管理者用人原则
管理者怎么样识人用人聚人
俗话说：“画虎画皮难画骨，知人知面不知心”，“世事洞明皆学问，人情练达即文章”，人生“千难万难”莫如“人心隔肚皮”哪！识人要有识，就是指识人用人时要有胆有识。
一般来说，用人只用内行人管内行人，这样对做好管理工作才有把握。
但有胆有识的人，敢于打破常规，用外行人管内行人。
即最初看来是外行，但有发展前途，会由外行变内行。
当然，识别人心的同时我们要做到：切忌以貌取人，不要嫉妒他人，不可轻信他人，不能小气量人，大肚能容别人，透过假像看真人。
具有识人的本领，；就意味着你可以在瞬息之间，看透周围发生的人与事，刺探一个人的真伪，洞察其内心深处潜藏的玄机。
能以不变应万变，顺利地窥探出情绪变化的温差，辨别出气色蕴藏的内涵，使你在人生的旅途上左右逢源，移步生莲。
具有这样的本领，就可以认识他人的长短优劣，辨人于弹指之间，察其心而制其人；现人于咫尺之内，识其言而审其本，说洒地辗转于生活的竞技场中，把人生的“发球权”牢牢地掌握在自己的手中。
用人的前提是选人，识别人不仅仅是看一个人冰山以上的部分，看一个人的学历、学位、资历，更要看一个人的潜在素质，也就是冰山以下的部分。
人的素质决定着他的工作绩效，就像人的性格往往决定一个人的命运。
一个企业家与我们交流时，曾感慨：在重要的岗位上选错一个人，与选错了配偶一样的叫人后悔不迭。
中国有句古话叫“只要功夫深，铁杵磨成针”，说的是人要有坚忍的精神，但这句话对于选人用人却是大谬：明明有更适合当做针来使用的材料，你为什么偏偏花那么多工夫把一根铁杵磨成针呢？针有针的用处，铁杵原来也有铁杵自己的价值，这个磨的过程，就是一种时间上、资源上的巨大浪费，还要付出巨大的机会成本，无论如何都不是理智的选择。
曾国藩说：“办事不外用人，用人必先知人”，而且收之越广，用之越慎。
曾氏用人十分谨慎，恪守“不轻进人”、“不妄亲人”。
为此，他高度重视人才的考察，提倡选人“必取遇事体察，身到、心到、手到、口到、眼到者”，对于招揽到的人才，一方面用其所长，尽其所能，另一方面量才录用，使人才大多能各尽其职。
企业管理者用人的六大方针
1、善做伯乐，慧眼识人当兵最重要的是什么？身体素质好。
有好的身体素质，冲锋陷阵时的胜算就大，即使点背吃了枪子儿，身体素质好也能多挺一会儿不死赢得救治时间。
做为领导者最重要的是什么？识人，企业里什么岗位都能找到专业人员胜任，唯独这个识人是企业领导必须自己深谙的。
曾国藩有一句偏颇的名言：“宁可不识字，不可不识人”，民间俗话也说：画龙画虎难画骨，知人知面不知心。
但想要读懂人心，就要掌握科学的心理技巧和说服方法。
好的识人技术可以让领导者更精明，让员工更有效率，让谈判更顺利，让业绩有更大提升……《孙子兵法》里面还有这样一段话：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。
这段话同样适合企业管理。
我们很多领导者，既不了解自己，也不了解别人，这样的管理要想有效，从何谈起？如果不相信，我们现在就可以做个测试：请大家问一下自己，作为一个企业领导，你身上的三大缺点是什么？现在你可以试着把它们写下来。
我想很多人一生都没想过这个问题，即便你现在就能写下来，我也可以告诉你，你写的保证不准确。
2、识才选人，把握标准人是市场兴旺发达的根本，聚集人气也是各市场文化建设的核心。
目前，各市场的竞争已十分激烈，一切竞争归根到底就是人才的竞争。
所以，市场的用人机制也需要进一步优化，通过吐故纳新，来优化员工年龄和知识结构。
优秀经理应该加强“以人为本”的企业文化建设，来凝聚人心，聚积人气，营造和谐的企业文化氛围，在注重培育人才的同时，还要留得住人才，从而，才能把各个市场做大、做强。
只有合理的选人，择优地用人，努力打造出一支强有力的干部、员工队伍，事业才会兴旺发达。
对企业来说，在一开始就找对合适的人才，远比在过程中去想尽办法改变员工行为更加重要。
影响一个人在某个工作岗位上工作业绩的因素有很多，比如知识、经验、技能、性格、价值取向、责任与授权、工作环境等等。
有些明显的如业绩、资质等，是可以较容易证实的，但是这些因素未必就直接与成功相关；更多的时候，一个人本身潜在的因素，虽然无法直接观察，但是对于一个人的成功更加具有决定作用。
企业管理十条黄金原则
企业管理十条黄金原则1、宁可小才大用，不可大材小用；尺有所短、寸有所长。
用人之长，不挑人之短。
善用人者，无不可用之人。
2、灵活要有原则，原则不可灵活；3、一个好的管理者绝不是靠一张铁青的脸、一个玄机重重的头脑，而是靠知识与经验造就的实力、与人为善真诚待人的心肠和人人平等的原则性，威信，信是关键，有信自有威。
4、没有任何雇员能让老板完全满意，没有任何下属能让上级完全满意。
如果有，那么也是暂时的，也是靠拍马屁得来的，不能长久。
因为每个人的思维方式、做事方式都不尽相同。
一个好领导，要能容忍下属犯错，更要容忍下属用自己的方式思考和解决问题。
因此，做上级的对下属宽容一些，做下属的对自己严格一些，一个集体才能团结和睦，才能共同做好事业。
如果恰恰相反，组织则无战斗力。
5、过程与结果：对基层的职员要重视过程管理，对高层的职员要重视结果管理。
如果颠倒过来，管理必乱。
如果一视同仁，集体的效率必下降。
6、所谓企业文化，其实即是老板（最高管理者）的文化。
（此处的“文化”不是文化程度。
）一个企业，老板（最高管理者）正直、宽容、敬业、有远见，那么所有部门经理中也就极少有靠溜须拍马过日子的人存在，同样这个企业自上而下就会形成公正、诚实、靠努力工作获得进步和利益的风气，企业内部必沟通顺畅，团结向上，企业定能兴旺。
如果一个老板（最高管理者）好听谗言、好听奉承，那么一个企业就会培养一批靠打小报告、靠“山呼万岁”过日子的人。
企业内部必勾心斗角，互相玩权谋，四分五裂拉帮结派，企业必难发展壮大。
7、许多企业强调用人的忠诚度。
事实上，忠诚度是企业培养出来的。
企业自上而下气氛良好，人才在企业工作既无生存压力，又能锻炼自己提高自己，还能在广阔空间里施展才华，创造成就，老板为人正直坦荡，任人唯贤，员工忠诚度自然高。
反之亦8、领导者不要做言语的巨人、行动的侏儒。
言必行、行必果。
9、企业领导者不能凭自己的好恶用人，否则，企业里的人才会变成“清一色”而缺少活力。
管理四不原则：高层不独揽、中层不越位、平级不拆台、用人不整人
管理四不原则：高层不独揽、中层不越位、平级不拆台、用人不整人正职四不：总揽不独揽，宏观不主观，决断不武断，放手不撒手。
1、总揽不独揽：一把手什么都可以管（总揽），也什么都可以不管（不独揽）；一把手可以不做事情，但是一定有一项权利，就是知情权，如此才能通观全局，并且不被日常繁杂琐碎小事所牵绊。
所谓领导，就是通过他人努力工作并最终实现组织成果的人，所以领导更大的职责是激励人心与方向的引领。
2、宏观不主观：领导人要想带领团队更好的发展，就必须有两只眼睛：一只眼睛紧盯市场（客户），以市场为导向，以创造客户价值为中心，以实事求为依据（宏观不主观），唯有如此，领导人才能做出理性客观的决断；另一只眼睛紧盯团队（员工），领导人的绩效不在于自身的贡献，而在于下属能否把领导人的决策、价值观、思想、智慧等才能运用到工作中去，并最终取得工作的成果。
3、决断不武断：领导要有决断力，但决断和武断只在一字之差，又如何来分辨？决断除了外部环境的理性客观判断之外，还有另外一个标准，就是“人心”，决断不是让团队的每一位成员都认同，但一定是得到大多数人核心骨干的认同与拥护，反之没有得到大多数核心骨干认同与拥护的决策，就叫“武断”。
4、放手不撒手：正职不放手，不授权，你的成就很难超越你的能力范围之外，反之如果只授权不监督，组织就很容易失去控制，就像一匹脱缰的野马一样，横冲直闯，难以驾驭。
副职四不：献策不决策，到位不越位，超前不抢前，出力不出名。
1、献策不决策：副职就是领导的左右手，副职一定要摆正自己的位置，献策不决策，正如晏子春秋中所讲：“君所谓可，而有否焉，臣献其否，已成其可；君所谓否，而有可焉，臣献其可，以去其否；”正所谓君子和而不同，小人同而不和，作为副职其主要的职责就是辅助和支持。
2、到位不越位：对副职来说，到位不越位，这个度很难把握，过与不及都不会有好的结果。
最主要的还是要摆正自己的位置，工作尽心尽力是好事，但不要超越自己的身份，身份之外的表现（职责、名、利等）就叫“越位”。
管理者如何选人用人
管理者如何选人用人在企业中，人才一直是最为宝贵的资源之一。
正确的选人用人能够帮助企业不断壮大和成长。
然而，在管理者进行人才招聘和员工管理中，往往会出现各种问题和挑战。
本文将从以下几个方面入手，为管理者提供选人用人的一些基本原则和方法。
1. 制定明确的人才招聘计划在企业中，招聘合适的人才是至关重要的。
因此，制定一个明确的人才招聘计划是必要的。
首先，需要根据企业的发展战略和需要制定招聘计划，确定你需要哪些人才，其次需要明确招聘计划的时间计划和预算，以及招聘人员的职位需求和潜在来源。
了解企业发展战略，明确企业发展规划，合理规划人才需求，是制定招聘计划的基本原则。
2. 制定职位描述和招聘条件在制定招聘计划之后，就需要制定职位描述和招聘条件。
职位描述是企业和求职者之间的桥梁，可以使企业吸引到更多合适的人才。
职位描述应包括以下方面：•工作内容•工作职责•工作要求和岗位素质•工作地点等制定招聘条件是指明企业对求职者的最低要求。
在制定招聘条件时，应该综合考虑以下因素：•招聘岗位的特殊性•招聘岗位的市场竞争状况•企业财务状况•招聘职位的级别等3. 选择合适的招聘渠道选择合适的招聘渠道可以让企业走得更远。
合理而有效的招聘渠道可以让企业篮下更多优质的人才。
比如，可以通过广告、招聘网站、猎头公司、校园招聘等多种途径进行招聘。
选择适当的招聘渠道需要综合考虑以下因素：•招聘岗位的特殊性和特点•招聘范围和覆盖面•招聘时间和预算•招聘市场和竞争状况等4. 有效地面试和评估在招聘过程中，面试是一个非常重要的环节。
借助面试，可以了解到候选人的真实水平和实际能力，也可以了解到候选人的性格和特点。
因此，面试应该是一个有计划和有目的的活动。
在面试过程中，应该注意以下几点：•根据职位需求制定评估标准•确定评估要素•准备面试问题•评估并记录结果等评估结果的正确性直接影响到人才选择的质量和效率。
5. 合理薪资待遇和福利制度企业对员工提供的薪资待遇和福利制度也是选择合适人才的一个关键因素。
管理者的用人之道
为 了保证 员工 能够正 常工作 ，在 进
行 授 权 时 就 要 明 确 控 制 点 和 控 制 方
他 甚 至提 出掘 开 司马光 的坟 墓 ， 暴 骨鞭 尸 。他 因与 苏轼 政 见 不合 ， 对
苏轼 也 大下辣 手 ， 先把 苏轼 贬到 偏 远 的 惠 州 ， 又贬 他到 更 偏远 的儋 后 州（ 属 海南 ） 今 。
较 弱 的 员工控 制 力度 可 以大一 些 。
上， 以玩 杂技般 的 高难 度手 法 在 陡 峭 的 石壁 上 写 了 “ 苏轼 章 某 来此 ” 几 个 字 ，苏轼 不 由抚 着他 的 背 长
力。 管理 者 只要 能 掌握一 套 强有 力
的检查控 制 系统 ，运用行之 有 效的
果 管理 者发 现 员工的工 作有 明显的
似 漫 不经心 的动作 ，却 让 苏轼 心 凉 半截 ： 这一 定是 个轻 贱 生命 、 人利 损
重要 因素是授权 的程度 。授权 过 少
授 权 本 身要 体现 明 确 的 目标 ：
往往 造成 管理者 的 工作 太 多 ，员工
的积极性 受到挫 伤 ；授 权过 多又会
分派 职责 时要 同时明确 下属 需做 的
才苑佳 话 ・ 人之道 Ｉ 用
）ｓ Ｅ ｚ Ａ Ｎ 馥 Ｎ ０ ０
权 责 统 一 的 七 大 原 则
１明 确 。授 权 时 ， 须 向 被 授 权 ． 必
的 权 力 直 接 授 予 下级 。
７可控 原 则 。授 权 不等 于放 任 ． 不管 ，授 权 以后的 管理者仍 必 须保
在 这 一 点上 ， 尔集 团 总裁 张 海 瑞敏 做 得很 到 位 。 张 瑞敏 喜 欢 授
权 管理 ， 习惯 只 出思 路 ， 体 细 化 具
优胜劣汰的用人原则
优胜劣汰的用人原则管理专家认为，领导者在选用人才时，一定要择优而用，因为只有遵循优胜劣汰原则，企业才能持续发展。
在这个方面，美国通用电气公司就做得很出色。
通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇被媒体称为“全球第一CEO”。
他曾经说：“在通用电气公司里，发现合适的领导人是最重要的。
”在一次有500名高级经理参加的会议上，他恳切地号召：管理者要保持在A级，要讲求团队精神，要服从公司的价值观。
B级领导人要保持价值并继续进步。
对于那些没有融入到公司价值观中的、没有什么正事干的C级领导人要坚决撤下。
奥卡姆剃刀法与韦尔奇的末位淘汰制有着异曲同工之妙。
韦尔奇对手下的经理说：“你们花太多功夫去使C级员工转变成B级员工，这是一项枉费力气的工作。
在我们这家超一流的公司里，只能存在A级员工，而且我们能得到我们想要的任何人才，并将好的报酬给他们，给他们以更多的机会。
对于C级员工，不要花太多时间使他们转变为B 级，早点把他们剔除是最高明的选择。
”杰克·韦尔奇在用人问题上曾这样说道：“我们正在成长，我们的工资是有弹性的。
我们不能失去一个A级员工，这场比赛全看他们的了。
把我们在这儿或其他地方的每次会面、每次会议都变成A级会议，每次都谈论最好的员工，发展他们，激励他们，回报他们，因为他们才是企业的未来。
”“而C级员工在任何团队、任何层次都是很大的障碍，假如支持一个C级员工，那谁也成不了A级员工。
如果裁掉C级员工，市盈率达38倍的障碍就被清除了，你的某些B级员工将成为新的C级员工。
你要做的就是无情地重复这一过程。
一个38倍市盈率的公司只能留下世界级的运动员，正像我以前说过的，这与华尔街无关，这与通用电气人有关，与他们的家庭有关，与他们的梦想有关——他们都指望你。
你必须有勇气辞退C级员工，有胆量雇用最好、比你更好的人，为全球高素质的人才去冒险。
我们比世界上任何一家公司在更多的事业上有更多的成长，在更多的领域有更多的机会，所以要好好利用这些条件，利用A级员工去创造更大的财富。
管理者要学会用人之长避人之短
管理者要学会用人之长,避人之短管理者要学会用人之长,避人之短尺有所短，寸有所长，人有其长，必有其短。
治疗领导“近视症”的惟一办法，就是对下属多多理解，多多宽容。
尺有所短，寸有所长，人有其长，必有其短。
人才难得，是人才必有出众之处；而人才又有他的独特个性，他们一般不会随波逐流，趋炎附势，但常常对上司不亲不热，敬而远之，毕竟是一种现实存在。
大才者常不拘小节，异才者常有怪癖，恃才自傲往往是通病。
人才常常优点越突出，缺点也就明显。
好马千里奔驰的长处，也有落拓不羁的缺点。
奇人奇才既有大志雄心，往往又恃才自傲，不流俗随众，对这种人才求全责备，势必会将其埋没。
领导应有容人胸怀所以，用人难，容才更难。
有的领导人身边虽有人才，但他们之间矛盾多，关系紧张，有的人才本来是领导自己选来的，但过不多久便后悔不迭，最后不得不想方设法将他调离或解雇。
由此可见，在许多情况下，一个心胸狭窄的领导所耿耿于怀的往往不是人才的缺点，而且人才的特点。
既是人才，必有他自己而独到见解，必对自己的观点、见解、阅历及才能充满信心，因而不会轻易附和领导的意见。
既是人才，由于忙于求知做事，自然没时间和精力去拉关系，拍马屁，有的甚至不懂人情世故，有的不知社交礼仪。
有时会不顾领导情面，不分场合地点直言不讳，这些恰恰容易被人视为“狂妄”、“傲气”。
用人领导应该具有海量般的容人胸怀，善于理解和容忍人才的缺点，虚怀若谷，不能小肚鸡肠，斤斤计较。
至于那种嫉贤妒能，“武大郎开店”，容不下高于自己的人，看似是无容才之量，实质是无爱才之心。
发挥人才积极性六原则一个高明的领导人，对待下属人员要善于在信任中运用他，以充分发挥他的积极性。
1、用人要做到工作与才能相适应。
要了解下级能干什么，从而委派到最能发挥其特长的地方，扬长避短，发挥人才优势；2、工作与人的性格相适应。
对每一种工作进行精密的分析，确定这项工作的性质，难易程度，所需学历、能力、经验等，据此安排适合这项工作的人，使其发挥专长；把不同性格的人放在不同岗位上，不仅各得其所，各遂其志，更有利于长处的发挥；3、人员搭配要取长补短。
人才使用原则
人才使用原则国贸A班梁杰 084218097人才使用原则，是领导者合理地任用和管理人才所必须遵循的基本准则。
这些基本准则指导着领导者任用和管理人才的行为，它贯穿于领导用人的全过程。
这些基本原则主要有以下十个方面：1．因事择人、量才使用的原则所谓因事择人，就是以事业的需要、职位的空缺为出发点，根据职位对人员资格的要求来选用人才。
所谓量才使用，就是根据人才能力的大小，给予适当的职位。
坚持这一原则，是由选用活动的目的决定的。
为了谋求人与事的科学结合，只有从实际职位和职责的需要出发去选用合适的人员，才能达到目的。
否则如果因人设事，为人择官，就不能保证事得其人，人尽其才。
其结果不是大材小用，就是小材大用；或者为了安排人而增加不必要的职位，造成机构臃肿，人浮于事，增加用人成本，工作效率低下。
唐太宗李世民早就说过：“为官择人者治，为人择官者乱”。
宋代大臣许应龙也曾说：“为官择人，则官虽简而常若有余，为人择官，则官员繁而常若不足”。
他们说的都是根据工作需要来选用人才的道理。
所以坚持因事择人的原则，才能避免出现机构臃肿、人浮于事的现象，做到以事定职，以职选人，人事相宜。
2．扬长避短、发挥优势的原则俗话说：“尺有所短，寸有所长。
”金无足赤，人无完人。
任何人都有其长，也有其短。
无疵不真——世界上没有绝对完美的人。
据说，有人曾经指着摆在一起的几十盆青松，要别人辨认，看哪些是真松，哪些是假松。
这些青松形状、色泽一模一样，可是有人很快辨出真假。
旁人问其原因，他说：“这很简单，只要细看那枝叶，凡有小小虫眼或伤痕，定是真松。
”这就叫“无疵不真”。
辨物如此，识人也一样。
现实生活中，可以说没有“无疵”之人。
宋朝戴复右写道：“黄金无足色，白玉有微瑕。
”俄国作家车尔尼雪夫斯基说：“人必须‘完美’这种见解，是一种怪诞的见解，假如我们把‘完美’理解成这样一种事物的形态，它融合了一切可能的长处，而毫无缺点，那只有内心冷淡或厌倦的人由于无所事事，凭幻想才可能发现。
管理者识人用人之道
典型管理风格:要求明确 目标专一 速度快 激情
典型沟通风格:喜谈自己的业绩 典型人物:王石 成龙
王石
• 从多元到专一 • 职业化管理 • 万科品牌 • 爬山
登珠峰是难度最大的一次攀登，从始至终 我却一点高原反应都没有。我想这跟自己 采取的新战术有关：我不能消耗任何额外 的体力，我的节奏兴奋点一定把握非常好， 绝对不能提前兴奋，更不能该兴奋兴奋不 起来。这次登山的时间非常长，有两个月， 如果提前兴奋，整个精力发挥出来，真正 登顶你就没有精力了。于是，任何和登顶 无关的事情这次都被我降到了最低点。比 如我喜欢照相，喜欢高山摄影，但这次别 说专业设备了，就是傻瓜相机，我都很少 用。尽量减少额外的动作，把精力全部集 中在登顶上。自始至终，我都保持了一种 心静如水的状态，我想这可能是我连续四 年登山，也提高到一个新境界了。”
9
8
1
7 6 5
2 3 4
艺术型
第四种性格描述
• 最重要的是感觉 • 渴望自己内心的感受能被人理解 • 在他的生命当中似乎缺少了一个重要的东西 ，寻觅，淡淡的忧伤 • 具有艺术天赋的人，也是非常有创意的人 • 感觉非常灵敏，快，能很快捕捉到感觉世界的东西 • 逻辑分析能力是他最大的弱项 • 讲究品味和感觉 • 非常介意与人的交往 • 在情感方面，追逐完美的感觉 • 多肯定，多欣赏，最怕的是否定
风险投资考察创业团队 • 我的实践体会：简单 系统 好用
越用越好用
8
领袖型
9 平和型
未来
1
完美型
7
活跃型
6
警觉型
勇腹
过去
现在
智脑 仁心
管理者如何选人用人
Ｅ． － 能力确 实超 出企 业的现 有需 求， 而企业 现 ０
有资源和 能力又难 以满足 员工发展的需求
时， 业要 有勇 气放 员Ｚ 出去去 实现 自己的 ０ 企 －
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攀
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要手段 ， 健全 的激励机 制 不仅 体现 的是企 业 高层领 导 的智 慧， 更体现 出一种真诚 ， 这种真
了个 好 活 计 啊 。 ”
活， 只要 心 灵手巧 都能 做 。我们村 还有 几家玩 具厂 ， 年轻 的妇 女大都
在玩具厂工作 ， 劳动强度相对 较大 ；
村里的中老年妇女 大都 从事披肩加 工 工 作 ， 说 收 入 不 如 玩 具 厂 的 工 虽
人 ， 每天人均收入也在 ３ 但 ０元 左
生委 宣 传科
乔 连 军 河 南 省 商 水 县 人 口计 ４６Ｏ ６ １０ “
近备 注 信动通 用 号 已 津南 点 启 ・ 荟 ・ 回 日受 的 、、手 户 转 在 、两 地 动 ，关 电移联 机 携 网 天海 试 区 。 信 萃 息
要 慧眼识 人
同时要打 通人 才 的内部成 长通道 ， 为每 一位 § 做 出贡 献的 员工提供 良好 的发展平 台， 与童 并
员工 共 同设 计合 理 的 职业 生 涯规 划 。 当员 ≤ 善
立足于企 业的未 来发展来对待人 才的识别和 引进。选人 要与具体工作任务 以及工作任务 的发展 相互 结合 ， 理确定 工作任 务对 人之 合
了 加 工 设 备 ， 后 利 用 村 人 口学 校 然 举 办多 期技术 培训 班 ， 全村 妇女 对 ：
正在 加工披肩 的王 大娘 告诉笔 者：我 已经 ６ 岁 了。如果让我 出 。由于披肩加 工技术 简单 ， 又是按 件计酬 ， 多劳多 得 ， 以从 事披 肩加工 的妇 女越来 所 越多 ， 在 已经 有 ｌ０ 现 Ｏ ０多人加工 披 肩 。如今 ， 披肩 加工 这项小 小 的手 ． 工活名副其实地成 了扶苏村群众致 富的大产业 。●
用人理念
用人理念
一、人才理念：以人为本、人尽其才；先出人才，后出效益。
提供无限舞台，创造发展空间；
二、用人原则：能者上，庸者下，平者让。
因事设岗，因岗用人，人事相宜；
三、竞聘原则。
“四不分”：不分年龄大小，不分资历深浅，不分员工身份，不分工龄长短。
“三公”：竞聘信息公开，竞聘过程公开，竞聘结果公正。
“三强”：目标使命强，行动能力强，绩效结果强。
“一个硬件”:看工作业绩。
四、是工作要求。
行为准则：干事、干净。
工作态度：创造性思维，创造性学习，创造性工作。
考核标准：以业绩论英雄。
对管理者要求：新观念的倡导者，新事物的只见这，新业绩的创造者。
五、是用人机制。
三制：劳动关系合同制，管理人员聘用制，动态管理常态制。
三能：员工能进能出，职务能上能下，分配能多能少。
六、是分配机制。
三句话：效益决定分配总量，岗位决定分配标准，业绩决定分配水平。
七、是培训机制。
为了早就一支高素质的员工队伍，企业一定要十分重视培训，指出：企业一半是企业，一半是学校。
常伴学习型企业，整座知识性员工。
工作及时培训，培训也是福利。
培训是利润中心不是正本中心。
不培训，不上岗，不合格，要下岗；不复训，必掉队；不学习，会落后。
用人原则心得(精选3篇)
用人原则心得(精选3篇)用人原则心得篇1用人原则心得应由本人根据自身实际情况书写，以下仅供参考，请您根据自身实际情况撰写。
作为一个人力资源管理者，我深知用人原则的重要性。
在工作中，我们需要不断地探索和实践，以便更好地发挥员工的优势和潜力。
在这篇*中，我将分享一些我在用人原则方面的心得。
首先，我认为用人原则的核心在于“以人为本”。
在招聘和选拔人才时，我们需要关注员工的个人素质和能力，而不是仅仅看重学历和工作经验。
我们需要寻找那些有激情、有创造力、有自我驱动力的员工，他们能够为公司带来更多的价值。
其次，我认为用人原则的关键在于“信任和尊重”。
作为管理者，我们需要给予员工充分的信任和尊重，让他们感受到自己的价值和被认可。
同时，我们也需要倾听员工的意见和建议，尊重他们的选择和决策。
只有这样，员工才会感到自己是被重视的，才会更加积极地投入到工作中。
第三，我认为用人原则的重点在于“培养和激励”。
作为管理者，我们需要关注员工的成长和发展，为他们提供良好的培训和晋升机会。
同时，我们也需要给予员工适当的激励和奖励，让他们感到自己的努力得到了回报。
只有这样，员工才会感到自己是被关注的，才会更加努力地投入到工作中。
最后，我认为用人原则的目的是“创造价值”。
作为管理者，我们需要关注员工的贡献和价值，为公司带来更多的收益和成果。
同时，我们也需要关注员工的成长和发展，为他们提供更好的职业发展机会。
只有这样，员工才会感到自己是被重视的，才会更加积极地投入到工作中。
总之，用人原则是一个需要不断探索和实践的过程。
只有通过不断地尝试和改进，我们才能更好地发挥员工的优势和潜力，为公司带来更多的收益和成果。
用人原则心得篇3在过去的日子里，我在用人原则上积累了一些心得。
今天，我想与大家分享其中几点，希望对你们有所帮助。
首先，尊重员工是用人原则的基础。
每个人都有自己的想法和才能，而尊重他们的权利和贡献，能够激发他们的工作热情和创造力。
我始终相信，只有当员工感到被尊重时，他们才会更加积极地投入到工作中，为企业的发展贡献自己的力量。
管理者如何选人用人
管理者如何选人用人作为企业管理者，特别是企业的高层管理者，选人用人是工作的关键。
在选人用人上做好工作，才能用人之长，单是要在以后的工作中都保持却要经过持续的努力。
今天给大家介绍的就是企业管理者如何选人用人。
选人用人一：要慧眼识人。
在选人的过程中，要求企业管理者要摘掉有色眼镜，尽可能以平和的心态、立足于企业的未来发展来对待人才的识别和引进。
选人要与具体工作任务以及工作任务的发展相互结合，合理确定工作任务对人之专长的需求。
选人用人二：要真诚留人。
激励机制是企业留人的重要手段，健全的激励机制不仅体现的是企业高层领导的智慧，更体现的是一种真诚，这种真诚是对人尽其才的一种回报和尊重。
选人用人三：要专注用人。
企业管理者更主要的是要专注于用人之长，在用人过程中尤其要充分发挥员工的专长，并根据有关变化及时调整，动态的实现人的专长能力与工作任务的合理匹配。
选人用人四：要理性育人。
企业要舍得在人才培养方面投入，只有合理投入才能有合理的回报，同时要打通人才的内部成长通道，为每一位做出贡献的员工提供良好的发展平台，并与员工共同设计合理的职业生涯规划。
当员工能力确实超出企业的现有需求，而企业现有资源和能力又难以满足员工发展的需求的时候，企业要有勇气放员工出去去实现自己的追求。
选人用人五：要宽厚待人。
企业管理者的心胸有多大事情就能做多大。
善于宽厚待人的企业领导会不断把企业带到一个个崭新的高度。
一定要记住我们是在用人之长，而不是用人之短，人无完人，谁都不可避免的会犯些错误，这时候就需要管理者来宽厚的处理。
邱超华：浅谈如何选人用人如何选人用人，其有些环节是值得探讨的。
本人觉得现在传统的选人用人制度存在几点误区：1、过分看重学历要求。
现在的选人必讲学历，学历越高越好。
正因如此，不少干部追求学历成风，而不少高校又不顾道德操守，卖学历，卖文凭，勤实肯干的干部得不到提拔，最终吃亏的还是群众。
难道所有的工作岗位都需要按照这个标准来选人吗？我觉得学历只是一个基本要求，关键要看真才实学。
1234用人法则
1234用人法则1234用人法则是指在人力资源管理中的一种重要规则，它包括了“1个人进来，2个人留下，3个人培养，4个人提拔”的原则。
这个法则的核心是关于招聘、留任、培养和晋升的策略，它对于企业和组织管理者来说具有重要的指导意义。
1个人进来，指的是在招聘过程中要慎重选择适合岗位的人才。
在招聘中，我们应该注重人才的能力和素质，而不仅仅看重经验和学历。
招聘的目的是为了找到一个能够胜任工作的人，并且能够适应企业文化的人。
因此，在招聘过程中，我们需要通过面试和考核来评估候选人的能力和潜力，确保招聘到的人才能够真正为企业创造价值。
接下来，2个人留下，强调的是员工的留任问题。
在现代企业中，人才的竞争非常激烈，员工的离职率较高。
因此，企业需要采取一系列措施来留住优秀的员工。
首先，提供良好的薪酬和福利待遇，让员工感受到他们的价值被认可和回报。
其次，营造良好的工作环境和氛围，让员工能够充分发挥自己的才能和创造力。
此外，企业还可以为员工提供多样化的发展机会和培训计划，让他们在工作中能够不断学习和成长。
通过这些措施，企业可以留住优秀的员工，提高员工的满意度和忠诚度。
然后，3个人培养，强调的是员工的培训和发展问题。
在现代企业中，持续学习和不断提升能力已经成为一种必然趋势。
因此，企业需要为员工提供良好的培训和发展机会，帮助他们提升自己的技能和知识水平。
培训可以是内部的，也可以是外部的。
内部培训可以通过组织内部的培训课程和讲座，让员工学习和分享经验。
外部培训可以通过参加行业研讨会和培训班，让员工了解最新的行业动态和发展趋势。
通过培训和发展，企业可以提高员工的专业素养和工作能力，进而提高企业的竞争力。
4个人提拔，是指在晋升和职业发展方面要公平公正。
在企业中，员工的晋升和职业发展是一种重要的激励机制。
因此，企业需要建立公平公正的晋升制度，根据员工的能力和贡献来评估和决定晋升的机会。
晋升不仅仅是对个人的激励，也是对企业的激励。
通过晋升，员工可以获得更高的职位和更多的责任，同时企业也可以从员工的成长中获得更多的回报。
【管理好文】知人善任,用其所长
知人善任，用其所长如果我们每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司。
——奥格尔维美国著名管理学家彼特·杜拉克认为，有效的管理者面对人才从来不会这样问：“他能跟我合得来吗？”而会问：“他贡献了些什么？”也从来不问：“他不能做些什么？”而是问：“他能做些什么？”所以他们在用人时，用的都是在某“一”方面有所长的人，而不是在“各”方面都大致不差的人。
管理学有句名言：“放错了位置的人才等于垃圾”，只有无能的管理者，没有无用的人才。
但是管理者不能把“人皆有才”理解为每个人都具有同样的才能。
人的才能不仅有大小高低之分，而且还具有“方向性”，各有各的才能。
象棋里用“棋子”的智慧与企业用人的艺术如出一辙，“将、帅”如同企业里的“一把手”居核心地位，“车、马、炮”就是企业里的建设人才，各具特色，各有功用。
“士”与“象”毫无攻击力，属于防御型的角色，一般在企业里担当政治工作角色。
即便“车、马、炮”再如何神勇，如果“老将”不会合理运用，发挥其潜能，它们也就只能碌碌无为了。
因此，领导要善于挑选适合当“车”的人去做“车”，适合当“马”的人去做“马”，适合当“炮”的人去做“炮”……战国时期鲁仲连说，让猿猴离开树木跳到水中，当然不如鱼鳖；要论钻墙跳房，骏马不如狐狸；让勇士抛掉宝剑去拿锄头，必然不如农夫。
他又说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。
”这也说明了人才使用中扬长避短原则的必要性和重要性。
管理者也应该根据实际需要和人才特长，把有限的人才进行合理搭配，用到刀刃上去，做到“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”；要做到展其所长，兼而用之，发挥出人才的群体效益。
所以，管理者在用人时，既不能因为人有所短而忽略人之所长，也不能因为“似乎无所短”即认为必有所长。
管理者用人应做到：“知人善任、用人所长”。
“知人”是“善任”的前提条件，用好人才，必须首先做到“知人”。
知人善任,避人所短,用人所长是每一个管理者和领导用人的基本原则
知人善任，避人所短，用人所长是每一个管理者和领导用人的基本原则扬长避短用人所长世界上没有十全十美之人。
人各有所长，也有所短。
用人所长，避人所短，弱者也会变成强者。
避人所长，用人所短，强者也会成为弱者。
知人善任，避人所短，用人所长是每一个管理者和领导用人的基本原则。
领导就是知人、用人、教育人、监督人。
凡是都要人去做，人用好了，一好百好，人用坏了，一坏百坏。
刘备不知诸葛亮，不用好诸葛亮，中国不会有三国这段历史，刘备得一人得天下。
普通人国家发展有你不多，无你不少。
超智力的特殊人才就不一样，用好了一人可顶十个师。
刘邦如果不会用人，叫张良代替韩信去打仗，刘邦就会被项羽所灭。
得人才者得天下，用好人才国家昌。
领导就是出主意、想办法、调动人的积极性，让每个工作人员都勤劳创造性地工作，而不是事无巨细都由自己去做。
有的领导事必恭亲，把工作人员做的事也揽在自己身上，高度集权，严重浪费了单位的人力资源，造成一人忙，十人闲的工作风气，工作人员怨声载道。
高度集权的领导不是弄权过官瘾，就是玩弄权术谋私利。
凡是想把工作干好的领导都善于听取群众的意见，发挥群众的作用。
一些无能玩弄权术的领导知人不善任，避人所长，用人所短。
让工作人员的工作都干得不够好，好指责单位职工的不是，以此来抬高自己的身价，让别人认为自己计高一等，能力非凡，单位的人都不如自己，满足自己心里上的虚荣。
整个单位工作人员心里都充满怨气，得过且过，做一天和尚撞一天钟，严重挫伤了工作人员的积极性。
一只狼领导的十只羊可以打败一只羊领导的十只狼。
一个单位的发展领导是关键，领导知人善任，扬长避短，用人所长更关键。
管理四项基本原则
——管理本身就是一个矛盾体，既要控制， 又要有弹性，两难境地是管理的常态。管理 没有对与错，只有利弊的选择。
原则一： 积极的东西是从上往下走、消极的东西是 从下往上走。 原则二： 不以自己的喜好来用人。 原则三： 不带情绪来处理问题。 原则四： 领导管人、流程管事。
原则一：
积极的东西是从上往下走、消极的东西是从下往上走
因此，在想一定是从下往上走。如果这一原则 反过来，结果将不堪设想。
原则二： 不以自己的喜好来用人
做管理，不是个人的行为，管理者要为整个 企业负责、部门负责、结果负责，因此就必须遵 循大局原则。 一个能干的人，你可能不喜欢他，但他却能 推动企业绩效的提升：一个你很喜欢的人，结果 是往往没有任何作为。 做为一个合格的管理者，你喜不喜欢这个人， 并不重要，重要的企业需不需要这样的人，才是 管理中关键。
原则三： 不带情绪来处理问题
管理的对象就是人和事。 其实，事情是很好做的，但如果把事情的 问题转化成了人的问题，问题就没有底线了。
管事永远是管理的目的，而人却是达成做 事的根本。 因此，在管理者处理事情之前，首先，要 处理人的心情问题。
原则四： 领导管人、流程管事
管人和管事本身就是一个矛盾体。 ——管事需要认真，较真； ——而一较真，人和人之间的关系就会紧 张，可能迫于无奈，表面上服服帖帖，而私下 顺而不从的事情就会发生……。 因此，领导管人，流程管事，就是一个优 秀管理者所必需掌握的。
在管理的过程中，由于在团队中角色的不同，分工 的不同，导致了管理者和被管理者不同的心态，职位越 高的人，越被人重视的人，他的状态就会越好：反之， 被边缘化的员工，就会永远认为自己是配角，状态也就 会相差甚远。 管理者是一面旗帜，就像打仗一样，不管遇到多少 挫折，还是打了败仗，只要旗帜还在，一切都还有希望。 而打仗的士兵，面对的是要直接去送死（直接面对困 难），难免情绪会有波动，这也是很正常的。
管理者如何通过用人来实现组织目标
管理者如何用人成事？管理者需要通过人实现组织目标，需要做好以下四点，选对人、用对人、发展人、评估人。
一、选对人有一些人总是习惯“靠自己”，他们害怕麻烦别人。
当目标没有完成，就会认为是自己的能力不行或者是资源不够导致的。
他们看不到别人身上的可协作的资源，也不能将自己的资源为别人所用。
但这样，往往是效率最低的，只依靠自己显然不行，往往一个人能力越强，在某些方面就存在短板，而且靠勤奋无法弥补，所以最好的办法就是要扬长补短。
选人的背后是正确的观念，要重视合作的力量，也要识人，你找的这个人是不是志同道合的？而且要注意一点，不是说他的能力强，就要把他招来。
如果说他对你做的事情不感兴趣，他不认可这个团队，即便是你软磨硬泡把他找来了，当团队遇到危险的时候，他肯定立马会走掉。
所以我有一个观点，不是要找最好的人，而是找最合适的人。
最怕招来一个不合适的人，到最后，往往会付出特别大的代价。
二、用对人用对人也很重要，我们如何用人？其实就是要将合适的人放在合适的位置上。
在用人时，我们是因岗设人还是因人设岗？是有次序的。
但有时候针对个人时，规矩是死的，要因人设岗，要看到他的潜力和能力。
而且用人的时候，要对他们负责任。
我在之前的文章里也说过，要做到分权不分责。
让人家做事，你要把权力分给他，资源分给他，但做错事了，不能把责任全部甩给他。
你也要负一部分责任。
他承担做事的责任，你承担管理的责任。
如果你跟下属抢功劳、有问题就将黑锅甩给下属，一次、两次后，就没人服你了。
另外在用人时，我们也要学会抓大放小，你抓住最重要的事情，把一些可交出去的事，交给下面的人，这样下属才会成长。
很多管理者只是坐在了管理岗位上，还没有具备管理者的思维，总觉得下属干不好，所以什么事都自己干。
如果你什么事情都要亲自插手，看似勤奋，其实是太用力了，而没有用心。
长期下来，你下面的人可能就成只知道执行的人，什么事情都得找你，最后团队也成长不起来，目标越来越高，最后团队拿不到结果，就成了打败仗的团队。
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管理者用人原则
管理者用人原则
（一）民-主性原则
传统意义上的民-主性包括平等心理和民-主意识，这种心理原则是指领导者在选才用人时，能尊重下属的人格尊严，创造人人平等的民-主气氛，从而重视群众监督，民-意测验和民-主测评等选才形式的一种心理倾向。
这种用人心理原则的实质是领导者把选择、提拔人才的权力下放给了群众，使下属摆脱了对领导者个人的依附性，便于有效地遏制用人方面的不正之风。
（二）信任性原则
信任是相对于怀疑而言的，这里所说的信任就是指领导者在选才用人时，通过解除、改变和缓解下属的心理戒备状态和精神紧张状态，从而使他们能够毫无顾虑、主动热情地全力进行工作的一种心理影响。
这种用人心理原则具有以下几层积极含义：
1、领导者如果信任下属，就会使他们由于得到尊重而感到自身价值的实现，进而会大大增强他们的工作责任感，提高他们的工作积极性，激发他们的工作潜力。
2、领导者充分信任下属能有效地防止那些别有用心者对人才的诽谤、诋毁和陷害。
3、领导者的充分信任会使下属敢于讲真话，提建议，有利于组织的发展。
4、领导者要及时评价下属的各项工作情况，并适当给予一定的精神鼓励和物质奖励。
5、领导者应给予下属充分的权力，让他们在各自的职责范围内大胆地进行工作，避免事必躬亲。
（三）重能力原则
这种心理原则是指领导者在选才用人时，不能只看下属的表面现象和外在条件，而应充分考虑其实际工作能力的一种心理影响。
坚持这种用人心理原则必须注意以下几个方面：
1、领导者要对本组织的员工逐个进行能力鉴别和分析，分门别类，从而确定选才用人的目标范围。
2、领导者要正确理解能力与学历、能力与资历的辨证关系。
3、领导者要注重各类人才的岗位教育和特殊技能训练。
（四）理智性原则
理智是人的一种内在因素，用人的理智性原则就是指领导者在选才用人时，应避免盲目冲动的感性行为，在是非、利害关系面前要保持清醒的头脑，随时以理性战胜自己情感的一种心理影响。
这种心理原则要求领导者在选才用人时应注意以下几点：
1、领导者要养成自勉的习惯，努力提高自己适应各种复杂环境的能力，要习惯于在逆境中工作和生活。
2、领导者要注意控制自己的思想情绪和个人情感，不断地加强自己的道德修养。
3、领导者还应保持其在组织中的“随和”性，要富于幽默感，从而增加对下属的吸引力。
（五）宽容性原则
宽容泛指对人的`宽恕、包容、关怀、呵护、体谅和理解，是一种高尚的道德情操。
用人的宽容性原则就是指领导者在选才用人时，不能对下属求全责备，对他们各方面的失误、缺点应给予更多关爱和体谅的一种心理影响。
但是这种宽容性心理是以坚持原则为前提的，它和那些圆滑世故、八面玲珑的“老好人”心理有着本质的区别。
咖啡加盟店管理者要知道的用人原则2015-09-09 12:28 | #2楼
对咖啡行业而言，在人员的使用上面是一定要有原则的，不然，肯定会让咖啡加盟店出现危机。
谁都不是天生的咖啡加盟店老板或管理人员，所以作为管理者，不要用你的能力和才入行的咖啡加盟店营业员相比。
咖啡行业的口碑都是人做出来的，在经营咖啡加盟店时，必须要正视这个问题，现在全球加盟网的店铺就来告诉大家一些关于用人的原则吧!
优秀的咖啡加盟店管理人员在用人方面要发现人的长处。
首先，咖啡加盟店的管理人员要端正心态，看清事实。
这个社会人的智商是
相等的，没有笨人。
如果说咖啡加盟店营业员笨，那是你不了解他们，或者缺乏与之沟通的有效方式。
你把经理和老板的架子高高摆起，谁愿意给你说实话，这还谈什么有效地沟通。
优秀的咖啡加盟店管理人员是发现人的长处，用其所长，避其所短。
如果我发现猪还是有温顺、听话、老实、踏实的一面，是不是猪就成了我们的宠物了。
于是，咖啡加盟店的管理人员要把复杂的事情简单化，简单的事情重复化，重复的事情习惯化。
还有，咖啡加盟店管理一定要有竞争机制，这样服务员才会有比较和荣誉感。
咖啡加盟店管理人员应该以什么样的心态去看待营业员?人员是咖啡加盟店生存的命脉，也是一个个优秀咖啡加盟店所必须要落实下来的问题，对于许多的咖啡管理者，那就是一定要有发展的眼光，寻找咖啡店的人才，也要有豁达的心态，更将有助于咖啡店发展。
【管理者用人原则】。