解码知乎：知乎组织架构模型“大剖析”
组织架构诊断(1)
2020/11/30
组织架构诊断(1)
另一方面是由于人力资源体系缺乏系统思考，不能很好 的激励员工，员工只能感受到狭小的个人发展空间
问题：您认为您在武汉院的发展空间有多大？
很大
没有空间
11%
1%
比较大
21%
不大 67%
调查问卷显示： 将近80%的员工不认为自己
在武汉院会有很大的发展空间
评价功能
工作改进
✓ 发现组织中存在的问题
✓ 保证员工工作努力方向与组织发展目标 相一致
薪酬没有体现个人努力，干好 与干坏差距不大
晋升不是基于业绩与能力考核 没有为员工指明发展方向，并
针对性地制定员工地个人职业 发展规划
没有通过考核发现员工的优点 和缺点，促进其改进改善
没有工作过程中的针对考核期 目标的指导
6 工作数量、质量、成本控制、技术革新）
0
分
素
考核标准
标准 评
质
分
分
40 知识水平 本岗位应知专业理论知识
15
分 技能
实际操作能力
15
工作态度 敬业精神、协作精神、劳动纪律、 10 责任心
没有评分标准， 一人一个评法
组织架构诊断(1)
武汉院目前缺乏业绩过程管理
业绩管理的基本流程
设定考核指标 制定绩效计划
设计标准化的管理汇报系统，保证 关键业绩指标严格的、可靠的、按 标准的汇报
建立管理信息系统，来监控业绩， 生成预算与实际对比的管理报告， 使业绩管理流程系统化，高效化
组织架构诊断(1)
武汉院部门/项目绩效考核弱化
业绩管理的基本流程
设定考核指标 制定绩效计划
监督业绩合同 的完成情况
企业组织结构主要类型(附图)
企业组织结构主要类型(附图)一、直线型组织结构直线型组织结构是最简单和最传统的组织结构形式。
在这种结构中，权力和责任沿着一条垂直线从上到下流动。
最高层的管理者直接管理下属，下属只接受一个上级的指挥。
这种结构适用于规模较小、业务单一的企业。
二、职能型组织结构职能型组织结构是一种以职能划分部门的组织形式。
在这种结构中，企业按照不同的职能设立部门，如生产、销售、财务等。
每个部门由一名部门经理负责，部门内部实行专业化管理。
这种结构适用于业务复杂、规模较大的企业。
三、事业部型组织结构事业部型组织结构是一种以产品或市场划分部门的组织形式。
在这种结构中，企业将产品或市场划分为不同的事业部，每个事业部拥有一定的自主权，负责产品的研发、生产、销售和售后服务。
这种结构适用于产品多样化、市场细分的企业。
四、矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种将职能型组织结构和事业部型组织结构相结合的组织形式。
在这种结构中，企业同时按照职能和产品或市场划分部门，形成一种矩阵式的组织结构。
这种结构适用于业务复杂、规模较大的企业。
五、网络型组织结构网络型组织结构是一种以项目或任务为导向的组织形式。
在这种结构中，企业将不同的项目或任务组成项目团队，团队成员来自不同的部门，共同完成项目目标。
这种结构适用于项目导向、创新型企业。
附图：(此处插入企业组织结构主要类型的示意图)六、模块化组织结构模块化组织结构是一种将企业分解为多个独立的业务模块，每个模块负责特定的产品线或服务。
这种结构强调模块间的自主性和灵活性，允许每个模块根据市场变化快速调整策略。
模块化结构适用于多元化经营的企业，有助于提高决策速度和响应市场变化的能力。
七、控股公司型组织结构控股公司型组织结构是一种通过设立控股公司来管理多个子公司的组织形式。
控股公司拥有子公司的股份，但子公司在运营上保持独立性。
这种结构适用于跨行业经营的大型企业集团，有助于分散风险和管理复杂多样的业务。
八、虚拟组织结构虚拟组织结构是一种高度灵活和动态的组织形式，它依赖于外部合作伙伴和资源，而不是内部资源和员工。
组织结构模型
组织结构模型
组织结构模型是指企业或组织内部的各个部门、职能、岗位之间的关系和职责分配的一种模型。
它是企业或组织内部管理的基础，对于企业或组织的发展和运营至关重要。
在组织结构模型中，通常会包括以下几个方面：
1. 层级结构：企业或组织内部的各个部门、职能、岗位之间的关系通常是呈现出层级结构的。
这种结构可以让企业或组织内部的各个部门、职能、岗位之间的关系更加清晰明了，有利于管理和协调。
2. 职责分配：在组织结构模型中，每个部门、职能、岗位都有其特定的职责和任务。
这种职责分配可以让企业或组织内部的各个部门、职能、岗位之间的工作更加有序和高效。
3. 决策流程：在组织结构模型中，决策流程也是非常重要的一部分。
企业或组织内部的各个部门、职能、岗位之间的决策流程应该是清晰明了的，有利于企业或组织内部的决策和执行。
4. 沟通渠道：在组织结构模型中，沟通渠道也是非常重要的一部分。
企业或组织内部的各个部门、职能、岗位之间的沟通渠道应该是畅通的，有利于企业或组织内部的信息共享和协作。
组织结构模型是企业或组织内部管理的基础，它可以让企业或组织内部的各个部门、职能、岗位之间的关系更加清晰明了，有利于管
理和协调。
同时，组织结构模型也可以让企业或组织内部的工作更加有序和高效，有利于企业或组织的发展和运营。
因此，企业或组织应该根据自身的情况，制定适合自己的组织结构模型，以便更好地管理和运营。
从“知乎治校”现象研判当前高校舆情监管的社会性风险与对策研究
从“知乎治校”现象研判当前高校舆情监管的社会性风险与对策研究1. 引言1.1 研究背景当前高校舆情监管面临着越来越复杂的挑战，其中“知乎治校”现象备受关注。
随着社交媒体的兴起，高校舆情监管日益成为一项重要的任务。
学生、教师、校方以及外部媒体等各方在社交媒体平台上的互动，往往会对高校的声誉和形象产生深远影响。
研究高校舆情监管的社会性风险与对策具有重要意义。
随着知乎这一社交媒体平台在高校群体中的普及，一些学生和教师开始在知乎上发布有关高校内部问题的言论和观点。
这种现象不仅引起了社会舆论的广泛讨论，同时也给高校舆情监管带来了新的挑战。
如何有效应对“知乎治校”现象，保障高校的声誉和形象，成为当前亟待解决的问题。
有必要深入研究当前高校舆情监管的社会性风险，并提出相应的对策。
1.2 研究意义当前，高校舆情监管正面临着越来越复杂多变的挑战，其中“知乎治校”现象更是近年来备受关注。
这一现象不仅暴露了高校舆情管理的不足，更凸显了社会对高校管理的监督需求。
本研究的意义在于深入分析“知乎治校”现象，探讨其中存在的社会性风险，并提出相应的对策建议，旨在完善高校舆情监管体系，维护高校的声誉和形象。
通过研究舆情监管的社会性风险，为相关管理部门制定更加有效的监管措施提供参考。
本研究不仅具有理论意义，还具有实践价值，有助于提升高校舆情管理水平，促进高校与社会良性互动，推动高等教育事业的可持续发展。
通过深入研究高校舆情监管的社会性风险和应对策略，可以为相关部门和高校提供科学的决策依据，促进高校治理的现代化和透明化，推动高校舆情管理向更加规范化、专业化、智能化的方向发展。
1.3 研究内容研究内容主要包括对知乎治校现象进行深入分析，了解其对高校舆情监管带来的挑战和影响。
研究将关注高校舆情监管的现状，探讨其存在的问题和不足之处。
在此基础上，研究将对社会性风险进行具体探讨，分析知乎治校现象可能引发的舆情危机及其对高校形象和声誉的影响。
研究将提出针对当前监管问题的对策建议，探讨如何加强舆情监管的有效性和及时性。
知乎运营教学课程
提问引流
提问引流
我们可以通过大号提问，然 后用另外一个小号问答大号 的问题，附上广告，不能太 明显，操作的时候不要打开 wifi，要4G回答就可以。
发布想法引流 或者被投诉，但是想法的权 重不是很高，浏览量一般。
举报是提高盐值比较快的一个方式，我们可以搜一些争议性比较大的问 题，那里喷子最多，一举报一个准。
知乎回答和文章如何写
如何通过公众号标题刷屏朋友圈
知乎算法机制
威尔逊算法，点赞率（不是点赞量）是知乎推荐最重要的指标
当你写了答案之后，知乎会进行一个小范围的投放测试（30-50人）， 通过这个点赞率，来决定是否进行下一轮推送。 所以说，冷启动非常重要（互赞、刷赞），这个冷启动的时间必须在 2个小时内完成，建议发布答案后20-120分钟内刷5-15个赞（视账 号的权重而定）
艺馨运营社
运营人学习社区
谢谢观看
2020年03月28日
知乎如何引流涨粉
通过知乎如何给微信涨粉
知乎排名规则
知乎的排名规则主要是几个点：
1，内容要原创，不管是发文还是回答，原创是第一要素。 2，除了原创还要回答的有价值，有一定的深度。 3，一般建议发文1500 字以上，配图4 张，排版到位。 4，回答对方的问题，需要最少300 字，回答的越到位，越详细， 排名就越靠前。 5，知乎重点推荐认证号和大V 号，所以最好账号认证一下，运营 起来效果更好。
男性用户53.3%：女性用户46.7% 男女比例相对比较均衡
地域分析
基本一到五线城市都涵盖了，但重点用户 还是一二线城市
年龄层次
一般在20-40岁之间，其中25-35居多 其次就是20-24粉丝，35以上占了14%
管理学五种组织结构
管理学五种组织结构组织结构是组织管理的基础，是管理者实现管理和控制的基础。
它是按功能和职能、权利、职责来划分的人员和组成组织的全部层次的统一性结构图。
从结构的角度来看，组织可以分为五类结构：一、线性结构。
线性结构是基于职位的一种结构，它分层职位，由上到下，把员工按功能和权限分为富有层次和较严格的分类。
线性结构具有明确的管理权力和责任，有效地区分管理者和人员，简单实用，易于实现统一的指挥和控制。
二、团队结构。
团队结构的基本思想是有限的自由，力求让员工进行团队协作。
团队结构把员工组成多个团队，让它们互相配合，推进项目完成工作。
这种结构强调团队协作和促进共同成果，培养员工的责任心、能力和创新精神，有利于提高员工满意度和绩效水平。
三、可比结构。
可比结构是一种权力共同管理的结构，它把公司的管理权力分散给多个决策者，尊重决策者的意见，让决策者和决定者携手管理企业的发展。
可比结构具有权力分割、决策渠道充分开放、组织灵活性强等优点，能有效地促使组织效率提高、发展趋势与市场发展相一致。
四、网络结构。
网络结构是一种灵活的组织结构，它把企业内部的分布式功能和组织长期紧密联系起来，充分体现了组织的灵活性和敏捷性，能够有效地把挑战给组织带来的机遇，把新想法变为实际收获。
网络结构根据实际情况调整结构以满足企业发展需要，较好地满足复杂多变性的企业需求。
五、矩阵结构。
矩阵结构是一种多层次专业精神结构，它把不同功能和职能的单元分割成矩阵，把不同专业要求纳入到主管部门之中，强调垂直原则，把前期信息、决策和实施融入到组织管理中，实现多方协商、讨论和实施，有效提高管理质量。
矩阵结构能够充分发挥组织的计划制定和职能，提高实施的效率与准确性，对企业的整体运作起到积极的推动作用。
综上所述，组织管理中有五种基本结构——线性结构、团队结构、可比结构、网络结构和矩阵结构。
它们各自有不同的特点，管理者可以根据机构的特殊要求和实际情况，选择适当的结构形式，以实现最高效率、最大利益和最具有战略性的运作，实现有效的组织管理。
组织构架图实例分析
组织构架图实例分析一，公司简介1.简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。
2.管理团队：联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。
在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。
而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。
例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。
3.重要事件：①奥委会合作：②放弃收购：③迈凯轮合作④与NEC合资⑤收购Medion⑥收购摩托罗拉移动4.企业文化①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。
③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。
组织结构的四种类型
组织结构的四种类型组织结构是指企业在经营管理中所采用的组织形式和制度，它是企业的重要组成部分。
在实际的经营中，组织结构不仅影响着企业的整体运营效率和营运模式，对于企业的发展也有着至关重要的作用。
根据研究者的分类方式和不同的理论模型，对企业组织结构的划分一般有四种类型：功能型、产品型、客户型和矩阵型。
本文将针对这四种类型进行分析和探讨。
一、功能型组织结构功能型组织结构是一种纵向型组织结构，是按照功能来划分层次的，因为这种结构在组织层次上明确了各部门的职责和关系，因此对于企业的运营起到了一定的规范作用。
这种组织结构应用广泛，在许多传统和稳定的企业中较为常见。
但由于功能型组织结构的每个部门都是单独经营、单独负责的，对于跨部门的整合和资源统筹不够灵活，故不太适合于变化较快的市场环境下的企业运营。
二、产品型组织结构产品型组织结构是一种横向型组织结构，是按照产品线来划分层次的，因为这种组织结构的重点在于产品本身，所以能够更好地满足市场的需求，对于市场竞争日益激烈的企业比较适用。
但当企业产品线过于复杂、产品层次过多时，会导致企业的管理层次过多，导致决策周期变得过长，从而增加了企业的运营成本和管理的难度。
三、客户型组织结构客户型组织结构是一种外向型的组织结构，是按照客户来划分组织层次的。
这种组织结构将组织的主要关注点放在对客户的需求上，从而更好地满足客户的需求，提升企业的客户满意度。
客户型组织结构通常应用于比较高端的服务企业，比如银行、保险、咨询等行业。
但客户型组织结构也有一些缺点，例如难以适应市场的变化、缺少明确的内部职责划分等问题。
四、矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种混合型的组织结构，它既有纵向型的层次关系，又有横向型的职能关系。
矩阵型组织结构之所以能够被广泛应用，是因为它具有相对灵活的优势，能够集中各自部分的资源，提高企业的反应能力和效率。
对于解决复杂的问题、实现组织的协同管理，矩阵型组织结构是一种非常有效的管理模式。
组织架构 类型 职能型 矩阵型
组织架构是指组织内部各个部门或单位之间相互关系的结构化表现形式。
在实际应用中，常见的组织架构类型包括职能型组织架构和矩阵型组织架构。
1. 职能型组织架构：
-职能型组织架构是按照各个部门的职能划分来组织的，各个部门之间的职责相对独立，以功能划分为主。
常见的职能包括人力资源、财务、市场营销、生产制造等，每个部门都专注于自己的职能领域。
优点是清晰明确、职责分工明确，适用于较为稳定的环境和单一产品或服务的组织。
2. 矩阵型组织架构：
-矩阵型组织架构是一种将功能和项目/产品两个维度相结合的组织结构，各个部门之间存在交叉、重叠的关系。
在矩阵型组织中，员工可能同时隶属于一个功能部门和一个项目组或产品组，通过团队协作来完成任务。
这种结构适用于项目性较强、跨部门合作频繁的组织，有利于提高沟通效率、加强协作，促进创新和灵活性。
在实际应用中，组织架构类型的选择取决于组织的性质、发展阶段、业务模式以及管理理念等因素。
有时候也会出现混合型的组织架构，综合利用职能型和矩阵型组织的优点，以更好地适应复杂多变的内外部环境。
组织架构分析
矩阵制组织结构
5.矩阵制组织结构 matrix organization
即“在一个机构之机能式组织型态下,为某种特别任务,另外成立专案小组负责, 此专案小组与原组织配合,在型态上有行列交叉之式,即为矩阵式组织，”
在组织结构上,它是把职能划分的部门和按产品 项目 划分的小组结合起来组成 一个矩阵,一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系,又参加项目小组 的工作，职能部门是固定的组织,项目小组是临时性组织,完成任务以后就自动解散, 其成员回原部门工作，如图所示，
缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过 分集中,易导致权力的滥用，
适用：适用于小组织
职能型组织结构
2. 职能型组织结构 Functional Organizational structure
又称多线型组织结构，其特点是采用按职能分工 实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者,各 职能部门在分管业务范围内直接指挥下属，
特点：双重机构,双重领导
适用：需要集中各方面专业人员完成的工作项目, 特别适用于以开发与实验为主的 单位,例如科学研究,尤其是应用性研究单位等，
委员会组织结构
6. 委员会 Committee
委员会是组织结构中的一种特殊类型,它是执 行某相结 合,可以起决策、咨询、合作和协调作用，
优点：1,将企业的横向与纵向关系相结合,有利于协作生产， 2,针对特定的任务进
行人员配置有利于发挥个体优势,集众家之长,提高项目完成的质量,提高劳动生产率， 3,各部门人员的不定期的组合有利于信息交流,增加互相学习机会,提高专业管理水 平，
缺点：项目负责人的责任大于权力,因为参加项目的人员都来自不同部门,隶属关系
组织构架图实例分析
组织构架图实例分析一，公司简介1.简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。
2.管理团队：联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。
在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。
而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。
例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。
3.重要事件：①奥委会合作：②放弃收购：③迈凯轮合作④与NEC合资⑤收购Medion⑥收购摩托罗拉移动4.企业文化①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。
③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。
组织架构SOP+五大模型拆解(1)(1)
运营统筹/1人拍摄剪辑直播编导/2人1.卖房子是基础逻辑，地产人最不缺的就是地产专业，但是需要更多了解平台逻辑，了解C端思维。
大部分媒体人，广告人，不会卖房子，或者不屑卖房子，这是病，得治，必须改变，不然成本只会越来越高，因为和行业当下的需求背离2.卖知识，本质上是换了产品，如何成为一个房产的知识博主，进行房产课程的售卖，需要更多得了解短视频和直播间得逻辑，其实大部分房产博主都是知识博主的逻辑。
如何设计线上得产品梯度，如何做好引流，如何建立客户信任，如何为卖房或者二转做铺垫，这些都是知识博主需要了解得内容，这些在操盘手大课得产品设计里都有3.卖圈子，需要你本身有极强得背书，以及语言能力和链接能力，需要持续整理内容和持续输出。
所有卖圈子的后期都需要私域团队的配合，以及私域内容价值的塑造，这些在操盘手大课得私域内容里也都有就是别去做卖广告得事情，最不靠谱，最多带着做，B和C你只能站一个地产的独立创业者代理公司代理公司学习做线上获客的逻辑等同于开发商，但是不需要搭建开发商那么庞大且完善的组织体系，只需要搭建一个简单的新媒体部门，这个部门的核心功能也是批量培训员工生产视频，以及如何做好直播，这些在我们操盘手大课里也都有。
代理公司目前唯一的优势是还有很多案场的驻场销售存在，论能力已经不如甲方的人换句话说，就是在很多项目上有自己人，做了流量也可以自己接待，不至于被经纪人截留，对流量有一定的把控力，代理公司同样可以对开发商进行培训，培训的业务模式同样适用，可以与代理基础月费结合，显得更有价值。
如果新媒体部门人员给力，还可以做项目的蓝 V 号运维等工作；爱学习的销售，多研究研究直播，比短视频速度要快太多。
分销公司分销公司对于流量的需求不那么旺盛，因为每个城市剩下来的分销公司已经不多了但是分销公司要考虑到自己核心壁垒的搭建，经纪人因为你的佣金结算速度和比例跟随你这些都不算壁垒，也是很容易被取代的能力能帮助下游经纪人打开流量，对于供应链来说，也是最有力的合作说辞所以分销公司才是最适合做地产MCN的，因为他本身不卖房子，和经纪人无冲突纯赋能这事，成本极低，操盘手流量大课的基础涵盖了纯赋能的模型包销公司省下来的都是利润，所以包销公司案场等同于自销，给到销售略低于外场的佣金即可，案场销售全民短视频+直播问题是包销公司所有自己线上获得的线索，不会完全只在自己项目上成交，同样可以倒流到渠道公司去做成交，赚全城房产的佣金包销公司同样可以赋能经纪人，但是不能控制经纪人为其他项目做成交，除非包销公司同时与渠道公司合作，甚至入股一家渠道公司，才可以分流，这在目前看来，是最优解包销公司老板的个人 IP，以及包销公司的赋能模型，操盘手大课的定位环节里都会全面阐述和实操信息流投放这事包销公司老板也要留意，如果拿到优质的供应链，一定要砸一遍信息流地产开发商1.全民短视频，把流量贯穿到整个项目中，经过培训后每人只需 10 分钟就能完成一条视频的拍剪，难度⭐；2.培训策划选题能力，最懂项目的一定是项目策划，培训项目策划的选题文案能力，让接触内容最多的人具备流量思维，为顾问的视频持续提供内容，并对线上线索的直接督促。
8种企业组织结构图及优缺点分析（PPT版），值得收藏学习
8种企业组织结构图及优缺点分析（PPT版），值得收藏学习组织结构概述：根据企业所处的发展周期、规模大小不同，企业在一般情况下可以采取职能式、动态网络式、横向式、蜂窝式、矩阵式、事业部式、区域式、混合式等八种形式。
01 职能式组织结构简介及优缺点分析职能型组织结构亦称U型组织，是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
02 动态网络式组织结构简介及优缺点分析动态网络式组织结构，是指只限于从事自身擅长的活动，其余活动内容通过外包的形式运行，其中外包包括对内、对外的分包。
03 横向式组织结构简介及优缺点分析横向式组织结构即扁平化组织结构，围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构，纵向层级组织扁平化、管理委托到更低的层次。
04 蜂窝式组织结构简介、优点及要求分析蜂窝式组织结构是由单独的战略经营单位通过自主协作来完成战略目标的内部网络化组织结构，也被称为“多晶硅式组织结构”，组织的发展靠经营单位的发展及相互外接来完成。
05 矩阵式组织结构简介及优缺点分析矩阵式组织结构形式是在直线职能式的基础上，增加横向的领导系统，由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。
06 事业部式组织结构简介及优缺点分析事业部式组织结构就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
07 区域式组织结构简介及优缺点分析区域式组织结构是根据组织的用户所在的不同地区来对组织的结构进行整合，在结构中，每个地理单位包括所有的职能，以便在该地区生产和销售产品。
跨国公司常在世界不同的国家或地区设立自主经营的分部。
区域式组织结构举例区域式组织结构中，苹果公司以基于地理分布的区域式组织结构来代替原来的职能式结构，以便于生产和销售一系列的计算机给世界范围内的广大客户，其组织结构一直广受欢迎。
解码知乎：知乎组织架构模型“大剖析”
解码知乎：知乎组织架构模型“大剖析”本文深度剖析知乎目前的内容架构模型，对于社区应用开发者可将其中的架构思维推广到一般 UGC 网站产品的优化上。
知乎是目前国内用户平均素质最高的网站，其日均访问 IP 在 60 万以上。
对于这样一个用户活跃度极高、产出大量优质内容（UGC）网站来说，如何把内容更好地组织呈现并将其中优质部分的价值最大化，非常重要。
基础模块（1 问题-n 回答-n 评论模块）知乎基础模块中一个问题对应于 n 个回答，一个回答又对应于 n 个评论，因此我们可以把基础模块称为 1 问题-n 回答-n 评论模块。
假设知乎架构模型中仅存在基础模块，将会是一个怎样的场景？那就是信息流随着时间的推移不断生成新的内容并把旧信息快速替换冲刷掉，这种对基础模块无差别的线性陈列，对用户来说将是一个灾难：在简单罗列的线性信息海洋中，用户汲取其所需信息的成本太高；信息流如同大河奔流，那些有挖掘价值的信息点稍纵即逝，即信息价值被严重挥霍；用户不能将有价值的信息点从信息大河里“舀”出来，信息可见而不可用，无法产生长效作用。
知乎的产品设计者很好地意识到了这些潜在的“灾难”，并对每个问题点做出了针对性的产品设计方案，下面木柄逐一展开分析。
话题模块话题模块用来解决“在线性简单罗列的信息海洋中，用户汲取所需信息的成本太高”的问题。
知乎中，每一个基础模块（1 问题-n 回答-n 评论模块）可以添加“话题”标识，“话题”描述了基础模块的“类别”，话题模块与基础模块是多对多的映射关系（many2many）。
事实上，为内容添加“标识”的做法在以内容为核心的网站的组织架构模型中屡见不鲜，很多网站将这种“标识”称为标签（比如 lofter）。
但是知乎的话题比普通网站的标签走的更远：知乎的各个话题之间不像标签那样是孤立的，它定义了一套将话题组织起来的数据结构。
请注意，话题本身就是对基础模块的一种组织形式，而又存在一套数据结构描述了话题的组织形式，那么我们可以将这种数据结构称作“描述结构组织的结构组织”，知乎自己是这么介绍这个“描述结构组织的结构组织”：知乎的全部话题通过父子关系构成一个有根无循环的有向图；根话题即为所有话题的最上层的父话题；请不要在问题上直接绑定根话题。
组织架构的六个模式
组织架构的六个模式在企业发展的过程中，组织架构是一个非常重要的方面。
它不仅决定了公司的内部层级结构和职责分工，也直接影响企业的竞争力和发展潜力。
针对不同的企业阶段和战略目标，组织架构也有不同的适用模式。
本文将介绍六种常见的组织架构模式，以及它们分别适用的场景和特点。
1. 功能型组织架构功能型组织架构是最为传统的一种企业组织形式，以职能单元为基础，将公司按照不同的职能分为不同的部门，如人力资源部、财务部、市场部等。
这种组织架构的优点在于可以专注于各自的领域，提高专业性和效率；同时也易于管辖和控制。
但是，这种组织架构也存在一定的缺点，比如各部门之间的协作不足、信息沟通不畅、责任和利益不清等问题。
适用场景：初创企业或小型企业，需要突出职能专业性和高效性。
适合固定且稳定的业务模式，且变化不大的企业。
2. 分部型组织架构分部型组织架构是根据公司的地理位置或业务范围，将公司按照不同的地区或业务分为不同的分部。
各分部具有一定的自主权和独立决策权，但总部依然对其进行管理和指导。
这种组织架构的优点在于可以快速适应不同地区或业务的需求，提高响应速度和灵活性。
但同时也存在管理复杂度高、沟通不畅等问题。
适用场景：业务范围广泛、布局多地、需要灵活调配资源的企业。
3. 产品型组织架构产品型组织架构是以产品线为基础，按照产品或服务分类，将公司划分为不同的事业部或区域，各事业部拥有相对的自主权和收益目标。
这种组织架构的优点在于可以有效提高产品线的专注性和市场表现，以及各部门之间协同效率高。
但同时也存在资金占用高、信息孤岛等问题。
适用场景：产品或服务线较多、业务拓展相对明确、市场竞争度较大的企业。
4. 项目型组织架构项目型组织架构是根据公司不同的项目，将公司安排成不同的项目组，实行临时性的组织结构，由项目经理负责配置资源、实现目标。
这种组织架构的优点在于可以快速响应市场需求和变化，灵活配置资源，以及提升员工的项目管理能力。
但与此同时也存在资源重叠浪费、项目之间产生的信息风险等问题。
产品经理产品分析报2
产品分析报告| 知乎，从2011到2021编辑导语：知乎作为以知识问答为核心基础的社交平台，发展至今扩展了多条业务线。
从小众精英社区到2.2亿人的知识导师，知乎是怎么做的？面对知识付费风口，知乎如何做出反应？如何在利用用户下沉做用户增量之后维持内容的质量？本文将结合知乎现状及未来发展全面解析。
2021年，知乎破壳十周年，slogan正式更新为“有问题，就有答案”。
不如借此仪式感来剖析一下知乎。
目录：一、行业分析1.1 行业背景1.2 市场规模1.3 发展趋势二、产品概述2.1 体验环境2.2 产品定位2.3 迭代路径三、用户和需求分析3.1 用户特征3.2 用户画像3.3 需求分析四、产品分析4.1 业务逻辑4.2 业务流程4.3 功能结构4.4 典型功能五、用户反馈和改进建议5.1 用户评分评论（App Store）5.2 改进建议六、小结一、行业分析我们先来看看知乎所在的知识付费行业的行业背景、市场规模以及发展趋势。
1.1 行业背景1.1.1 发展阶段1.1.2 驱动因素知识付费行业的迅速崛起，主要得益于四个因素：需求侧-知识焦虑：互联网时代信息爆炸，带来信息冗杂、筛选成本高。
用户希望通过付费获得高价值知识（即经过提炼和归纳后的信息）、社交谈资和阶级认同。
需求侧-支付习惯：移动支付成熟和普及，用户形成扫一扫支付的习惯。
供给侧-泛娱乐行业发展：知识内容的载体随着泛娱乐行业的发展而丰富化，从文字、图像、音频到视频，契合用户多样化、碎片化获取知识的需求。
供给侧-大V效应：在免费知识共享时代，优秀创作者通过高频优质输出成为领域大V。
大V亟需变现手段，而粉丝对其信任崇拜，知识付费产品恰好满足两方面需求。
1.2 市场规模2016年起，知识付费行业迎来高速增长。
2020年，虽然新冠疫情导致实体经济萎缩，但“内卷”等社会现象强化了用户的知识焦虑，为知识付费行业带来利好。
据艾媒数据中心报道，2020年，有63.1%的中国用户购买过知识付费产品，市场规模预计达到392亿元。
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解码知乎：知乎组织架构模型“大剖
析”
本文深度剖析知乎目前的内容架构模型，对于社区应用开发者可将其中的架构思维推广到一般 UGC 网站产品的优化上。
知乎是目前国内用户平均素质最高的网站，其日均访问 IP 在 60 万以上。
对于这样一个用户活跃度极高、产出大量优质内容（UGC）网站来说，如何把内容更好地组织呈现并将其中优质部分的价值最大化，非常重要。
基础模块（1 问题-n 回答-n 评论模块）
知乎基础模块中一个问题对应于 n 个回答，一个回答又对应于 n 个评论，因此我们可以把基础模块称为 1 问题-n 回答-n 评论模块。
假设知乎架构模型中仅存在基础模块，将会是一个怎样的场景？那就是信息流随着时间的推移不断生成新的内容并把旧信息快速替换冲刷掉，这种对基础模块无差别的线性陈列，对用户来说将是一个灾难：
在简单罗列的线性信息海洋中，用户汲取其所需信息的成本太高；信息流如同大河奔流，那些有挖掘价值的信息点稍纵即逝，即信息价值被严重挥霍；用户不能将有价值的信息点从信息大河里“舀”出来，信息可见而不可用，无法产生长效作用。
知乎的产品设计者很好地意识到了这些潜在的“灾难”，并对每个问题点做出了针对性的产品设计方案，下面木柄逐一展开分析。
话题模块
话题模块用来解决“在线性简单罗列的信息海洋中，用户汲取所需信息的成本太高”的问题。
知乎中，每一个基础模块（1 问题-n 回答-n 评论模块）可以添加“话题”标识，“话题”描述了基础模块的“类别”，话题模块与基础模块是多对多的映射关系（many2many）。
事实上，为内容添加“标识”的做法在以内容为核心的网站的组织架构模型中屡见不鲜，很多网站将这种“标识”称为标签（比如 lofter）。
但是知乎的话题比普通网站的标签走的更远：知乎的各个话题之间不像标签那样是孤立的，它定义了一套将话题组织起来的数据结构。
请注意，话题本身就是对基础模块的一种组织形式，而又存在一套数据结构描述了话题的组织形式，那么我们可以将这种数据结构称作“描述结构组织的结构组织”，知乎自己是这么介绍这个“描述结构组织的结构组织”：知乎的全部话题通过父子关系构成一个有根无循环的有向图；根话题即为所有话题的最上层的父话题；请不要在问题上直接绑定根话题。
发现模块
发现模块解决了信息流如同大河奔流，那些有挖掘价值的信息点稍纵即逝，即信息价值被严重挥霍的问题。
发现模块主要有两部分内容组成：推荐与热门。
热门内容是由用户群体行为所做出来的“内容精选”，而推荐内容是知乎运营人员对“群体行为”的补充完善，最大程度地让有价值的信息减缓流速，或者二次“逆流”，目的就是让有价值的信息得以“上浮”与“驻留”。
此外值得一提的是，如果说发现模块是构筑在知乎基础模块上的信息“驻留模块”, 那么话题模块也有一个针对其信息的“驻留模块”——“话题精华模块”。
发现模块是挖掘全局的有价值的信息，而“话题精华模块”挖掘的是该话题的有价值的信息，从而使有价值的信息在不同的组织维度上得到“驻留”，而不被浩大的信息流冲的无影无踪。
收藏模块
收藏模块解决了用户不能将有价值的信息点从信息大河里“舀”出来，信息可见而不可用，无法产生长效作用的问题。
收藏功能是很多内容为王的网站架构中重要的一环，使用户可以从浩淼的信息流中舀出其感兴趣的那一瓢。
知乎的收藏模块支持创建收藏文件夹，即用户可以对收藏内容再组织，存放到相应的收藏文件夹中。
此外知乎的收藏模块还走的更远，用户组织的收藏夹可以设置为“公有”状态，并分享给其他用户。
也就是用户的利己行为（收藏自己感兴趣或者有帮助的内容），产生了利他的效果（其他用户也能看到由别人的收藏夹并从中获益）。
从内容组织角度上来说，知乎的收藏夹不但提供了将信息“舀”出保存的作用，而且也起到将优质信息“驻留”与“上浮”的作用。
知乎日报模块
知乎日报模块是一个比较特殊的模块，它并不是知乎的主体模块，你可以将其理解成知乎产品的衍生模块，它事实上也从另外一个角度在解答信息价值被严重挥霍的问题。
知乎日报模块与知乎主体模块采用松耦合的架构模式，它是对知乎这个庞大的优质内容生产机器的二次开发。
知乎日报采取“日报”的方式，每天对知乎中产生的经典内容做一次组织成刊。
知乎
日报简单的布局、呈现方式，更加符合人们在移动端的阅读习惯，使那些觉得在移动端使用知乎不方便的用户，或者想在碎片时间里进行阅读的用户，有一个更加贴心的知乎产品可以选择。
文章来源于：/article-7424-1.html。