管理学控制基础
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三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可 靠性，因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。
管理学控制基础
3、灵活性原则
• 未来的不可预测性始终是一个客观的存在
• 控制应保证在发生某些未能预测到的事件的 情况下，如环境突变、计划疏忽、计划失败 等情况下，控制仍然有效，因此要有灵活性。
• 控制的灵活性原则要求：
• 责任制度问题：若职 责不明，就容易被一 部分人钻空子，通过 千方百计地推卸自己 的责任，反对和抵制 组织对自己的控制。
管理学控制基础
反对控制的表现形式
当人们反对控制时，常常会以以下几 种方式表现出来： • 对抗某项制度； • 提供片面的或错误的信息； • 制造控制的假象——一切正常； • 故意怠工与破坏。
• 对于涉及到多个部门的或较重要的定性项 目，由一个部门凭事实按一定规则打分。
管理学控制基础
考核核实部门或人员的确定
• 原则：为谁服务，归谁管理，由谁考核； • 经济指标：业务管理部或财务部； • 检查性考核：综合管理部门 • 部门其它职责履行：直接上级 • 其它工作：相关部门
管理学控制基础
（3）考核与个人发展之间的关系
效考核提供管理者一
长处，从而有意识地
个与下属检查工作行
改进和完善自我，并
为的机会，通过考核， 不断明确个人的职业
可指点下属并激励下
生涯。同时，通过考
属把工作做得更好。
核结果，可看到自己
的价值并享受成就感。
管理学控制基础
（2）对考核周期的认识
• 多长时间考核一次取决于对企业考核成本 与失控可能导致的机会损失的权衡；
责相对应，结果要与个人目标相挂钩。
管理学控制基础
(1)考核内容
• 绩效考核从总体上而言要以企业目标为依 据，即考核内容是子目标或与目标实现有 关的工作，工作标准是计划指标或目标要 求，考核的轻重取决于该基本内容对企业 总体目标实现的重要性程度。
• 具体到部门，就是要以公司对该部门的要 求（部门职能和阶段性目标要求）为考核 重点。
管理学控制基础
4、注重经济性——我们所拥有的资 源是有限的
• 把有限的资源集中用于正确的目标－ 要做正确的事
• 力求以比较经济的方法来达成目标－ 讲究方式方法
管理学控制基础
5、加强管理者素质培养——管理效 果取决于使用者的水平
• 正确选拔管理者－管理者应具备相应 的素质
• 注重管理者培养－要使管理者掌握专 业技能
管理学控制基础
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/29
管理学控制基础
• 若一年考核一次，则考核的作用大大削弱， 在这种情况下，考核只起到了为奖惩提供 一定的依据的作用。
• 考核的间隔有多长，失控的时间就有多长； • 考核的间隔有多长，预测的能力就要多强。
管理学控制基础
（3）对考核成本的认识
• 对各项工作加以控制，需要花费一定的成 本；
• 控制成本与控制要求成正比； • 减少控制成本的方法是：合理选择考核内
管理学控制基础
2、及时性原则
• 高效率的控制系统，要求能迅速发现问题并及时 采取控制措施。一旦丧失时机，即使提供再准确 的信息也徒劳。
• 控制信息要力求准确：
一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的 方法记录并评价，把定性的内容具体化；
二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个 人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段；
容；尽可能在工作中完成考核。 • 无论如何，企业要发展，就必须花费一定
的控制成本。
管理学控制基础
（4）对考核结果公开性的认识
• 要达到考核的目的，就必须公开考核结果； • 要防止不公正对待员工，也要求公开考核
结果； • 要避免官官相护，管理者履行起自己的职
责，也要求分开考核结果。 系统化、公开化、互动化是科学绩效考核系
制定多种应付变化的方案 留有一定的后备力量 采用多种灵活的控制方式和方法
管理学控制基础
4、经济性原则
• 控制是一项需要投入大量的人力、物力和财 力的活动，其耗费之大正是今天许多应予控 制的问题没有加以控制的主要原因之一。
• 控制的经济性原则要求：
实行有选择的控制，要正确而精心地选择控制点， 太多会不经济，太少会失去控制；
管理学控制基础
总结 ：有效管理的基本原则
1.以目标为中心——管理的目的是为了 有效地实现目标
• 没有目标，无需管理； • 目标不清，管理混乱； • 目标错误，一错百错。
管理学控制基础
因此，要：
• 制订清楚的目标——简单、明确、易懂 易记
• 确立正确的目标——与内外部环境相适 应
• 坚守目标不动摇——围绕目标开展各项 工作
3、控制的基本前提
• 要有一个科学的、切实可行的计划：有效的控 制是建立在科学的计划基础之上的；控制工作 本身也需要有计划地进行。
• 要有专司控制职能的组织机构：一个组织，如 果没有专门的控制机构，就难以防止执行部门 和管理部门由于自己的切身利益而出现制造假 象、阳奉阴违、报喜不报忧等情况。
• 要有畅通的信息反馈渠道：信息反馈的速度、 准确性如何，直接影响到控制指令的正确性和 纠偏措施的准确性。
• 控制的主体（考核人或部门）——各级管理者及 其所属的职能部门，控制主体的控制水平高低决 定了一个控制系统的控制水平；
• 控制的对象（考核内容）——整个组织，组织的 控制应该是全面的统一的控制 ；
• 控制的方法和手段（考核方法）——包括控制的 方法、手段和管理标准，各个组织应视其不同的 情境选用相应的控制方法和手段。管理学控制基础
• 实际报酬：绩效考核结果与员工的报酬挂 钩，实际报酬=F（名义报酬、考核得分）；
• 薪金升降：员工名义报酬与岗位考核结果 挂钩，月度考核得分结果不同，所得晋级 分不同，工资升降速率就不同；
• 职位升降：考评结果是员工职位升降的主 要依据，升职须是优秀员工，而达不到一 定绩效要求的员工将被降级或调岗、辞退。
• 荣誉称号：考评结果是评定优秀员工等称
号的重要依据。
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3、考核中的若干问题
（1）谁需要绩效考核
• 管理者：通过绩效考 • 被管理者：通过绩效
核可落实各下属的职
考核明确自己的任务
责，籍整合各岗位的
及要求，从而明了工
工作来达成本部门的
作的意义。通过考核
各项目标。同时，绩
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可了解自己的弱势和
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消除控制阻力的方法
• 建立有效的控制系统：要想进行顺利而有 效的控制，就必须从一开始就建立一个高 效率的控制系统。
• 让尽可能多的人参与控制：参与可减少和 避免人们对变革的阻力。
• 采用目标管理：采用目标管理可减少人们 对控制的反对和抵触情绪。
• 建立记录备查制度：建立平时各方面的记 录备查制度可减少人们对控制的反对情绪。
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一、控制及其前提
• 控制是组织在动态的环境中为了实现既定 的目标而进行的检查和纠偏活动或过程。
• 控制是计划、组织、领导有效进行的必要 保证，离开了适当的控制，计划、组织、 领导都有可能流于形式。
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1、现代控制产生的原因
• 组织环境的不确定性：为了使目标计划与变 化的环境相适应，需监控环境的变化和发展；
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2、以人为本—人是一切活动的行为主体
• 加强对人的研究是开展管理工作 的基础
• 激发人的积极性是搞好各项工作 的关键
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3、随机应变，创新为要——不存在 普 遍适用的管理方法
• 随机应变，具体问题具体分析－每一 种方法都有其优缺点
• 融会贯通，创造性地加以运用－学他 人思想、创独特方法
• 具体到岗位，就是该部门要以对该岗位的 要求（岗位职责和任务要求）为考核重点。
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实例：任务说明
管理学控制基础
实例：考核方法制订
管理学控制基础
考核方法（管理标准）说明
• 考核方法根据工作标准和对考核成本、可 考核性的考虑来确定；
• 对于能定量化考核的，尽量采用定量化方 法；
• 对于一般性的难以定量化的项目，为减少 控制成本，采取依事实打分法；
2、考核是一个系统的过程
• 考核不以职责为依据，考核工作就会偏离轨道； • 考核权力若不与其所承担的职责相对应，就会导
致权力滥用或难以尽责； • 考核标准若无明确规定，就会导致考核的随意性； • 考核结果若不与个人目标挂钩，考核就不会被重
视，就起不到指挥棒的作用。 • 因此，考核要有明确的目标、标准，权力要与职
改进控制方法和手段，努力降低控制的各种耗费 而提高控制效果
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四、控制中的阻力
• 过分的控制：一般地， • 不公平的报酬：有时
人们越是感到控制过
人们反对控制是因为
分，反对和抵制控制
管理者未能根据考评
的情绪也就越剧烈。
的结果给予公平奖惩
• 不恰当的控制点：即 使不是面面俱到的控 制，如果控制点选择 不当，也会遭到反对 和抵制。
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决策机构 管理机构
反馈机构
执行机构
社会控制
决策机构
管理机构
执行机构
监督机构
组织控制
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二、绩效考核
1、传统的绩效考核方法
• 由来：奖惩工作中出现的问题。没有考核， 无法进行公平的奖惩。
• 方法：360度考评法（全员参与、全面评 价、主观打分）
• 结果：流于形式且人际关系紧张、管理成 本加大。
统设计的基本原则。
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三、控制的基本原则
1、重点原则：
• 事实证明，要想控制工作或活动的全过程几乎 是不可能的
• 应抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和 重点的控制——重点原则。
• 重点：组织目标；影响组织目标实现的重要环 境和主要因素；事先未能预料而实际发生了的 重大例外。
• 管理者越是把控制力量集中在目标和例外情况 上，他们的控制就越有效。
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6、内部管理平台的构建
——“发动机”的建立
组织目标的实现
员工的积极性
个人目标实现程度
组织目标的制订
（业务体系）
个人需求
（目标体系）
（ 报酬体系）
任务的分解 职责的明确
客观的考核 公平的奖惩
（职权体系）
（考核体系）
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科学管理的平台
五个体系间相互关联，形成一个系统：
• 目标体系（行动指南）：说明组织要干什么，要求做 到怎么样程度，是组织中一切成员的行动指南。
• 职权体系（目标的分解） ：说明为了完成目标，各 部门、各岗位要做什么，要求做到何种程度。
• 考核体系（控制手段）：说明怎样来检查各岗位职责 履行情况，怎样算好、怎样算不合格。
• 报酬体系（动力源泉）：回答为什么要做，做好做坏 有何区别。
• 业务体系（协调准则）：各项工作应怎样开展，各岗 位应怎样履行职责，组织如何来协调各项工作。
• 组织活动的复杂性：为了避免本位主义，保 证各项活动的顺利进行，要监控各部门及其 各岗位的工作情况。
• 管理失误的不可避免：为及时发现失误，明 确问题之所在，必须进行经常性的监督检查。
管理者需要建立控制系统，以便自始至终地掌 握下属的情况，以确保预定目标的实现。
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2、控制系统的构成
• 控制目标体系（目标要求）——总目标及其分目 标及各项计划指标，控制本身不是目的，无目标 的控制是不成立的；
• 评价：难以达到考核的预期目的。
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传统考核方法缺陷小结
• 受管理者或考核人主观印象影响很大。 • 评分趋于中庸化，无法显示员工个人差异； • 将员工强行分级，导致员工间的不满及对
立； • 使员工易养成被动习惯，或导致上下级关
系的紧张； • 缺乏对员工有计划的培养及训练。
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管理学控制基础
3、灵活性原则
• 未来的不可预测性始终是一个客观的存在
• 控制应保证在发生某些未能预测到的事件的 情况下，如环境突变、计划疏忽、计划失败 等情况下，控制仍然有效，因此要有灵活性。
• 控制的灵活性原则要求：
• 责任制度问题：若职 责不明，就容易被一 部分人钻空子，通过 千方百计地推卸自己 的责任，反对和抵制 组织对自己的控制。
管理学控制基础
反对控制的表现形式
当人们反对控制时，常常会以以下几 种方式表现出来： • 对抗某项制度； • 提供片面的或错误的信息； • 制造控制的假象——一切正常； • 故意怠工与破坏。
• 对于涉及到多个部门的或较重要的定性项 目，由一个部门凭事实按一定规则打分。
管理学控制基础
考核核实部门或人员的确定
• 原则：为谁服务，归谁管理，由谁考核； • 经济指标：业务管理部或财务部； • 检查性考核：综合管理部门 • 部门其它职责履行：直接上级 • 其它工作：相关部门
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（3）考核与个人发展之间的关系
效考核提供管理者一
长处，从而有意识地
个与下属检查工作行
改进和完善自我，并
为的机会，通过考核， 不断明确个人的职业
可指点下属并激励下
生涯。同时，通过考
属把工作做得更好。
核结果，可看到自己
的价值并享受成就感。
管理学控制基础
（2）对考核周期的认识
• 多长时间考核一次取决于对企业考核成本 与失控可能导致的机会损失的权衡；
责相对应，结果要与个人目标相挂钩。
管理学控制基础
(1)考核内容
• 绩效考核从总体上而言要以企业目标为依 据，即考核内容是子目标或与目标实现有 关的工作，工作标准是计划指标或目标要 求，考核的轻重取决于该基本内容对企业 总体目标实现的重要性程度。
• 具体到部门，就是要以公司对该部门的要 求（部门职能和阶段性目标要求）为考核 重点。
管理学控制基础
4、注重经济性——我们所拥有的资 源是有限的
• 把有限的资源集中用于正确的目标－ 要做正确的事
• 力求以比较经济的方法来达成目标－ 讲究方式方法
管理学控制基础
5、加强管理者素质培养——管理效 果取决于使用者的水平
• 正确选拔管理者－管理者应具备相应 的素质
• 注重管理者培养－要使管理者掌握专 业技能
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
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2020/11/29
管理学控制基础
• 若一年考核一次，则考核的作用大大削弱， 在这种情况下，考核只起到了为奖惩提供 一定的依据的作用。
• 考核的间隔有多长，失控的时间就有多长； • 考核的间隔有多长，预测的能力就要多强。
管理学控制基础
（3）对考核成本的认识
• 对各项工作加以控制，需要花费一定的成 本；
• 控制成本与控制要求成正比； • 减少控制成本的方法是：合理选择考核内
管理学控制基础
2、及时性原则
• 高效率的控制系统，要求能迅速发现问题并及时 采取控制措施。一旦丧失时机，即使提供再准确 的信息也徒劳。
• 控制信息要力求准确：
一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的 方法记录并评价，把定性的内容具体化；
二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个 人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段；
容；尽可能在工作中完成考核。 • 无论如何，企业要发展，就必须花费一定
的控制成本。
管理学控制基础
（4）对考核结果公开性的认识
• 要达到考核的目的，就必须公开考核结果； • 要防止不公正对待员工，也要求公开考核
结果； • 要避免官官相护，管理者履行起自己的职
责，也要求分开考核结果。 系统化、公开化、互动化是科学绩效考核系
制定多种应付变化的方案 留有一定的后备力量 采用多种灵活的控制方式和方法
管理学控制基础
4、经济性原则
• 控制是一项需要投入大量的人力、物力和财 力的活动，其耗费之大正是今天许多应予控 制的问题没有加以控制的主要原因之一。
• 控制的经济性原则要求：
实行有选择的控制，要正确而精心地选择控制点， 太多会不经济，太少会失去控制；
管理学控制基础
总结 ：有效管理的基本原则
1.以目标为中心——管理的目的是为了 有效地实现目标
• 没有目标，无需管理； • 目标不清，管理混乱； • 目标错误，一错百错。
管理学控制基础
因此，要：
• 制订清楚的目标——简单、明确、易懂 易记
• 确立正确的目标——与内外部环境相适 应
• 坚守目标不动摇——围绕目标开展各项 工作
3、控制的基本前提
• 要有一个科学的、切实可行的计划：有效的控 制是建立在科学的计划基础之上的；控制工作 本身也需要有计划地进行。
• 要有专司控制职能的组织机构：一个组织，如 果没有专门的控制机构，就难以防止执行部门 和管理部门由于自己的切身利益而出现制造假 象、阳奉阴违、报喜不报忧等情况。
• 要有畅通的信息反馈渠道：信息反馈的速度、 准确性如何，直接影响到控制指令的正确性和 纠偏措施的准确性。
• 控制的主体（考核人或部门）——各级管理者及 其所属的职能部门，控制主体的控制水平高低决 定了一个控制系统的控制水平；
• 控制的对象（考核内容）——整个组织，组织的 控制应该是全面的统一的控制 ；
• 控制的方法和手段（考核方法）——包括控制的 方法、手段和管理标准，各个组织应视其不同的 情境选用相应的控制方法和手段。管理学控制基础
• 实际报酬：绩效考核结果与员工的报酬挂 钩，实际报酬=F（名义报酬、考核得分）；
• 薪金升降：员工名义报酬与岗位考核结果 挂钩，月度考核得分结果不同，所得晋级 分不同，工资升降速率就不同；
• 职位升降：考评结果是员工职位升降的主 要依据，升职须是优秀员工，而达不到一 定绩效要求的员工将被降级或调岗、辞退。
• 荣誉称号：考评结果是评定优秀员工等称
号的重要依据。
管理学控制基础
3、考核中的若干问题
（1）谁需要绩效考核
• 管理者：通过绩效考 • 被管理者：通过绩效
核可落实各下属的职
考核明确自己的任务
责，籍整合各岗位的
及要求，从而明了工
工作来达成本部门的
作的意义。通过考核
各项目标。同时，绩
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可了解自己的弱势和
管理学控制基础
消除控制阻力的方法
• 建立有效的控制系统：要想进行顺利而有 效的控制，就必须从一开始就建立一个高 效率的控制系统。
• 让尽可能多的人参与控制：参与可减少和 避免人们对变革的阻力。
• 采用目标管理：采用目标管理可减少人们 对控制的反对和抵触情绪。
• 建立记录备查制度：建立平时各方面的记 录备查制度可减少人们对控制的反对情绪。
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管理学控制基础
一、控制及其前提
• 控制是组织在动态的环境中为了实现既定 的目标而进行的检查和纠偏活动或过程。
• 控制是计划、组织、领导有效进行的必要 保证，离开了适当的控制，计划、组织、 领导都有可能流于形式。
管理学控制基础
1、现代控制产生的原因
• 组织环境的不确定性：为了使目标计划与变 化的环境相适应，需监控环境的变化和发展；
管理学控制基础
2、以人为本—人是一切活动的行为主体
• 加强对人的研究是开展管理工作 的基础
• 激发人的积极性是搞好各项工作 的关键
管理学控制基础
3、随机应变，创新为要——不存在 普 遍适用的管理方法
• 随机应变，具体问题具体分析－每一 种方法都有其优缺点
• 融会贯通，创造性地加以运用－学他 人思想、创独特方法
• 具体到岗位，就是该部门要以对该岗位的 要求（岗位职责和任务要求）为考核重点。
管理学控制基础
实例：任务说明
管理学控制基础
实例：考核方法制订
管理学控制基础
考核方法（管理标准）说明
• 考核方法根据工作标准和对考核成本、可 考核性的考虑来确定；
• 对于能定量化考核的，尽量采用定量化方 法；
• 对于一般性的难以定量化的项目，为减少 控制成本，采取依事实打分法；
2、考核是一个系统的过程
• 考核不以职责为依据，考核工作就会偏离轨道； • 考核权力若不与其所承担的职责相对应，就会导
致权力滥用或难以尽责； • 考核标准若无明确规定，就会导致考核的随意性； • 考核结果若不与个人目标挂钩，考核就不会被重
视，就起不到指挥棒的作用。 • 因此，考核要有明确的目标、标准，权力要与职
改进控制方法和手段，努力降低控制的各种耗费 而提高控制效果
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四、控制中的阻力
• 过分的控制：一般地， • 不公平的报酬：有时
人们越是感到控制过
人们反对控制是因为
分，反对和抵制控制
管理者未能根据考评
的情绪也就越剧烈。
的结果给予公平奖惩
• 不恰当的控制点：即 使不是面面俱到的控 制，如果控制点选择 不当，也会遭到反对 和抵制。
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决策机构 管理机构
反馈机构
执行机构
社会控制
决策机构
管理机构
执行机构
监督机构
组织控制
管理学控制基础
二、绩效考核
1、传统的绩效考核方法
• 由来：奖惩工作中出现的问题。没有考核， 无法进行公平的奖惩。
• 方法：360度考评法（全员参与、全面评 价、主观打分）
• 结果：流于形式且人际关系紧张、管理成 本加大。
统设计的基本原则。
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三、控制的基本原则
1、重点原则：
• 事实证明，要想控制工作或活动的全过程几乎 是不可能的
• 应抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和 重点的控制——重点原则。
• 重点：组织目标；影响组织目标实现的重要环 境和主要因素；事先未能预料而实际发生了的 重大例外。
• 管理者越是把控制力量集中在目标和例外情况 上，他们的控制就越有效。
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6、内部管理平台的构建
——“发动机”的建立
组织目标的实现
员工的积极性
个人目标实现程度
组织目标的制订
（业务体系）
个人需求
（目标体系）
（ 报酬体系）
任务的分解 职责的明确
客观的考核 公平的奖惩
（职权体系）
（考核体系）
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科学管理的平台
五个体系间相互关联，形成一个系统：
• 目标体系（行动指南）：说明组织要干什么，要求做 到怎么样程度，是组织中一切成员的行动指南。
• 职权体系（目标的分解） ：说明为了完成目标，各 部门、各岗位要做什么，要求做到何种程度。
• 考核体系（控制手段）：说明怎样来检查各岗位职责 履行情况，怎样算好、怎样算不合格。
• 报酬体系（动力源泉）：回答为什么要做，做好做坏 有何区别。
• 业务体系（协调准则）：各项工作应怎样开展，各岗 位应怎样履行职责，组织如何来协调各项工作。
• 组织活动的复杂性：为了避免本位主义，保 证各项活动的顺利进行，要监控各部门及其 各岗位的工作情况。
• 管理失误的不可避免：为及时发现失误，明 确问题之所在，必须进行经常性的监督检查。
管理者需要建立控制系统，以便自始至终地掌 握下属的情况，以确保预定目标的实现。
管理学控制基础
2、控制系统的构成
• 控制目标体系（目标要求）——总目标及其分目 标及各项计划指标，控制本身不是目的，无目标 的控制是不成立的；
• 评价：难以达到考核的预期目的。
管理学控制基础
传统考核方法缺陷小结
• 受管理者或考核人主观印象影响很大。 • 评分趋于中庸化，无法显示员工个人差异； • 将员工强行分级，导致员工间的不满及对
立； • 使员工易养成被动习惯，或导致上下级关
系的紧张； • 缺乏对员工有计划的培养及训练。
管理学控制基础