外企绩效管理实务操作
绩效管理实务(DOC 14页)
绩效管理实务(DOC 14页)内容提纲第一讲绩效治理若何为企业带来竞争优势1.绩效考察和绩效治理概述2.绩效治理体系为职员、经理、公司带来的好处第二讲困扰现有绩效治理体系各种问题及其应对方法1.职员什么缘故要离职2.绩效考察比较“烦”第三讲绩效考察流程1.绩效考察的大年夜流程2.绩效考察的小流程第四讲绩效考察中人力资本部和直线经理角色的划分1.部分经理和人力资本经理指南2.绩效考察培训的策划及实施3.绩效考察的三大年夜类型第五讲常用的绩效考评方法（一）1. 常用的绩效考评方法——排序法2. 常用的绩效考评方法——平行比较法3. 常用的绩效考评方法——硬性分布法4. 常用的绩效考评方法——标准评判法5. 常用的绩效考评方法——定位等级评判第六讲绩效考评常用的方法（二）6. 常用的绩效考评方法——行动不雅察量表7. 常用的绩效考评方法——关键事宜法第七讲绩效考评常用的方法（三）8. 常用的绩效考评方法——目标治理（MBO）第八讲绩效考评中常见的十大年夜误区（一）1.像我2.晕轮效应3.政治压力4.宽厚性误差与严格性误差5.比拟缺点第九讲绩效考评中常见的十大年夜误区（二）6.盲点7.近期行动成见8.从众心理9.趋中趋势10.定势第十讲若何做好绩效考评前的预备工作1.考评前的预备工作2.考评中的工作3.考评后的工作第十一讲绩效考察的举荐模式和设定精湛的目标（一）1.绩效考察的模式2.设定精湛的目标之一第十二讲若何设定精湛的目标（二）1.设定标准2.设定目标应留意的要点3.目标设定的表格与实例第十三讲如安在考评中进行有效的反馈1.赐与反馈的技能2.接收反馈的技能第十四讲如安在考评中做技能评估1.技能评估概述2.硬性技能与软性技能的评估第十五讲设定职员的成长筹划及确信成功绩效治理的方法1.若何依照技能评估设定职员的成长筹划2. 若何确信绩效治理是否成功第十六讲考评成果的应用1.考评成果的统计2.考评成果的分析3.绩效考评成果的处理方法4.如何对待考评成就好的人5.如何对待考评成就不行的人6.绩效治理实务课程总结第1讲绩效治理若何为企业带来竞争优势【本讲重点】什么缘故职员的表示不尽人意绩效治理如何赞助企业增长竞争优势什么缘故职员的表示不尽人意【治理名言】成就感是人的最高须要。
绩效管理的实务操作指南
激励措施：制定激励措施，如奖 金、晋升、表扬等，以激发员工 的积极性
添加标题
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制定计划：制定具体的绩效改进 计划，包括时间表、责任人等
反馈与沟通：及时反馈绩效结果， 与员工进行沟通，了解他们的需 求和困难，共同制定改进措施
绩效管理的关键要素与技巧
有效沟通与反馈
沟通方式：面对面、电话、邮件等 沟通内容：工作进度、任务完成情况、问题与建议等 反馈方式：口头、书面、会议等 反馈内容：工作表现、改进建议、激励措施等
绩效管理流程复杂，耗时耗力 绩效考核指标过多，难以量化和评估 绩效管理工具和系统成本高，维护困难 绩效管理培训和咨询费用高，效果难以保证
绩效管理的未来发展趋势与展望
数字化与智能化技术的应用
人工智能技术的应用：通过AI技 术进行数据分析和预测，提高绩 效管理的准确性和效率
云计算技术的应用：通过云计算 技术实现数据的存储、处理和共 享，提高绩效管理的灵活性和便 捷性
极性
绩效管理的实施过程
目标设定与计划制定
确定绩效目标：根据公司战略和部门目标，设定具体、可 衡量的绩效目标
制定绩效计划：根据绩效目标，制定具体的绩效计划，包 括任务、时间、责任人等
设定绩效指标：根据绩效目标，设定具体的绩效指标，包 括数量、质量、时间等
制定绩效标准：根据绩效指标，制定具体的绩效标准，包 括合格、优秀等
公正性与透明度
公正性：确保绩效评估的公平性和客观性，避免偏见和歧视 透明度：让员工了解绩效评估的标准、流程和结果，增强信任和合作 反馈：及时向员工提供反馈，帮助他们了解自己的绩效和改进方向 激励：通过绩效评估激励员工提高工作表现，实现个人和组织目标
数据化与量化管理
世界名企KPI绩效管理操作手册
世界名企K P I绩效管理操作手册The document was prepared on January 2, 2021世界名企KPI绩效管理操作手册第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
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绩效考核的内容
• .业绩 • .态度 • .能力 • 管理目标
绩效考核的权重
• 要根据实际的情况定，无标准
哪些方面涉及权重
• 据美国的一项调查显示，在BUILD TO LAST （打造百年老店）的跨国企业集团 中，GE、IBM等，见下表
普尔斯马特的绩效考核
评估结果分布
自然分布 正态分布 有弹性的正态分布（小部门）
第四单元
• .制定目标 • .实施目标 • .评估 • 奖罚
固定工资与浮动工资的比率
• 4：6 • 3：7 • 2：8 • 1：9
评估之后
• 兑现报酬PAY FOR SALARY • 职 务 发 展 晋 升 CAREER
ADVANCEMNET PROMOTION • 技术等级 TECHNOLOGY LEVEL • 解雇TERMINATION
• 员工草拟 收集其他信息 草拟业务目标、发展目标 理解行为目标 主管理解管理目标
• 正式讨论（双向） 讨论业务目标、发展目标 检查行为目标的理解 主管检查管理目标的理解
• 修订存档 员工修订目标 双方签字存档 主管提交到HR
• 目标的周期 – 根据企业和工种可以为3个月到1年
第二单元：实施目标
定性的衡量标准 • 有时候定性的衡量指标比定量的衡量标
准更重要 • 定性的衡量标准可以被监督/矫正（上级
主管介入、委员会）
制定目标步骤
• 方法一：主管撰写——主管与员工交 流——主管定稿——双方签字
• 方法二：主管目标概述——员工撰写— —主管定稿——双方签字
目标设定过程举例：
• 预先沟通 自己的目标 衡量标准 背景
外企绩效管理实务操作
绩效管理实务(DOC 14页)
绩效治理实务第1讲绩效治理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】什么缘故职员的表现不尽人意绩效治理如何关怀企业增加竞争优势什么缘故职员的表现不尽人意【治理名言】成就感是人的最高需要。
我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会闻声他们有种种埋怨，其中埋怨最多应该实是根基：“这些职员的表现总是不能让我满足，他如何就不按照我的意愿办事呢〞？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种埋怨。
【自检】请简单描述你在企业中的身份：_________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ___________________要是你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“职员表现不尽人意〞的经历。
请简述这段经历的过程。
_________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ___________________你认为是什么缘故造成职员表现不尽人意？_________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ___________________你认为应当如何调整？_________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ___________________不管你现在如何理解、如何答复，通过学习下面的内容后，你一定会有明确的答案。
世界名企KPI绩效管理操作手册
世界名企K P I绩效管理操作手册第一部分绩效管理综述????一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
????所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
????绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
????绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
绩效考核操作实务
绩效考核操作实务首先，制定绩效考核策略是绩效考核成功的基础。
企业应该根据自身的运营模式和发展目标，确定适合的绩效考核策略。
常见的策略有主管评价、同事评价、自评、客户评价等。
主管评价是绩效考核中最常用的一种方法，通过主管的直接观察和评价员工的工作表现，来评估员工的绩效。
同事评价则是通过员工的同事对其工作的观察和评价来进行绩效考核。
自评则是员工对自己的工作成果进行自我评价。
还有一种较为特殊的方法是客户评价，一些服务型企业会根据客户的评价来进行员工的绩效考核。
其次，目标设定是绩效考核的核心。
为了使绩效考核有针对性和可衡量性，企业应该制定明确的绩效目标。
目标应该具有可量化和可衡量的性质，例如销售额、产品质量、客户满意度等指标。
在设定目标时，要考虑到员工的实际能力和经验，并与员工进行充分的沟通和协商，以确保目标的合理性和可达成性。
第三，评估方法是绩效考核的具体过程。
企业可以采用多种评估方法，如关键事件法、行为评分法、结果评价法等。
关键事件法通过评估员工在关键事件中的表现来判断绩效，能够更加客观地评估员工的工作能力。
行为评分法则以设定的行为指标来评估员工的行为表现，经常用于对销售等操作性较强的岗位进行绩效考核。
结果评价法则以员工取得的具体结果来评估绩效，如销售额、利润等。
企业可以根据具体情况选择适合的评估方法或者将多种方法结合使用。
最后，反馈和奖惩制度是绩效考核的收尾环节。
对于员工的绩效评估结果，企业应该及时给予反馈。
这样不仅可以帮助员工了解自己的工作表现，而且也可以鼓励优秀的员工继续努力，同时也能指导未达标员工进行改正。
此外，企业还应该建立奖惩制度，对于绩效优秀的员工给予相应奖励，如晋升、加薪等，而对于绩效不佳的员工则应该给予相应的惩罚措施，如警告、降薪等。
这样可以激励员工积极工作，同时也可以提高整体绩效水平。
综上所述，绩效考核操作实务是企业管理中不可或缺的一环。
企业应该在制定绩效考核策略时充分考虑自身情况，适用合适的评估方法，并对员工的绩效评估结果及时给予反馈和奖惩。
外企绩效管理实务操作剖析课件
外企绩效管理具有国际化、标准化、精细化、个性化等特点，注重与国际接轨，遵循通用的管理原则和方法， 强调精细化管理，并根据企业实际情况进行个性化调整。
外企绩效管理的目的和意义
目的
外企绩效管理的目的是通过提高 员工绩效，促进企业发展，实现 企业战略目标。
意义
外企绩效管理对于提高员工工作 积极性、增强企业竞争力、推动 企业可持续发展具有重要意义。
3
提供培训和发展机会
为了帮助员工更好地完成工作，外企会 为员工提供必要的培训和发展机会。这 些培训和发展机会可能包括技能培训、 领导力培训等。
绩效考核评价
制定明确的考核标准
外企会为每个员工的绩效制定明确的 考核标准，以便对员工的绩效进行客 观、公正的评价。
定期进行绩效评估
根据评估结果进行奖惩
外企会根据员工的绩效评估结果进行 奖惩，对于表现优秀的员工给予奖励 和晋升机会，对于表现不佳的员工进 行提醒、辅导或调整岗位。
外企绩效管理实务操作剖 析课件
目录
CONTENTS
• 外企绩效管理概述 • 外企绩效管理的核心内容 • 外企绩效管理的操作流程 • 外企绩效管理的关键技巧与注意事项 • 外企绩效管理的成功案例分享 • 外企绩效管理的未来发展趋势与挑战应对策略
01
外企绩效管理概述
外企绩效管理的定义与特点
定义
外企绩效管理是指在外资企业中，通过制定和实施一系列绩效管理策略、制度、流程和方法，以提升员工绩效 、促进企业发展为目标的管理活动。
01
持续沟通
在绩效辅导过程中，保持与员 工的持续沟通，了解他们的工 作进展和遇到的问题。
02
提供支持
为员工提供必要的资源和支持 ，帮助他们克服工作中的困难 。
外企绩效管理实务操作
外企绩效管理实务操作什么是绩效管理？绩效管理是一种系统性的方法，用于衡量和改进团队和个人的工作成果和表现。
它包括制定目标、评估员工表现、提供反馈和培训，并制定行动计划以提高员工表现。
绩效管理是一种相对成熟的人力资源管理方法，已经被广泛应用于企业中。
为什么绩效管理如此重要？对于企业来说，绩效管理的实施有以下三个主要好处：1.提高员工表现和士气：通过制定具有挑战性和可衡量的目标，员工更方便地了解预期的工作目标，并得到必要的支持和反馈。
这有助于提高员工的动力和投入，增强他们对工作的热情和责任心。
2.帮助企业识别和培养优秀员工：通过评估员工表现，企业可以快速发现和表彰那些工作出色的员工，并给予适当的鼓励和奖励。
此外，通过为每个员工制定培训计划，可以为员工提供必要的技能和知识，帮助他们在未来的工作中获得更好的表现。
3.促进组织目标实现：通过制定和识别重要的工作目标，绩效管理有助于确保组织中的每个人都在向同一个方向努力。
通过制定有效的目标和管理计划，能够充分利用员工的资源和才能，实现组织目标的实现，从而增强企业的竞争力。
外企绩效管理实务操作为了实现绩效管理的目标，外企需要遵循以下步骤进行绩效管理：制定目标和计划首先，制定目标和计划。
任职者和直接上级应该坐下来评估职位的责任和任务，并确定恰当的职位目标。
目标应该要清楚明确，目标达成后需要收集的数据应该明确标记。
此外，每个职位的绩效计划应该在一开始就完全到位，并应该包含达成目标的必要条件和支持。
评估表现其次，评估表现。
对于工作任务中的每个目标，应该设定适当的达成标准，并在期望时间内收集关键数据。
初步评估后，搜集候选人的工作成果和资料，然后在适当的时间和最佳实践方向下与任职人员举行会谈，确认其表现。
提供反馈和培训然后，提供反馈和培训。
通过及时、具体和有建设性的反馈，能够增强员工的自律性，为他们的进一步发展提供重要的燃料。
反馈应该直接指向需要改进的行为或结果，并指导员工创造更好的结果。
世界名企KPI绩效管理操作手册
世界名企KPI绩效管理操作手册第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
第三讲绩效的操作实务1
人力发 展计划
绩效管理的目标设计原则
设计原则
以价值为驱动
目标：
建立有效的以业绩 为驱动的经营和管 理
业绩指标透明性 系统化/机构化
以激励为导向
描述
建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结公司经营业绩
清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈
系统的计划，与其它管理程序紧密相连 如战略规划、预算计划及人力资源管理等
Input
战略
文
政策
化
架构
历 核心能力
史公司/员工业绩评估
价 值 链
BSC框架
使命/愿景
岗位分析和设计
员工MBO
Job Analysis and Design BSC框架
Process
BSC框架
员工
提供员工的
评估结果和重 新建立员工目标 Review Process
主管
持续对话 Ongoing Dialogue
将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果
目标设定依据
指标来源
说明
举例
1、价值树分解 2、岗位职责
3、客户 4、企业成长
通过价值树分解所得的指标有助于个人理解 自己的KPI对公司收入影响
与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗 位人员的工作完成质量，同时激励该人员的 工作积极性
关注核心
人
人
组织
主要目的 薪酬晋升 绩效改进 战略沟通
沟通程度
少
多
多
需要者 HR经理 业务经理 企业高层
组织影响
中
高向的绩效管理——目标管理
计划—— 任务确认 权重确认 指标&标准确认
企业绩效管理操作实务
企业绩效管理操作实务汇报人：2024-01-06•企业绩效管理概述•绩效管理体系•绩效管理工具与技术目录•绩效管理实践与案例•绩效管理的挑战与未来发展01企业绩效管理概述企业绩效管理是一种系统的方法，旨在通过制定目标、评估绩效、提供反馈和奖励优秀表现等方式，提升企业的整体绩效。
定义确保企业战略目标的实现，提高员工的绩效水平，促进企业的可持续发展。
目标定义与目标010204提高员工的工作积极性和主动性，增强员工的归属感和忠诚度。
帮助企业实现战略目标，提高企业的竞争力和市场地位。
促进企业内部沟通与协作，提高整体运营效率。
为员工晋升、薪酬调整等人力资源决策提供依据。
03目标明确公平公正及时反馈激励与约束01020304确保绩效评估的目标与企业的战略目标保持一致。
确保评估过程公平、公正，避免主观偏见和歧视。
及时为员工提供绩效反馈，帮助员工了解自己的表现和改进方向。
建立有效的激励机制和约束机制，鼓励优秀表现，改进低绩效。
02绩效管理体系制定明确的目标根据企业战略和业务计划，制定具体的、可衡量的绩效目标，确保员工明确了解自己的工作要求和期望。
设定合理的权重根据各项工作的优先级和重要程度，为各项绩效目标设定合理的权重，以突出重点。
制定行动计划为实现绩效目标，制定具体的行动计划，包括资源分配、时间安排等，以确保目标的可实现性。
在绩效实施过程中，保持与员工的持续沟通，及时了解员工的工作进展和困难，提供必要的支持和指导。
持续沟通与监控根据实际情况和环境变化，适时调整行动计划和目标，以确保绩效实施的有效性。
调整与优化对员工的工作表现和成果进行记录和数据收集，为后续的绩效考核提供依据。
记录与收集数据根据绩效目标和行动计划，制定具体的考核标准，确保考核的公正性和客观性。
制定考核标准进行考核评估考核结果反馈按照考核标准对员工的工作表现进行评估，综合考虑定量和定性指标，确保评估的全面性。
将考核结果及时反馈给员工，帮助员工了解自己的工作表现和不足之处。
企业绩效管理操作实务
监控与调整
定期对绩效进行评估和监控， 及时调整行动计划，确保目标 的实现。
激励与反馈
根据绩效评估结果进行激励或 提供反馈意见，促进员工改进 和提高。
绩效管理的意义
提高员工的工作积极性和主动性
提升企业整体绩效
通过设定明确的目标和奖励机制，激发员 工的工作热情和动力。
通过优化资源配置和激励优秀员工，提高 企业的整体效率和效益。
01
03
收集信息
通过各种渠道收集被考核者的绩效表 现信息。
结果反馈
将考核与评价的结果反馈给被考核者 ，并针对结果进行沟通，制定改进计 划。
05
04
进行考核与评价
根据收集的信息，对被考核者进行公 正、客观的考核与评价。
06
绩效反馈与改进
反馈与改进的要点
及时性
反馈应当及时，以便员工能够迅速了解 自己的工作表现，及时调整和改进。
促进员工个人发展
增强企业竞争力
通过绩效评估和反馈，帮助员工了解自己 的优势和不足，为个人职业发展提供指导 和支持。
有效的绩效管理能够提高企业的战略执行 力和市场竞争力，使企业在激烈的市场竞 争中立于不败之地。
02
设定绩效目标
目标设定的原则
SMART原则
目标应该是具体（Specific）、可衡量（Measurable） 、可达成（Achievable）、相关（Relevant）和有时限 （Time-bound）的。
目的
提高员工的工作效率和工作质量 ，促进企业整体绩效的提升，增 强企业的竞争力和可持续发展能 力。
绩效管理的流程
制定行动计划
为实现目标制定具体的行动计 划，包括时间表、责任人、资 源等。
绩效评估
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1.2 绩效考核的含义
• 绩效考核指的是组织的管理者通过某种 手段对下属的目标达成情况进行定性的 或者定量的评价过程。 – 绩效考核是绩效管理的一个环节 – 绩效考核针对的是目标的达成情况 – 绩效考核不是终点，而是手段
案例分析：A办事处的绩效管理
1.3 绩效管理的作用
• 对公司
– “企业”的含义
总结与运用
A 总结/运用/改进
执行绩效计划
D 监控/辅导/纠偏
执行情况评估
C 绩效考核/反馈
绩效管理的PDCA循环
DC PA
DC PA
2.2 绩效管理的纵向程序
公司总目标 公司总业绩
自下而上进行绩效考核 自上而下分解绩效目标
分公司目标 分公司业绩
部门目标
部门业绩
岗位目标
个人业绩
3、绩效管理分工
– 销售增长率/ISO内审未达标项
• 外部目标与内部目标
– 客户满意度/员工满意度
• 必须达成目标与期望达成目标
4.1.4 绩效目标衡量
• 定量衡量 • 定性衡量
定量衡量
• 数量 • 质量 • 成本 • 时间
可以是收入、利润等绝对指标，也 可以是增长率、故障率等相对指标
定性衡量
• 客户接受——权威 • 主管批准——权威 • 同事/客户反馈——他人 • 专家/委员会认可——权威
施考核的人员； • 收集反馈信息，包括存在的问题、批评和建议，
记录、积累资料，提出改进措施和方案； • 根据考绩结果，进行相应的人力资源规划和决
策。
4、绩效管理实践
—PDCA循环展开
4.1 Plan：制订绩效目标 4.2 Do：执行绩效计划 4.3 Check：绩效考核 4.4 Action：总结与运用 4.5 员工绩效管理模型
——美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其
1.4 绩效考核的目的
建立高绩效文化的七个「C」
最终目的:建立高绩效文化
路线清楚
教练文化
责任感
有效沟通
合作精神
企业特点
对变化态度
2、绩效管理程序
2.1 绩效管理的横向程序 2.2 绩效管理的纵向程序
2.1 绩效管理的横向程序（PDCA ）
制订绩效计划
P 分解公司目标
绩效管理水平自测分析（略）
• 80-100分 你深知绩效评估的策略和方法， 能够公正地评估下属的成绩与不足，让 人心悦诚服。
• 50-75分 你真诚求实，只要再稍加注意 些方式、方法，便能使评估工作更有效， 建议你参加一个现代绩效管理培训班， 补充一些专业技巧。
• 45分以下 你有多处不足，必须立即改进， 以免再犯错误。最好系统地学习绩效管 理方面的知识。
HEWITT 1994调查
项目 销售额增长率 净资产回报率 股东回报率
有绩效管理系统 2.1% 10.2% 7.9%
无绩效管理系统 1.1% 4.4% 3.0%
1.4 绩效考核的目的
直接目的： 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 组织对员工的绩效考评的反馈 对员工和团队对组织的贡献进行评估； 为员工的薪酬决策提供依据 对招聘选择和工作分配的决策进行评估 了解员工和团队的培训和教育的需要 对培训和员工职业生涯规划效果的评估 对计划、预算评估和人力资源规划提供信息
4.1 Plan：制订绩效目标
4.1.1 绩效目标的来源 4.1.2 绩效目标的要求 4.1.3 绩效目标的种类 4.1.4 绩效目标衡量 4.1.5 绩效目标周期 4.1.6 绩效目标设定 4.1.7 制订目标步骤
4.1.1 绩效目标的来源
• 公司战略目标或部门目标 • 客户的意见 • 同事的意见 • 下属的意见 • 职位说明书 • 上期未完成的目标 • 特定问题的改善 • 市场/同行/对手
• 对主管
– 帮助建立绩效伙伴关系
• 对员工
– 加强了解自己的职责和目标
Performance Management：A Progress Report，Harvard Business Review
• Juan 博士研究显示，使用绩效管理的公 司比不使用绩效管理的公司有：
– 更高的利润 – 更好的现金流量 – 更强的股票表现 – 更高的股票价值
衡量指标总结
职位说明书要素
• 公司或部门 • 职位 • 任职资格（最底、期望） • 沟通关系（内、外部） • 在组织结构图中所处的位置 • 权利关系 • 职位目标概述 • 职责范围 • 负责程度 • 主要工作目标及绩效指标
职位说明书范例
• 范例一：（超级链接：500强职位说明书 ）
• 范例二：（超级链接：PS职位说明书）
3.1 领导者的责任 3.2 主管的责任 3.3 HR部门的责任
3.1 导者的责任
3.2 主管的责任
3.3 HR部门的责任
• 设计、试验、改进和完善考核制度，并向直线 部门推广；
• 在自己部门认真执行考核制度以做表率； • 宣传考核制度的意义、目的、方法和要求； • 督促、检查各直线部门贯彻考核制度，培训实
现代绩效管理实务操练
绩效管理水平自测
绩效管理水平自测答案（略）
1、A10/B5/C0 2、A5/B0/C10 3、A5/B0/C10 4、A10/B0/C5 5、A0/B5/C10
6、A10/B5/C0 7、A5/B0/C10 8、A10/B0/C5 9、A5/B10/C0 10、A0/B10/C5
4.1.2 绩效目标的要求SMART
• Specific • Measurable • Agreed upon • Realistic • Time bound
4.1.3 绩效目标的种类
• 短期目标与长期目标
– 老产品毛利额/新产品销售额
• 结果性目标与未来性目标
– 市场占有率/客户满意度
• 财务目标与非财务目标
课程目标
1、绩效管理概论 2、绩效管理程序 3、绩效管理分工 4、绩效管理实践 5、绩效管理制度 6、绩效管理发展趋势
1、绩效管理概论
1.1 绩效管理的含义 1.2 绩效考核的含义 1.3 绩效管理的作用 1.4 绩效考核的目的
1.1 绩效管理的含义
• 绩效管理指的是通过对以组织战略为指 导的组织总体目标的分解、实施、监控、 评价，实现员工绩效的持续改进并最终 实现组织战略及目标的一种永续的、正 式的管理活动。 – 绩效管理是一个管理循环（PDCA） – 绩效管理特别强调持续不断的沟通 – 绩效管理 ≠ 绩效考核