财务 客户 流程 员工
企业价值观及 员工的行为
用人
员工目标与企业战略的结合
联系
贡献
公司战略 年度目标 部门的年度目标 每个员工的年度工作目标
1975 Peter Drucker Management By Objectives
• 运用价值创造树（Value creation tree）进行归纳分析，找到影响该职 位对企业价值贡献大小的关键因素。
• 根据这些关键因素找出该职位的KPI。
归纳分析 初定KPI
• 确定各个指标的权重和评分标准。
确定权重 与评分标准
• 与该职位及相关职位的人员讨论KPI 的可行性及可操作性，直至确定。
总经理
企业KPI
1 -------------------2 -------------------3 --------------------
重点工作目标
1 -------------------2 -------------------3 --------------------
A部门经理
B部门经理
任何一项为0，结果都一样为0
绩效管理七大步骤
企业发展三大定律
什么是定律？
• 既能充分解释现有观察 到的现象，又能准确地 预测未来的，就是定律。
----霍金
一、生存定律
• 生存定律：地球上所有生物之所以存在，必须为食物链的下 一环节贡献食物。
绩效考核管理与操作实务(ppt 31页)
第三步：不可缺少的绩效反馈
我发现 我看到 报告显示 结果显示 问题汇总 数据统计
第四步：月度绩效面谈8步法
充分准备 1、良好气氛开场——第一句话 2、介绍绩效面谈的流程、时间 3、告知考核结果 说出第一个问题 4、倾听员工的心声 5、就员工提出的问题及要求给予解释和答复 6、激励下属 7、简要回顾面谈内容 8、整理面谈记录
1卡演练：各部门月度考核计划设计
序号
指标类别 权重
1 2 3 4 5 1 2 3
需要提供资源及帮助
被考核人签名 2011年 月 日
指标名称
目标
计算公式/标准
权重
要点说明
/
直属上级签名： 2011 年 月 日
备注
绩效管理６大误区
误区1：只做考核不做管理 误区2：没有绩效反馈与辅导 误区3：只做改善不做源头改进 误区4：绩效考核结果运用不当 误区5：只关注评估不关注行业特点 误区6：缺乏企业文化，没有绩效文化
5
人性的问题，不愿意用尺量，承担高目标
6
工作太忙，在没有看到绩效好处前，没有动力
7
8
说明
第二讲 绩效管理操作六步法
重点：
➢依据经营计划进行指标分解
➢5大类考核绩效指标设计 ➢讲解：不可缺少的绩效反馈 ➢演练：月度绩效面谈8步法 ➢讲解：PDCA，持续绩效改进 ➢讲解：正确运用绩效考核结果 ➢收式：绩效管理中常见问题解答
并帮助下属不断提升个人绩效业绩和工作能力的管理方式。
绩效计划
辅导改进
结果运用
绩效考核
反馈、面谈
为什么必须关注卓越绩效？
碎石机 铁榔头 主轴承
指南针 仪表盘 金算盘
测评器
龙虎榜
绩效管理实务讲义(ppt89张)
有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
善学习的人会工作
成长力培训
绩效管理与人性及管理方格
X理论：
y理论：
成长力培训
善学习的人会工作
人才分析方格
能力
绩效=环境×态度×能力
态度
成长力培训
善学习的人会工作
３．实施绩效管理的功能
成长力培训
善学习的人会工作
１杰出 ４略低
（ （ （ （ （ （ （ （ （ （
成长力培训
２超过期望 ５不能接受
３符合期望
）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁
成长力培训
善学习的人会工作
任务来源
公司年度经营目标与重点工作要项 部门／主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项
成长力培训
善学习的人会工作
工作的意义属性
投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 投入 强调人员本身要 求部份，认为只 要找对人，绩效 表现就会好
绩效管理的意义
成长力培训
善学习的人会工作
为什么要对绩效进行管理
保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用
绩效系统管理实务操作(ppt 28页)
16
6. 绩 效 考 核
-举例
C
工
作
结
果
D
B
A
C
B
E
D
C
工作表现
17
6. 绩 效 考 核
- 考核中可能遇到的问题
1. 近期效应 2. 光环效应 3. 趋中现象 4. 宽松与严格 5. 偏见
18
6. 绩 效 考 核
-考 核方法 1. 量 表 评 分 法 2. 排 序 法 3. 配 对 比 较 法 4. 强 制 分 配 法 5. 典 型 案 例 法
13
业绩目标
不 仅 考 核 完 成 了 什 么 - 结 果， 还 考 核 如 何
完 成 的 - 过 程 (行 为 )。 - 经营 /业务目标 - 冲刺目标 - 行为 - 领导力
14
发展目标
发展目标 要完成什么 完成的程度 期限 结果如何获得 出发点 提高技能，增长知识 承担更大/更多/更难 的责任和工作
成的 认 真 准 备 对 员 工 的 绩 效 反 馈 时 间 及 方 式 将 员 工 业 绩 和 行 为 对 公 司 业 务 的 影 响 与 奖 罚
明确挂钩 充 分 展 示 主 管 /领 导 所 应 具 备 的 技 能 和 知 识 如 有 问 题 ， 随 时 咨 询 公 司 人 力 资 源 管 理 专27 家
21
7. 绩 效 反 馈
- 正面反馈
真 诚 、 具 体 、 定 期 、 及 时、 建 设 性 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 让员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性
22
7. 绩 效 反 馈
-负面反馈
负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述员工在的行为
6. 绩 效 考 核
-举例
C
工
作
结
果
D
B
A
C
B
E
D
C
工作表现
17
6. 绩 效 考 核
- 考核中可能遇到的问题
1. 近期效应 2. 光环效应 3. 趋中现象 4. 宽松与严格 5. 偏见
18
6. 绩 效 考 核
-考 核方法 1. 量 表 评 分 法 2. 排 序 法 3. 配 对 比 较 法 4. 强 制 分 配 法 5. 典 型 案 例 法
13
业绩目标
不 仅 考 核 完 成 了 什 么 - 结 果， 还 考 核 如 何
完 成 的 - 过 程 (行 为 )。 - 经营 /业务目标 - 冲刺目标 - 行为 - 领导力
14
发展目标
发展目标 要完成什么 完成的程度 期限 结果如何获得 出发点 提高技能，增长知识 承担更大/更多/更难 的责任和工作
成的 认 真 准 备 对 员 工 的 绩 效 反 馈 时 间 及 方 式 将 员 工 业 绩 和 行 为 对 公 司 业 务 的 影 响 与 奖 罚
明确挂钩 充 分 展 示 主 管 /领 导 所 应 具 备 的 技 能 和 知 识 如 有 问 题 ， 随 时 咨 询 公 司 人 力 资 源 管 理 专27 家
21
7. 绩 效 反 馈
- 正面反馈
真 诚 、 具 体 、 定 期 、 及 时、 建 设 性 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 让员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性
22
7. 绩 效 反 馈
-负面反馈
负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述员工在的行为
绩效管理实务课件PPT课件
分析
❖ 绩效管理是在管理者与员工就目标与如何达到目标而达 成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方 法。绩效管理既然是作为一种管理的方法和手段，那么 真正主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者 和被考核者，绝不是其他的部门或者其他的人。人力资 源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组 织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。 我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩 效提高、下属的能力提升负责。管理者必须通过绩效管 理这一有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标， 并为这一目标的实现提供支持和指导。要意识到保证下 属成功是管理者的责任。
❖ 5.按考评的内容划分，可分为综合考评和单项考评。
❖ 单项考评包括业绩考评、能力考评、工作态度考 评。
❖ 6 . 按考评标准的设计方法划分，分为绝对考评和 相对考评。
❖ 8、绩效管理现状
❖ 1.绩效管理与战略实施相脱节
❖ 去年我们进入一家企业进行人力资源机制建设项目，这 家企业的负责人一见面，就提出了几个问题。有一个问题 非常有意思，他讲每年他都要和各个部门签定责任书，到 了年底的时候根据责任书兑现奖金。每年到了年底的时候 各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但是公司整体的 绩效并不是很好。我们对该企业的目标设立和分解过程进 行了研究，该公司每年年末的时候由各部门提出部门年度 目标报公司审核，审核通过后就以此签定责任书。而部门 在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的是 本部门能做到的，本部门当前急需要做的，更多的是向部 门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营 绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战 略，而是就部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略 稀释”现象的发生。部门努力做的工作可能对于企业的整 体战略目标实现来说是没有价值的，甚至是有负面影响的。
绩效管理考核方案实操讲义(PPT29张)
第一季度 关键经济/ 技术/计划 指标
第二季度 关键经济/ 技术/计划 指标
第三季度 关键经济/ 技术/计划 指标
第四季度 关键经济/ 技术/计划 指标
指 标 自 上 而 下 分 解
月 度 指 标
2019/3/14
月 度 指 标
月 度 指 标
月 度 指 标
月 度 指 标
月 度 指 标
月 度 指 标
……
……
……
……
1
2
1
2
1
1
2
8
绩效方案讲解
2019/3/14
9
绩效六表
名称
《季度考核表 》
考核 周期
季度
说明
每年4、7、10、1月3日前进行评定，关键技术/经 济/计划指标需包含《年度工作目标计划书》相应 时间内的工作任务,年度绩效分数为四个季度考核 得分平均值 每年4、7、10、1月3日前，由公司副总级高管进 行互评，考核周期为上季度每月，人力部取平均 值。所得分值沿用至本季度每月，月度考核占20% 权重。季度占5%权重 每年4、7、10、1月3日前，由公司副总级高管对 本部门进行考核，考核周期为上季度每月，由人 力部取平均值，所得分值用至本季度每月，月度 考核占20%权重，季度占5%分值 每月3日前考评，5日前由部门经理填写，“流 程事务执行”，需包含季度关键技术/经济/计 划指标内容 每年4、7、10、1月3日前进行评定，结果沿用至 下一季度个月
2019/3/14
5
战略地图
企业愿景、战略、目标、策略 提高净资产回报率 提高企业赢利水平 提高资产 利用率 控制合理的 财务结构
财 务 客 户
提高市场份额
提高客户赢利
绩效考核实务操作ppt课件ppt课件
对基层的管理人员考核：考核基层的执行力和任务的完成情况，以及对 员工的辅导和帮助
对基层操作员工的考核：考核工作的行为和直接的工作结果
7
考核方法设计：
高层以上用述职的方法 部门长以下用自评，上司评价，绩效面谈对话的方法
8
考核表格设计五要素：
1、考核类别 2、考核项目 3、考核权重 4、考核要求 5、考核方法
11
3、考核权重
根据各个项目的重要性来设计 不同的阶段可以采用不同的权重
12
4、考核要求
静态和动态相结合
13
5、考核方法
第一种方法：目标考核法 第二种方法：评价等级评价法
ห้องสมุดไป่ตู้14
“教育是为美好生活作准备！” ——斯宾塞
Thanks！
15
9
1、考核类别
决策层：考核绩效目标、业务活动管理监督、任职资格评鉴 管理层：考核业绩指标、管理要项、队伍建设、贡献创新、任职资格
评鉴 执行层：考核工作成效、行为要项、贡献创新、任职资格评鉴 操作层：考核工作成绩、行为表现、改进创新、任职资格评鉴
10
2、考核项目
规律性（每个职位都有其自身的规律性）
价，绩效面谈对话的方法 考核表格设计五要素：考核类别、考核项目、考核权重、考核要求、
考核方法
3
考核对象：高层、中层、执行层、操作层
不同的考核对象应该采用不同的考核标准
4
考核周期设计：周度、月度、季度、年度
针对不同的考核对象要设计不同的考核周期 越往上考核周期越长，越往下考核周期越短
5
考核关系设计：二级负责制
上级对下级的考核 上上级行使监督检查的职责（下级对上级的考核不满意，可以申诉）
对基层操作员工的考核：考核工作的行为和直接的工作结果
7
考核方法设计：
高层以上用述职的方法 部门长以下用自评，上司评价，绩效面谈对话的方法
8
考核表格设计五要素：
1、考核类别 2、考核项目 3、考核权重 4、考核要求 5、考核方法
11
3、考核权重
根据各个项目的重要性来设计 不同的阶段可以采用不同的权重
12
4、考核要求
静态和动态相结合
13
5、考核方法
第一种方法：目标考核法 第二种方法：评价等级评价法
ห้องสมุดไป่ตู้14
“教育是为美好生活作准备！” ——斯宾塞
Thanks！
15
9
1、考核类别
决策层：考核绩效目标、业务活动管理监督、任职资格评鉴 管理层：考核业绩指标、管理要项、队伍建设、贡献创新、任职资格
评鉴 执行层：考核工作成效、行为要项、贡献创新、任职资格评鉴 操作层：考核工作成绩、行为表现、改进创新、任职资格评鉴
10
2、考核项目
规律性（每个职位都有其自身的规律性）
价，绩效面谈对话的方法 考核表格设计五要素：考核类别、考核项目、考核权重、考核要求、
考核方法
3
考核对象：高层、中层、执行层、操作层
不同的考核对象应该采用不同的考核标准
4
考核周期设计：周度、月度、季度、年度
针对不同的考核对象要设计不同的考核周期 越往上考核周期越长，越往下考核周期越短
5
考核关系设计：二级负责制
上级对下级的考核 上上级行使监督检查的职责（下级对上级的考核不满意，可以申诉）
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过程辅导
考核实施
绩效计划
指标设计
绩效考核
绩效面谈
绩效改进
结பைடு நூலகம்运用
制度体系
第二讲 绩效管理操作九步法
重点： ➢ 理念先行，技术在后 ➢ 解析战略及年度经营计划 ➢ 依据年度目标制订战略地图 ➢ 用价值树法对进行目标分解 ➢ 建立纵向与横向目标体系 ➢ 设计科学合理的考核绩效指标 ➢ 不可缺少的绩效反馈与面谈 ➢ PDCA，持续对下属进行改进 ➢ 正确运用绩效考核结果 ➢ 制订适合企情的绩效管理制度
第一步：理念先行，技术在后
领导者
让绩效管理为战略助力
高层管理者
全员推行全面绩效管理
中层管理者
绩效管理让我们越来越轻松
员工
自我管理、自我超越、自我成长
第二步：解析战略及年度经营计划
总体目标
整体计划
经营构想
现状分析
高利润产品
目标市场
第三步：依据年度目标制订战略地图
财务方面
增加销售收入
愿景 文化价值观 战略发展目标 获取最大资产收益
错误
不允许使用形容词 例如：了解、认识、熟悉等 复杂，模糊的衡量标准 “把部门固定花费控制在预算之内”
指标要点：
1、要什么考什么 2、能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化， 尽量流程化 3、员工达成一致 4、具有一定的挑战性
演练：8+1法建立KPI绩效指标库
指标定义
计算公式
要点说明
指标权重
考核标准
直接下属
问题：某些目标不是由某一两个部门所能承担的，其责任如何划分？
第六步：设计科学合理的考核绩效指标
KPI指标
项目类
任务/流程类
能力素质类
第一部分 KPI指标设计部分
分享：年度经营计划类KPI指标设计
1 经营总收入 2 纯利润 3 费用回收率 4 自有物业出租率 5 业务费用按营业收入 6 佣金按总成本
2、绩效反馈
我发现 我看到 报告显示 结果显示 问题汇总 数据统计
3、绩效过程辅导
发现问题 分析原因 教练辅导 持续跟进
4、定期面谈
充分准备 1、良好气氛开场——第一句话 2、介绍绩效面谈的流程、时间 3、告知考核结果 说出第一个问题 4、倾听员工的心声 5、解释和答复 6、激励下属 7、简要回顾面谈内容 8、整理面谈记录
周转频次
关注财务收益
客户方面
提升客户的满意度 提高市场占有率 全面提升服务意识 提升品牌影响力
加强人才队伍建设
内部流程方面
提升管理运作效率
学习与成长方面 全面提升员的能力
加强技术创新
加强部门间的协调
流程的建立与优化
建立并持续优化流程和制度
提升公司的可持续性发展
对行业的研究和把握
新产品开发数量
加强制度建设 营销网络建设
3
招聘管理
定期组织评估全行人力资源的使用状况，优化配置公司的人力资源。
定期指导开展员工培训需求调查，审核培训预算与计划并监督实施，保证培训工作顺利开展
4
培训开发
组织评估培训效果，审核员工职业发展计划，确保员工职业发展通道的顺畅。
练习：找出每个KPI指标的关键绩效因素
回家及时率
业务总收入
指标设定公式
绩效管理操作实务
二0一一年四月二日
目录
1、用心理解绩效管理 2、绩效管理操作九步法 3、绩效实施实战问题及解决 4、绩效管理制度制订与宣导 5、现场互动与学员问答
第一讲 用心理解绩效管理
重点： ➢什么是绩效管理 ➢绩效管理五大前提 ➢绩效管理的程序与步骤
什么是绩效管理
绩效管理就是上司与下属进行绩效计划、绩效考核、面谈沟
第四部分 能力素质类考核指标
演练：能力素质类考核指标设计
服务意识
沟通能力
公关能力
专业知识
协调能力
团队合作
第七步：不可缺少的绩效反馈、辅导与面谈
绩效计划
绩效改进
结果运用
绩效反馈
过程辅导
1、绩效计划沟通
考核者与被考核者就双方应达成的绩效目标 进行沟通和确认而订立的正式书面协议。
序号 考核指标 计算公式 衡量标准 数据责任 备注
通、结果运用的双向沟通绩效循环过程。从而激励下属，
并帮助下属不断提升个人绩效业绩和工作能力的管理方式。
绩效计划
辅导改进
结果运用
绩效考核
反馈、面谈
绩效管理的五大前提
人际关系
人员现状 薪酬现状
行业特点
企业性质
企业文化
管理基础
附加条件
绩效管理的程序与步骤
战略分析
组织调整 流程优化
目标设定
公司目标分解 部门目标分解
行动计划
执行时间
辅导人 主要措施 目标效果
11.8
市场部张经理 内训
5、召开各种绩效会议
启动会 专题会 目标分解会 定期述职会 绩效改进会
第八步：PDCA，持续改进
一、源头改进 二、体系改进 三、管理者改进 四、员工改进 五、瓶颈问题改进
示例
改进人
张小梅
职务
专员
直属上级
李玉清
职务
经理
制定时间
10月15日
审核人
总经理
改进项目
提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力---
现场演练：本部门/分子公司战略地图设计
第四步：用价值树法对目标进行有效分解
1.1
1.2.1
1.2.1.1 1.2.1.1
目
1.2 1.2.2 1.2.1.1
标
1.2.3
1.3
展示：某公司各部门目标分解
现场演练：本部门/分子公司目标分解
第五步：建立纵向与横向目标体系
直接上司
同级职位
本职位
相关部门 相关部门
目标值
考核周期
数据来源
相关表单
第二部分 流程化考核指标
流程化考核
选址 审查 实工图设计
规划报建 图审批
施工报建 骏工验收
第三部分 任务类考核指标
演练：任务类考核指标设计
序号 工作内容 计划完成时间 分值 实际完成情况 备注 1 2 3 4 5
分享：KPI指标不可能面面俱到，而部门工作中许多琐碎及不可能设为指标，仅用指标来评价是否太偏颇
分享：目标分解过程中的KPI指标
演练：职能类KPI考核指标设计
岗位名称 人力资源经理
岗位基本信息
岗位编号
MIJ－001
重要性 职责要项
职责具体描述
根据本公司发展规划，提出岗位设置和改进建议方案，构建高效的组织管理体系；
1
制度建设
组织制定各项人力资源管理制度并监督实施，不断完善人力资源管理体系；
审核各用人部门的招聘需求，监督员工招聘与面试计划的实施，保证及时提供合格后备人才
指标设定 标准+
反选
口诀+
指标设定标准
时间
成本
数量
质量 服务 安全 上级交办
及时性 时数 降低率 金额 计划完成率 次数 成效性 达标率
说明
指标设定示例
正确
使用精确的，描述性语言 2007年度完成销售任务3个亿 使用积极的动词 增加、提升、完成、实现等 明确有衡量标准 降低10%的运营成本
指标要点：有理由、产生绩效、提升能力