管理者如何用人所长

管理者如何用人所长
摘要：随着全球化竞争日益激烈，管理者必须卓有成效，带领团队创造更加卓越的组织绩效。

用人所长、充分发挥每位成员的长处正是管理者面对这一环境挑战的有效法宝。

只有做到人尽其才，才能充分发挥个人潜能，在各成员相互合作的基础上形成合力效应。

做到用人所长，管理者必须要重塑组织价值观、注重贡献、培养包容的心态，同时要在识人、择人、用人和考评各环节上建立有助于下属充分发挥长处的各项机制。

关键词：管理者；用人所长；绩效；贡献
知识经济时代是高效率的时代，取胜的关键在人。

而如何用人、如何最大限度的发挥每个人的长处，从而创造卓越的绩效是组织求得生存和发展的基础。

时代要求管理者必须要转变传统的用人观念，不断探索用人所长的方法措施，建立组织用人所长的人才机制。

一、管理者用人所长是时代的要求
随着知识经济时代的来临，经济全球化加剧，市场竞争日益激烈，人才已成为推动经济和社会发展进步的强大力量。

如何发现人才、用好人才，做到知人善任，人尽其才，是时代对管理者的基本要求，而用人所长则是贯彻这一要求的重要原则和方法。

所谓用人所长，就是要求管理者在选拔人才时注意发现其长处，在使用人才时能够创造条件充分发挥其长处，在人才考评时能制定出基于绩效及贡献的测评机制。

二、管理者用人的现状及存在问题分析
许多管理者的用人观念还非常传统，在选人用人时，往往选择“最不至于出差错”的人，其结果难免都是平平庸庸的人选，以至于组织绩效难以取得突破。

在竞争日益激烈的今天，管理者必须将注意力转移到为组织做出贡献上，必须转变用人观念，学会用人所长，才能做出卓越的绩效，才能使组织获得长久发展。

1.制定的择人标准或期望太高，需要具有多种知识和技能“事事皆通、面面俱到”的人。

我们绝大部分人都是“常人”很难达到要求，许多管理者往往把组织绩效不佳归咎为下属的能力素质不够全面，而没有学会转变自己的用人观念，充分发掘、重视和发挥下属的长处。

人无完人，是人都会犯错误，只有能够充分发挥常人某方面长处，从而做出不同寻常的贡献的组织才是好的组织，管理者也才是好的管理者。

2.管理者常问“他跟我能合得来吗？”这是用人时，管理者最常犯的错误。

任人唯亲、任人唯系、任人唯利等情况常常发生，在选人用人时不是凭工作实绩和能力，而是看此人和我的关系是不是很好、关键时刻能不能跟我站在一条线上、能不能听从自己的指挥等等。

因此，管理者身边往往围绕着一群唯命是从、阿谀奉承的人。

3.管理者常问“他有哪些缺点？”这也是许多管理者在用人时最先考虑的问题。

人无完人、金无足赤，才干越高的人，其缺点也往往越多。

如果管理者常常考虑“他有哪些缺点？”而不是“他的长处是什么，他能为组织贡献什么？”的话，就会将人才拒之门外，而所用之人往往都很平庸。

管理者在用人时最重要的是要用人所
长，而不必过分担心其缺点，对于缺点，我们可以通过组织设计来避免或将其带来的影响降低到最低限度。

三、管理者如何做到用人所长
（一）重塑组织价值观
组织价值观是组织在追求经营成功的过程中，所推崇和信奉的基本行为准则。

这种价值观的主要作用在于，它能够引导企业内部的所有成员达到一种共识。

组织要用人所长，就要创造一种有利于充分发挥员工长处的氛围，树立一种价值观来指引员工的行动。

（二）管理者必须重视对组织做出贡献，同时也要学会培养包容的心态
管理者之所以称之为管理者就是因为其负有对组织做出贡献的
责任。

管理者必须重视贡献，不断思考“我能为组织做出什么贡献”，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到组织整体的绩效。

同时，管理者在用人所长时必须要学会容人所短。

如果某人在某方面确有长处，确实能为组织做出贡献，那么管理者就应该包容其缺点，能够包容下属的缺点也是管理者必备的一种素质。

（三）具体实施环节
管理者用人所长的过程可大致分为四个环节，即识人、择人、用人和考评。

1.识人
管理者在用人过程中必须要深入分析和了解每一位下属，把识
人、知人的重心放在发现下属的长处上，着重考虑下属能做什么，而不是短处与缺点。

管理者可采用以下方法来发现下属的长处。

（1）在以往的工作或关键事件中记录下属所取得的实际绩效，同时列出管理者对下属在过去职务和现在职务上所期望做出的贡献，将两者进行对比分析并回答三个问题：哪方面的工作他确实做得很好；哪方面的工作他可能会做得更好；为了充分发挥他的长处，他还需要再学习哪些知识、技能或组织还应该给予他哪些支持。

（2）star法则：对于新下属管理者可采用此方法来初步发现其长处。

star即situation（背景）、task（任务）、action（行动）和result（结果）四个英文单词首字母组合。

管理者通过面谈了解下属在以往工作中所取得的绩效是在什么样的背景、任务下，通过采取什么样的行动达成的，借此过程来发现其长处。

（3）集体评价法：让下属之间相互做出评价，要求每位下属列出其他所有人在工作相关技能方面的长处，然后指派专门人员进行整理分析，最后列出每位下属被评价次数最多的一两方面长处作为用人的参考。

（4）直接面谈法：管理者直接与下属进行单独沟通交流，鼓励下属主动提出自己想做或能做的事，并给予积极的支持和引导，提供尽可能好的条件帮助下属充分发挥长处。

2.择人
择人就是将合适的人安排到合适的岗位上，做到人岗匹配、人尽其才。

要使下属在特定的岗位上能够充分发挥自己的长处，管理者
除了识人、知人外，还必须做好职位设计和职位工作分析，并在此基础上选择合适的人来担任职位工作。

（1）职位设计
管理学大师德鲁克认为：“组织的价值就在于组织有一种非常重要的属性，那就是它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的不利影响减小到最低程度”。

因此，职位设计对于充分发挥下属长处，最大限度提高组织绩效至关重要。

对于知识工作者而言，职位设计涵盖相对要广、且要突出主要职责，在赋予职位一定挑战性和发展机会的基础上充分发挥下属某发面的长处。

（2）职位工作分析
职位工作分析由工作描述和工作说明书两部分组成，主要内容就是要了解每一种工作职位的特点以及能胜任该工作职位的人员特征。

通过工作分析我们要回答和解决两个问题：第一，“该职位需要做那些事情”；第二，“具有哪些特点及长处的人来做这些事情最合适”。

3.用人
在用人的过程中最重要的就是加强各成员之间的合作，进行优势互补，通过下属长处的发挥，形成有效的合力来整合各成员之间的绩效，才能创造最优的组织绩效。

在用人过程中要注重以下两点：（1）培养下属的团队意识与合作意识。

团队意识就是要求每个员工都要关注组织目标、关注同事在做什么，我需要如何与同事配合等。

（2）制定相关措施，做好成员之间的协调工作。

用人所长，每个人的长处都能得到充分发挥，但是组织整体绩效并不是个人绩效的简单相加，个人绩效转化为组织绩效的过程中协调工作将起着至关重要的作用。

如果各成员之间的关系能够得到很好的协调，那么个人绩效转化为组织绩效将会有倍增的效果。

4.考评
考评环节主要测评下属对组织绩效做出贡献的大小，将考评重心放在贡献上，即为组织贡献了什么，而不是不能做什么或存在哪些缺点。

例如，第一流的优秀教师偶尔开会迟到、不喜欢参加学校活动、容易在教务工作会上咆哮，那又有什么关系呢？这些缺点不影响他教学工作的有效性。

因此，组织要建立一种基于贡献的考评机制与奖励机制，而不是利用考评来挑毛病或惩罚某些方面做得不好的人。

四、结束语
本文从重塑组织价值观、注重贡献、培养包容的心态以及识人、择人、用人和考评各环节上制定有助于下属充分发挥长处的各项机制等提出了管理者用人所长的一些措施和方法。

面对知识经济全球化竞争的挑战，管理者必须要不断探索用人所长的有效途径，建立组织用人所长的人才机制，保证组织用人所长的观念落到实处。

参考文献：
[1]彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[m].北京：机械工业出版社，2009.
[2]祝波，推进用人所长的人才战略[j].上海企业，2009（10）.
[3]姜汝祥.为何我们无法用人所长[eb].商业评论网，
2012-08-29.
[4]萧炳南.也谈人才和用人[j].上海大学学报：社会科学版，2004（02）.
（作者单位：保山中医药高等专科学校）。