苏宁互联网门店转型
o2o模式成功案例
o2o模式成功案例【篇一：o2o模式成功案例】2014年是线上线下企业高呼转型的纷乱期，o2o成为了共同的救命稻草。
各零售企业结合自身发展，纷纷探索双线融合，目前零售业已有十大典型的o2o模式。
以下是小编为大家整理推荐关于o2o模式十大案例内容分析，希望对大家有所帮助。
【案例一】苏宁云商：门店到商圈+双线同价的o2o模式所属行业：店商+平台电商+零售服务商案例概述：苏宁的o2o模式是以互联网零售为主体的一体两翼的互联网转型路径。
苏宁利用自己的线下门店，以及线上平台，实现了全产品全渠道的线上线下同价，帮助苏宁打破了实体零售在转型发展中与自身电商渠道左右互搏的现状。
o2o模式下的苏宁实体店不再是只有销售功能的门店，而是一个集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型门店云店，店内将开通免费wifi、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。
2014年百日会战中，苏宁o2o模式优势凸显，双 11 ，苏宁发起第二届o2o节，祭出门店、网站、手机、t v 四端协同作战计划，并取得了一定成绩。
分析师点评：2014年，苏宁以互联网零售为主体、一体两翼的转型布局已逐渐站稳了脚跟,并迅速进入效益凸显期。
其中，作为传统零售企业转型互联网零售的代表，苏宁的自营o2o模式在今年百日会战和双 11 中初见成效。
但苏宁店商+电商+零售服务商的o2o模式未来能否在o2o行业压力下长足发展，还有待时间的检验。
【案例二】京东：大数据+商品+服务的o2o模式所属行业：综合自营+平台电商案例概述：京东与15余座城市的上万家便利店合作，布局京东小店o2o，京东提供数据支持，便利店作为其末端实现落地;京东与獐子岛集团生鲜020，为獐子岛开放端口，獐子岛提供高效的生鲜供应链体系。
另外，京东还与服装、鞋帽、箱包、家装等品牌专卖连锁店达成优势整合，借此扩充产品线、渠道全面下沉，各连锁门店借助京东精准营销最终实现零库存。
苏宁转型的原因及其效果研究
苏宁转型的原因及其效果研究赵郑摘要：电子商务,是指对整个贸易过程中的各阶段贸易活动实现电子化。
换句话说，电子商务是指买卖双方依托简单、快捷、低成本的计算机网络进行的各类商贸活动。
与传统的商务相比较有着低成本，效率高，虚拟化等特点。
苏宁作为传统的电器经营商，不可避免的受到电子商务时代环境的冲击。
在整个互联网时代背景下，苏宁的转型是必然的选择。
文章旨在研究苏宁转型的原因以及在苏宁转型过程中的效果。
关键词：电子商务苏宁转型效果引言随着电子商务的迅速发展，并渗透到各个行业和领域，传统商业零售企业正日益陷入窘境。
消费者在商场挑选商品，转身却从网上购买。
如何防止实体商店演变成电子商务的“试衣间”和“体验店”成了摆在传统零售企业面前的当务之急。
在网购热潮下，众多传统零售企业也纷纷意识到了电子商务给零售业所带来的巨大机会，从而一窝蜂的大举投身于电子商务的行列。
经过一段时间的运营后，很多传统零售企业却发现花费巨资的网上零售业务却没有获得应有的营业收入的提高。
苏宁作为全国最大的家电零售企业，是我国连锁零售企业的代表。
旗下的苏宁易购，是苏宁公司新一代B2C网上购物平台，也同样经历着相同的困惑。
苏宁的转型之痛，过程中带来的效果是我们主要研究的。
一、苏宁转型的原因1.1传统商务受到电子商务的冲击互联网技术的发展以及个人电脑的普及，以网络购物为代表的电子商务作为商业贸易领域中一种先进的交易方式，以日新月异的高科技手段不断影响和冲击着以传统零售业为代表的传统经贸方式。
目前，网络购物己经成为当前中国增长最快的购物方式之一。
电子商务的出现不但改变着零售市场的格局，也使消费者的消费习惯发生巨大的变化，很多消费者来到传统零售百货商场并不购物，而只是确认商品的功能、大小、质地，然后回到电脑前下单购买。
1.2传统零售业发展电子商务的必然性地区或者市场的消费需求是有限的，它受到当地的人口、收入水平、年龄结构等要素的限制，传统商务零售业的受到这些地域因素的制约。
苏宁云商转型优势与劣势剖析
苏宁云商转型优势与劣势剖析导语：2月19日晚间，苏宁电器发布公告称，为更好地与企业经营范围和商业模式相适应，公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，转型云服务模式。
尽管“云商”对于传统零售巨头苏宁来讲似乎略显得生硬和抽象，但苏宁电器上下对这条包揽线上线下以及零售服务的云商之路信心十足。
而在外界看来，此举是加速苏宁去电器化的又一强有力推进。
而苏宁此举，是优是劣？仍存在何种问题呢？做零售，不直面互联网只能死。
张近东说“未来的零售企业是线上线下的完美融合”，于是便有了云商。
昨天吃午饭时，有一位熟人笑谈起曾在苏宁某家门店遇到的趣事：一名女客人买了约两万元的商品，付款前要求店员赠送她一条羊毛毯，店员不太乐意，消费者就说，你不送那我就到国美去买。
店员想了想答应了，结果消费者又改口说，自己买了两万元东西，毛毯送一条太少了要两条。
虽然店员有些恼，但女客人又提了一句“你不给我我到国美买”，她考虑再三还是答应送了。
结果这事把门店的店长给惹火了，说仓库里库存羊毛毯总共就那么几条，你一下子送出两条，让我怎么做生意？这位目睹全程的熟人是苏宁门店的会员。
他告诉我，为了保证线下销售，苏宁门店内一些入场品牌的销售员会暗示消费者说，苏宁易购上的东西是假的，让消费者不要买。
通过这两个简单的例子，线上线下的冲突、零售商之间的博弈可见一斑。
做零售，不直面互联网是死路一条，尽管苏宁比阿里、京东等晚了一步，但最近苏宁易购的销售业绩已开始出现回升，其2012年的整个市场份额净增长的绝对值是2.3%。
这加剧了苏宁改革的决心。
每一年开年的全年春季工作部署会议是标志苏宁全年工作的起点，今年2月初，董事长张近东在会上发言说，未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，一定是线上线下的完美融合，并且敲定了苏宁未来至少十年内的发展方向：云商。
“云商”这个词是苏宁高层经过多轮讨论才确定的，并非是我们平常所理解总体而言，苏宁的构想是，线下开辟超级店、旗舰店、生活广场等，为消费者提供展示和体验以及购物提货等；线上卖电器、化妆品、日用品、图书等实体商品以及各类服务包括金融、商旅等。
浅析苏宁发展现状及营销策略
浅析苏宁发展现状及营销策略苏宁作为中国最大的家电零售商之一，凭借着多年来的发展和不断创新的营销策略，逐渐发展成为一个综合类零售业务平台。
下面将从其发展现状和营销策略两个方面对苏宁进行浅析。
首先，苏宁的发展现状。
随着互联网的普及和技术的进步，苏宁主动转型，积极拥抱线上线下融合的模式。
在线上方面，苏宁通过建设自己的电商平台，构建了强大的供应链和物流系统，提供全面的商品类别和服务，满足消费者的多样需求。
在线下方面，苏宁积极布局门店，构建了遍布全国的实体零售网点，为消费者提供个性化、便捷的购物体验。
此外，苏宁还进一步深入体验场景，如苏宁易购的直播带货、无人便利店等，拓宽了其业务范围。
其次，苏宁的营销策略。
首先，苏宁注重品牌建设，通过大规模的广告宣传、赞助体育赛事和明星代言等方式，提升品牌知名度和美誉度，增强消费者的购买欲望。
其次，苏宁在价格上具有竞争力。
在商品价格上，苏宁采取低价策略，通过采购大量商品、与供应商的合作等方式降低成本，实现产品的低价销售。
此外，苏宁还通过各种促销活动、打折和满减等手段，吸引消费者的购买。
再次，苏宁注重服务提升。
苏宁以“以人为本”的观念，培养了一支专业的服务团队，提供高质量的售前、售中和售后服务。
同时，苏宁积极引入互联网技术，不断创新服务模式，如“智能家居体验中心”等，提供更便捷、高效的服务，提升消费者的购物体验。
针对现阶段的市场竞争，苏宁的发展还存在一些挑战。
首先是互联网竞争的压力，随着电商行业的发展和用户需求的变化，消费者对于在线购物的需求越来越高，苏宁需要不断加强线上渠道的建设，提升电商平台的竞争力。
其次是同质化竞争的挑战，如今市场上的家电品牌众多，产品同质化严重，消费者在购物时更加注重性价比，苏宁需要通过不断加强自身的品牌建设和服务优势，突出差异化竞争。
最后是供应链的优化，苏宁在供应链方面需不断创新，提高自身的供应链效率，降低成本，以更好地满足消费者的需求。
总的来说，苏宁作为中国最大的家电零售商之一，通过积极的转型和创新的营销策略，不断拓展业务领域和提升品牌影响力，取得了长足的发展。
浅析由“苏宁电器”到“苏宁云商”的转型影响
良好的服务体验 ，因此对消 费者 的电子 商务购物体 验产生 了积
极影响。 ２ ．４供 应 商
从传统家 电行 业 角度来 说 ，苏 宁更名 引入 云服 务 的概念 ， 目的是不再定位为传统 的零售业态 ，而 是引入更 多的信 息科技 的元 素进来 。苏宁想把 自己打造成 的信息科技 概念加入 传统 的 零售业态 。但是 ，一次更名也并不能代表着苏宁易购不到 ４ ％ 的 市场 份 额 ，就 可 以 挑 战 淘 宝 ４ ０ ％ 以上 的 份 额 ，甚 至 短 期 内 可 以 取代 京东 “ 电子 、电器 ”类网络零售 Ｂ ２ Ｃ龙头的位置 。 对于传统家电连锁 卖场来说 ，转型 应对竞争 是一种普 遍 的 趋势 。据 调 查 ，彩 电这 类 型 的 、 以往 消 费 者 不 愿 在 网上 购 买 的
浅析 由 “ 苏 宁 电器 ” 到 “ 苏 宁云 商 ” 的转 型影 响
张 帆
摘 要 ：随着近年 来家电行业竞争 日趋激烈 ，电商家电销 售也正如 火如荼 的进行。 苏宁电器的发展 面临重 大的挑 战。 本文以 “ 苏 宁 电器 ” 转 型 成 为 “ 苏 宁 云商 ” 为 背景 ，分 析 了本 次 战略 转 型 对其 企 业 内外 部 环境 和 相 关 利 益者 的影 响 ，并 且 对 其如 何 应 对 转 型 过程 和 结果 的 影 响提 出 了相 关建议 。 关键 词 ： 苏宁 云 商 ；转 型 ； 电商
２ ．２苏宁 股 东
苏宁云商董事 长张近东表示 ：苏 宁是社会 化的苏 宁，这是 多年来我们坚持的核心价值观 ，苏宁认为只有企业价值最大化 ， 企业利益才能长久化 。对 于与苏 宁关 系最密切 的利益相关 方之 的供应商 ，苏 宁致力 于建 立多赢供 应链 、实现价值共 享 ，构 建完善服务体 系 、打造一流 购物体验 ，从而推 动整个产业链 的 可持 续 发 展 。 冈此 ，对于供应商来说 ，苏宁持续强化服务供应商 的举 措 ， 进一步创新合作方 式 、精准市场需 求 、服 务 中小供应 商 、加快 平 台开放 、推动行 业建设 。苏 宁对于供应 商的筛选和组 织是苏 宁云商大转型的重 要方 面。这些 都是供应 商可以借 以发展 的契 机 ，通过苏宁云商的转 型过 程 ，供应商获得 了更 多双 赢的合作
苏宁转型成功的最核心原因
苏宁转型成功的最核心原因作者：来源：《中外管理》2018年第09期五年前，当京东挑战苏宁家电销售霸权的时候，大部分人都把胜算压在了京东一边，很少有人看好苏宁。
因为，人民崇拜一种叫做“互联网基因”的东西，看好一切从互联网起家的商业模式。
但五年后看看苏宁的转型成果，苏宁对京东的颠覆无可置疑。
外人无法看到的苏宁转型“地基”2013年，苏宁易购电商大楼刚刚竣工，尚未入住，我应邀采访苏宁，当时曾向副董事长孙为民提出这样的担忧：“这座新楼里的人和原来楼里的那拨人能否相处好？”在我的观念里，在传统零售业成长起来的管理层，很难和互联网新人相互融合，很容易因为互相的不适应和对企业未来不同的理解而陷入内斗，导致企业转型失败。
古今中外众多企业在转型中都必然面临这一难题，并且在绝大多数情况下无解。
时至今日，笔者再一次来到苏宁，深度了解苏宁的转型之后，着实吃惊。
苏宁的转型从内部感受到的是撕心裂肺，从外部远观到的却是风轻云淡。
也因为这个原因，起家基因留下的品牌烙印，也使消费者的认知有点跟不上苏宁的品牌成长速度。
与众多改革开放之初就创立的中国著名品牌相比，这家由南京一空调经销店发展起来的零售企业创立的时间并不长。
在1990年代初才开始创业，但自诞生以来就“折腾”不断，不断地冲击和改变零售业的格局与规则。
在大部分的时间里，苏宁和其创始人张近东并不是媒体追逐的热门企业家。
城市黄金地段的店面、别出心裁的服务培养的客户忠诚度是其建立品牌的最好证明。
在规模和扩张速度上，苏宁也一直稳扎稳打，没有体现出太强的攻击性，这也让竞争对手低估了其真正的实力。
而事实上，苏宁在内部管理和科技水平上的积累早已超越了人们对零售企业的认知，这是苏宁得以顺利转型的真正基础。
跟其他中国零售企业相比，苏宁管理和销售的科技化早就开始了。
苏宁在创业早期就非常重视科技，他们率先研发ERP系统，据企业内部人士透露，苏宁在1990年代投入的科技研发费用就已经达到10亿元。
苏宁易购的线上线下融合案例分析
苏宁易购的线上线下融合案例分析融合O2O模式（Online to Offline）是近年来零售行业的一个重要发展趋势。
苏宁易购作为中国最大的电子商务公司之一，成功实施了线上线下融合的战略，并取得了显著的商业成果。
本文将对苏宁易购的线上线下融合案例进行分析，探讨其成功的原因和经验。
一、背景介绍苏宁易购成立于1990年，最初只是一个传统零售企业。
随着互联网的迅猛发展，苏宁意识到线上渠道的重要性，并于2009年推出了电子商务平台，逐步实现了线上线下双通道的融合。
二、线上线下融合策略1. 全渠道布局苏宁易购通过线上线下双重渠道的布局，实现了用户的全方位覆盖。
线上渠道通过网站、手机APP等方式提供商品的浏览、查询和购买服务；线下渠道通过实体门店和苏宁小店等方式为用户提供商品的展示、体验和售后服务。
2. 无缝购物体验苏宁易购通过技术手段实现了线上线下购物体验的无缝连接。
用户可以在手机上挑选商品并下单，然后选择线下门店自提或者送货上门。
同时，苏宁还提供了线上线下互动的服务，比如用户可以在线下门店体验商品后，通过线上渠道下单购买。
3. 数据共享和整合苏宁易购将线上线下的销售数据进行共享和整合，通过大数据分析，实现精准的用户个性化推荐和营销。
用户在线下购买后，可以通过苏宁易购的会员系统，享受线上会员特权，进一步增强用户粘性。
三、成功经验苏宁易购的线上线下融合战略取得了显著的商业成果，其成功的经验可以总结如下：1. 理解用户需求：苏宁易购深入研究用户需求，了解线上线下购物的优势和劣势，通过融合创造更好的购物体验，提升用户满意度。
2. 技术创新：苏宁易购不断进行技术创新，推出了手机APP、苏宁小店等新的营销方式，提升了用户的购物体验和品牌形象。
3. 供应链整合：苏宁易购在线上线下融合的过程中，进行了供应链整合，通过线下门店的商品展示和仓储配送，实现了产品线的丰富和快速配送。
4. 营销策略：苏宁易购通过线上线下的数据共享和整合，实现了精准的推荐和个性化营销，提高了转化率和用户忠诚度。
苏宁的转型措施
苏宁在经营模式的转变是巨大的，打造的是“店商+电商+零售服务”的苏宁云商模式。
苏宁的主要转型举措根据认知视角下的转型理论，企业转型是管理者对环境、企业背景的认知与说明，进而带来管理层的行为，从而进行的战略转型。
在管理者认知上，苏宁董事长张近东在2013 年开春工作部署会议上严峻提出：“生于忧患，死于安乐，零售企业决不能坐等春天的到来”，充分体现出苏宁电器的管理者认识到零售企业生存和发展环境发生了变化，不等坐等机会，必须主动转型。
出于这样的认知，苏宁近几年推出了一些列强有力的措施，积极推进企业向“店商+电商+零售服务商”这一新型零售模式方向转型。
下文将具体介绍这些转型措施的的目的或背景、措施内容，特别是转型中其如何改造利用现有资源。
3.1 建立电商平台作为苏宁电器的带头人，张近东认为互联网时代的到来已经不可逆转,传统零售企业要想突围,必须在网络上取得突破。
苏宁作为一家拥有雄厚实体门店资源的传统电器经销商，其电商平台的成立具有里程碑式的意义。
2010年2月1日,苏宁电器B2C网站“苏宁易购”正式上线。
从发展历程上来看，苏宁电器在传统零售企业中是较早“触网”的。
苏宁易购在过去的3 年中的发展引人注目，根据苏宁财报公布的数字，从2011 年销售额40 亿，到2012 年182 亿（含其收购的“红孩子”品牌），到2013年上半年的106.13亿元，同比增长了101%。
在整个苏宁集团的发展规划中，苏宁易购占有重要地位。
首先，2013 年初，苏宁集团重大组织结构调整，苏宁电器正式更名为“苏宁云商”，同时苏宁易购作为电商平台被提升至于传统平台——连锁经营同样重要的位置上来，这表明了苏宁集团对于电商业务的重视，及其电商化的决心。
另外，苏宁集团计划使用三年左右的时间将苏宁易购打造成中国最大的3C家电类B2C网站，占据家电网络购物20%的市场份额。
苏宁电商平台的发展，充分利用了其既有的优势。
在多年的实体经营中,都与品牌商建立了密切联系,积累了丰富的供应商资源。
激荡三十年 苏宁创新变革且行且进
激荡三十年苏宁创新变革且行且进数十个场景体验中心，囊括最新潮的家电3C、智能家居、5G产品；24小时全类目出样，消费者可通过智能屏“云货架”线上线下、到店离店随心购买，通过小程序、社群、直播等开启全新购物体验……步入南京市中心繁华商圈的苏宁易购新街口店，可以深刻感受到十足的科技感。
“新街口店凝聚了苏宁30年来对于先进零售模式和优质服务的探索。
”苏宁控股集团董事长张近东曾说，苏宁是一家零售企业，更是一家科技企业。
“一部苏宁史，就是半部新中国零售史。
”苏宁易购新街口店的升级迭代是苏宁30年创新变革的缩影，也是折射中国零售业发展的一面镜子。
自1990年苏宁创立以来，张近东率领苏宁跨过专业零售、连锁零售、互联网零售三个10年。
30年激荡岁月，苏宁在深蹲与起跃之间，完成数次跨越和转型，从一家小小的空调店铺，发展到全品类、全渠道的智慧零售版图，成就了零售巨头的“三十而立”，也书写了一个世界500强的崛起历程。
如今，30年再出发。
在新的起点，苏宁新10年发展战略跃然而出——在创新变革路上且行且进，开启场景零售服务 4.0时代，以开放式发展为行业赋能。
未来已来，苏宁可期。
三十而立历久弥新10月30日晚，苏宁易购发布的2020年三季报显示，第三季度苏宁易购实现归母净利润7.14亿元，归属股东和扣费净利润同比增长72.58%。
此前不久公布的财富500强榜单显示，苏宁易购自2017年入围以来已经连续第四年上榜，且排名不断提升。
30年激荡岁月，历经剧烈的市场变化，苏宁历久弥新、长盛不衰的密码是什么？消费在变革、业态在变革、场景在变革、技术在变革，一切都在变革。
“以不变应变、以变应变、以变应不变。
这是苏宁经历两次创新变革领悟的真谛。
变是永恒的，不变是相对的，企业自身的变与不变，最终取决于对行业本质和企业能力的认识。
”张近东如是说。
翻开苏宁成长史，可以清晰地看见这一脉络。
20世纪90年代张近东靠着性价比与优质服务，创立营销商“配送、安装、维修”一体化服务体系，到1993年苏宁就拥有了一支超过300人的送装一体队伍，最终赢得了市场青睐。
苏宁智慧零售C2B模式
苏宁智慧零售C2B模式2017年始，我国线上线下零售业态从竞争关系转向相互赋能，商务部也将“零售数字化创新发展报告”编入《中国电子商务报告（2017）》。
苏宁在智慧零售理念落地过程中，全力推进大象转身般的新一代零售转型，成为线上线下融合发展、创新变革的重要样本。
亿邦动力研究院本期将对苏宁“智慧零售”展开商业模式解读。
一以用户为中心做全做精消费场景1.围绕用户生活半径布局立体场景线下搭建“两大一小多专”智慧零售业态集群。
其中，苏宁广场、苏宁易购广场主打复合消费场景，承载了苏宁智慧零售科技应用及体验创新；苏宁小店作为连接器，实现消费者与商品“5分钟”可达的同时，把苏宁其他业务板块细分植入离消费者最近的线下市场；苏宁易购云店、红孩子、苏鲜生、苏宁体育、苏宁影城、苏宁极物等专营店打造品质消费。
通过多平台、多业态的场景组合，苏宁已形成零售行业中最完整的消费生态。
截至目前，苏宁合计拥有各类互联网门店5000多家。
“智慧零售技术星象图”环绕用户。
苏宁把消费者比喻为“太阳”，围绕消费者这颗恒星去打造苏宁零售业态的行星系统。
基于与消费者的距离，在消费者1米范围内，苏宁易购主站平台提供网络消费服务；10米范围内，搭载了语音识别、交互技术、物联网技术的苏宁小Biu智能音箱提供智能终端服务；500米范围内，应用重力感应、人脸识别、机器人技术的无人货架、智能货架、巡游机器人提升消费便捷性；3公里范围内，苏宁无人Biu店、苏宁极物店、苏宁小店、苏宁易购县镇店等多元业态高密度覆盖客群；3公里范围外，苏宁易购生活广场、苏宁云店、苏宁影城等以创新技术把智慧零售体验最大化。
该星象系统全面组合了苏宁的智慧零售业态，它的有序运行意味着消费者可以在任何时间、地点通过苏宁满足吃、穿、住、娱等全方位需求。
2.做精单一门店提升场景转化打造苏宁小店新场景。
苏宁小店是基于场景定位对实体流量进行线上线下双中心运营及智能化服务的智慧零售便利店模式，其思路是先以快消品+生活服务类产品组合培养用户消费习惯，再作为流量入口嫁接到苏宁零售大生态中。
从苏宁电器到苏宁云商：企业商业模式的转型
从苏宁电器到苏宁云商：企业商业模式的转型随着互联网技术的发展和人们对便利购物的需求不断增加，传统的实体零售企业面临着巨大的转型压力。
苏宁电器作为中国领先的实体零售企业，经历了从传统零售模式到互联网+商业模式的转型，成功实现了企业的转型升级。
其经历值得我们深入探讨，以期能够从中获取启示并借鉴。
一、苏宁电器的传统商业模式苏宁电器成立于1990年，是中国领先的专业家电零售连锁企业，多年来一直以线下实体零售为主要业务模式。
其零售模式主要包括自营零售和特许经营两种形式，通过建立大型专卖店、专柜、旗舰店等形式进行销售。
在实体零售时代，苏宁电器以其庞大的线下销售网络和丰富的产品种类受到了广大消费者的青睐。
随着互联网技术的快速发展和电商的兴起，实体零售渐渐暴露出了种种问题。
线下零售成本高昂，租金、人工成本等不断上涨，导致利润空间逐渐被压缩。
线下零售面临着库存管理难题，需要承担大量的库存压力。
消费者的购物习惯和需求发生了变化，越来越多的消费者更愿意通过互联网进行购物。
面对这些挑战，苏宁电器迫切需要进行商业模式的转型升级。
二、苏宁电器向互联网+商业模式转型苏宁电器意识到互联网的重要性，于是开始积极转型，致力于将传统零售与互联网相结合，实现线上线下融合发展。
苏宁积极布局线上业务。
2004年，苏宁启动电子商务业务，并于2009年成立苏宁云商，正式进军电商领域。
苏宁通过建立自己的电商平台，推出了苏宁易购等网上商城，为消费者提供了更便捷、快捷的购物体验。
苏宁积极推动线上线下融合发展。
苏宁不仅在线下推广线上业务，还在全国范围内建立了大量的苏宁门店，让消费者既能够在线上购物，也能够在线下体验和购买产品。
苏宁推出了“苏宁易购+苏宁店铺”等模式，实现线上线下的产品和服务全方位的融合。
苏宁积极拓展产业链，从零售向零售+服务转型。
苏宁通过自身的产业优势，积极拓展互联网金融、物流、文化创意等领域，实现了自身产业链的全方位延伸。
三、苏宁云商的商业模式及成功之处苏宁云商的商业模式主要表现为O2O模式、大数据模式、供应链模式。
数字化转型对企业绩效的影响——以苏宁易购为例
数字化转型对企业绩效的影响——以苏宁易购为例数字化转型对企业绩效的影响——以苏宁易购为例随着信息技术的快速发展，数字化转型已成为企业持续创新与发展的重要动力。
在这个数字化时代，企业要想保持竞争优势，就必须适应变革、转型升级。
苏宁易购作为中国家电零售巨头，已经积极探索数字化转型之路，并取得了显著的成绩。
本文将以苏宁易购为例，探讨数字化转型对企业绩效的影响。
一、数字化转型的背景与意义1.1 背景随着互联网的迅猛发展，传统企业面临了前所未有的挑战。
由于信息技术的突飞猛进，消费者的购物方式、消费习惯已经发生了巨大变化，传统的实体零售渠道面临严峻的生存压力。
1.2 意义数字化转型是企业走向现代化、智能化的必然趋势。
通过数字化转型，企业可以有效提升运营效率，优化管理流程，实现全面的信息化和智能化，提供个性化的产品和服务。
这有助于企业抢占市场先机，提高竞争力，实现可持续发展。
二、苏宁易购的数字化转型之路2.1 传统企业的转型挑战苏宁易购作为国内家电零售业的领军企业，面临了众多传统企业都面临的问题：市场竞争激烈、盈利能力下降、消费者购物行为变化，传统单一的实体零售渠道无法满足消费者多样化的需求等等。
2.2 核心战略——互联网+零售苏宁易购从2013年开始深入推进互联网+零售战略，积极探索数字化转型之路。
通过整合线上线下资源，构建全渠道零售体验，实现线上线下协同发展，提升消费者购物体验。
2.3 建立数字化生态系统苏宁易购以自身为核心，建立数字化生态系统，与供应商、合作伙伴、社区用户等多方建立深层次的合作关系，并借助全渠道营销和精细化运营，实现数字化转型的全面提升。
三、数字化转型对企业绩效的影响3.1 提升运营效率通过数字化转型，苏宁易购实现了从传统零售到全渠道零售的转变，实现线上线下融合，有效提升运营效率。
通过互联网技术，以压缩生命周期、降低库存、提高周转率等手段，有效改善企业的运营状况。
3.2 优化管理流程数字化转型使得苏宁易购能够更好地了解和把握消费者需求，提供个性化的产品和服务。
案例分析：苏宁转型发展
案例分析：苏宁转型发展近几年，随着行业的变化以及电子商务潮流对传统零售业态的冲击，国内家电零售行业巨头苏宁电器一直在试图探索转型。
2009年8月，苏宁启动营销变革，尝试全品类经营、全渠道拓展。
2010年2月，苏宁易购正式对外发布上线，标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。
一开始，苏宁依旧是以线下为主。
线上是线下的补充，并且苏宁内部认为，发展线上，就意味着要抢自己线下门店的市场份额，对苏宁而言，更像是左右手互博。
何况，当时苏宁的线下业务在增长，并且还在盈利，苏宁很难下定决心来发展线上业务。
危机出现在2012年,2012年线下零售的营收开始出现下滑，是家电业的一个重大拐点。
苏宁当时的情形有些“不妙”：苏宁在2012年前三个季度当中，营收达到724亿元，同比只增长了7%，而利润总额29.5亿元，同比下降了36.54%。
门店的销售也不容乐观，甚至，苏宁主动关闭了一些门店。
与此同时，苏宁还面对着一些强硬的对手，比如阿里巴巴，比如京东。
在这种形势下，苏宁被迫下定改革的决心。
2012年两会期间，张近东表示苏宁要走“沃尔玛+亚马逊”的模式，同时提出苏宁要推进“去电器化”的品牌发展战略。
随后，苏宁易购增加图书、百货、日用品类甚至增设旅游频道，接着是苏宁乐购仕的全品类经营模式尝试。
2012年9月，苏宁的LOGO里去掉了“电器”二字。
9月25日，苏宁正式宣布以6600万美元收购母婴电商品牌“红孩子”，“红孩子”成为苏宁易购并购的第一家垂直电商。
业内人士普遍认为，近期苏宁“云商模式”的战略提出，意味着电商在苏宁内的地位升级，线上线下一体化的意图日趋显现。
目前，业内的普遍共识是，中国零售业已进入互联网时代，移动互联网时代新兴销售渠道和消费群体新购物习惯的变化，对以苏宁为首的原有线下连锁模式造成了巨大冲击。
线下连锁经营已无力应对线上竞争。
规模日益膨胀的“电器巨无霸”苏宁实际上已经到了“不转不行”的时候，这种紧迫感主要来自于百思买的教训。
苏宁转型转介绍及评价
国美
2009 13.44 57.05 134.66 -64.17 2010 15.59 59.29 130.88 -56.00 2011 19.80 61.84 117.24 -35.60 2012 25.07 74.51 147.37 -47.79
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一、本质
2.1.2 “非主营业务”模式分 析
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3.2 2012-2013年——战略布局
转型内容
3.2.2 布局“物流云” “物流有多大的支持能力，才能有多大的销售规 模”，随着电商企业竞争的加剧，提供优质的用户体 验成为电商竞争的重要筹码，而物流、配送环节是电 商营造优质用户体验的关键部分。到2015年，苏宁 “物流云”项目将全部建成，实现60个物流基地和12 个自动化仓库的全国布局。苏宁云商遍布全国各省市 的门店也是其独特的优势资源。
“一体两翼”互联网路线图——以互联网零售为主体，以 O2O模式和开放平台为两翼的转型路径。
三效法则——“用户体验讲效果、经营创新讲效益、制度 优化讲效率”。
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3.1 2009-2011年——战略探索
转型内容
3.1.1收购日本零售巨头 Laox
15日无理由退换货，全店免费WIFI, 全产品电子价签，多媒体电子货架
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3.2 2012-2013年——战略布局
转型内容
3.2.1 苏宁“去电商化”
更名“云商” 进行组织结构变革，将线上线下销售统一由一个事业部 ——打破了组 来管理。以商品为核心，建立事业部、招商部门、采购 部门、定价部门等，同时管理线上线下两个平台的运营。 织壁垒 线上下同价 苏宁的虚实结合的逻辑思维——把线上的优势挪到门 ——打破了渠 店，让实体更虚；由门店为线上提供有力的保障，让 道壁垒 虚体更实。 开放平台，扩 开放平台与采销分离，独立运作，由专门的团队负责。 展品类—— 开放平台为入驻商家提供支付、金融、数据、营销、 打破供应壁垒 托管服务、仓储物流、云计算等配套服务。
苏宁易购如何打造线上线下一体化的零售模式
苏宁易购如何打造线上线下一体化的零售模式随着电子商务的崛起，线上购物已成为现代人们日常生活中不可或缺的一部分。
然而，传统的线下零售依然具有无可替代的优势，例如能够提供实际产品的展示、试穿试用等，同时也能够给消费者带来更直观的购物体验。
为了提供更全面、便捷且个性化的购物体验，苏宁易购积极探索线上线下一体化的零售模式，将线上与线下的优势相结合，提供更好的购物选择。
首先，苏宁易购通过建设全渠道销售网络，实现线上线下衔接。
苏宁易购拥有全国范围内的线下实体门店，通过这些实体门店的布局，可以快速准确地将产品送达消费者手中。
与此同时，苏宁易购也通过自有物流、合作物流等多种渠道构建了强大的线下配送网络。
消费者可以在苏宁易购官网下单后，在线下门店自取或选择送货上门，实现线上线下无缝衔接，提供更加便捷快速的购物体验。
其次，苏宁易购通过建设大数据分析平台，实现线上线下消费者数据的整合与应用。
通过线上线下的销售数据、用户行为数据、消费者画像等信息的分析，苏宁易购可以更好地了解消费者的需求和偏好，进而制定更具针对性的市场推广策略。
例如，苏宁易购可以通过数据分析发现某个地区的消费者对某类产品有较高的需求，进而在该地区的线下门店提供相关产品的展示和试用，吸引更多消费者到店购买。
此外，苏宁易购还通过与优质品牌进行合作，引入线下实体门店，提供专柜式的购物体验。
通过采取这种方式，苏宁易购不仅可以丰富线下门店的商品种类和品牌质量，还可以为消费者提供更加多元化的购物选择和更高水平的服务。
消费者可以在线下门店亲自体验产品的质量和功能，然后在苏宁易购的官网上购买，既享受到了实体店的便捷和服务，也能够收获线上购物的种种优势。
值得一提的是，苏宁易购还通过引入智能技术，实现线上线下零售模式的融合发展。
例如，苏宁易购推出了“苏宁门店+”计划，将线上商城与线下门店相连接，实现全场景全渠道的购物体验。
消费者可以通过苏宁易购APP触达门店商品，并实现线上下单和支付，再通过门店自取或者配送上门等方式完成购物流程。
苏宁三次战略转型
苏宁三次战略转型2月21日，“苏宁电器”正式宣布集团名称更改为“苏宁云商”，苏宁第三次战略转型全面启动。
而就在此四天前，京东商城刚宣布完成了第四轮7亿美元的融资，这曾被外界解读为苏宁启动第三次战略转型的原因之一。
不可否认的是，无论是去年两会期间的“超电器化”，还是之后提出的“沃尔玛+亚马逊”模式，仅仅一年的时间，苏宁又进行了第三次战略调整。
“从2009年企业营销的创新到科技转型，叫模式的定型阶段；目前提出的云商模式则是叫模式的放大量阶段，这个过程则是经过四到五年的时间逐步成形的。
”苏宁云商集团副董事长孙为民解释，苏宁所提出的“云商”模式，主要还是基于董事长张近东去年提出的“沃尔玛+亚马逊”模式，而云商模式的提出，实则始于半年之前。
在张近东看来，经过三年的创新转型探索，2013苏宁零售事业的发展将全力进入转型提速、跨越裂变的快车道，而互联网时代的全球零售业，已经发生了深刻的变化。
他将现有的电商模式定义为“传统电商”，并坦言目前中国的零售业正处在历史的危机关头：行业成本增速抵消消费增幅，网购渠道分流线下，物流配送低质量高速度发展，实体零售企业大面积效益下滑，电商企业普遍性亏损，线上线下数以千万计的大小商家搏杀于红海、失血于无序的竞争环境中。
事实上，截至苏宁2012年三季报，苏宁线下实体零售业部分共调整关闭门店133家。
尽管去年苏宁易购取得了183亿元的年销售额，但对于依赖实体业务的苏宁而言，其整体业绩依然受到挑战。
不过在张近东看来，中国未来肯定会成为世界最大的零售市场，而苏宁提出的云商模式将引领零售的模式创新。
张近东解释说，苏宁“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，其核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。
云商苏宁既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。
孙为民认为，云商模式符合全球零售业发展趋势，其理由是，首先是云商模式把互联网和物联网的技术进行了一个有机的结合，是在云服务、云技术应用的后台框架下，来实现零售转型；其次，则是苏宁线上线下进行融合发展，正是把两种平台、两种渠道的优势进行叠加，而线下实体店中所谓的租金，水电，人工等成本，实际在一个高效的门店面里所占的实际运营成本占比例非常低，但并不是所有线下零售都会有这种运营的效果。
全新业态升级 打造苏宁专属夜生活
此次，慈云寺苏宁易购广场进行全新业态升级，是苏宁在北京的首家智慧零售商业综合体。
当问到此次都在哪些方面进行了升级改造时，苏宁易购北京大区总经理郝嘉表示：“此次升级整合了苏宁易购云店、苏鲜生、苏宁影城、苏宁红孩子、苏宁小店等智慧零售多种业态，还包括了北京地区的首家苏宁影城，‘影城+零售’的模式不仅是对传统影院经营模式的变革，更是为消费者带来了全新的观影体验。
作为苏宁超市线下门店的延伸，苏鲜生定位O2O线上线下融合，主打“深夜食堂”，为消费者提供“生鲜+餐饮+超市”一站式的购物体验。
同时，八月初苏宁易购云店里还将率先完成北京首家5G覆盖，届时还将搭配8K为消费者带来全新体验。
升级改造后的红孩子与电器店整合双线渠道的优势资源，依托全场景的互联网消费生态，为线下提供更多的智能化产品和服务，并将最前沿、最潮流的消费场景和体验呈现给消费者。
”北京首家苏宁影城全新升级改造后，苏宁影城是苏宁家族的全新元素。
在今年四月的北京国际电影节中，苏宁影城总裁就提到了“影城+零售”的差异化经营模式，作为北京地区首家苏宁影城，这种经营模式不仅是对传统影院经营模式的变革，更是为消费者带来了全新的观影体验。
对此，苏宁易购北京大区总经理郝嘉说：“当下各行各业在市场同质化严重的背景下，差异化运营无疑成为苏宁各业态领军行业发展的必杀技。
”苏宁影城囊括了十四个激光影厅，这十四个影厅不仅是为电影放映，同时还增设了其他辅助性影厅为未来苏宁影城承接品牌活动、明星见面会、电影首映礼等活动。
在技术层面，苏宁影城也创造了多个纪录——全亚洲唯一重金打造的全三星显示解决方案影城，从候影空间到三星LED影厅给客人炫丽清晰的视觉感受；杜比全景声厅采用杜比服务器和杜比音箱，为顾客带来无与伦比的情节代入感。
北京市场作为零售行业的核心战场，苏宁影城以“影城+零售”的模式把苏宁各大业态的产品和业态进行导入和融合，率先打开了苏宁影城2.0在北京地区的体验升级，或将成为京城影迷新的打卡胜地。
苏宁易购转型O2O模式财务效果研究
四、结论与建议
3、优化库存管理：苏宁易购应继续优化库存管理，提高库存周转率。可以通 过智能化库存管理系统，实现实时库存监控和自动补货等，从而减少库存成本和 提高运营效率。
四、结论与建议
4、加强人才培养：为了支持O2O模式的转型，苏宁易购需要加强人才培养和 管理。可以引进具有互联网思维和创新能力的人才，同时也可以通过内部培训等 方式提高员工的业务能力和综合素质。
二、O2O模式下苏宁易购财务战略转型的问题
3、库存管理不善：在O2O模式下，库存管理是关键环节之一。然而，苏宁易 购在库存管理方面存在一些问题，如库存积压、滞销等。这不仅影响了公司的运 营效率，还可能导致经济损失。
二、O2O模式下苏宁易购财务战略转型的问题
4、财务风险控制不足：在O2O模式下，苏宁易购面临着诸多财务风险，如市 场风险、技术风险等。然而，公司在风险控制方面存在不足，可能导致财务损失 或影响公司的可持续发展。
在O2O模式下，苏宁易购积极推进线上与线下的融合，打造全新的商业模式。 为了适应这一变革，苏宁易购的财务战略也进行了相应的转型。具体表现在以下 几个方面：
一、O2O模式下苏宁易购财务战略转型的现状
1、投资战略：苏宁易购加大了对线上平台的投资，积极拓展电商业务，提升 用户体验。同时，公司还技术创新和人才培养，以提升企业的核心竞争力。
二、O2O模式与财务效果
在苏宁易购的O2O模式中，消费者可以通过线上平台进行购物，并在附近的苏 宁实体店进行提货或享受售后服务。这种模式既提供了便利的购物体验，也通过 实体店的存在增加了消费者的信任感。同时，O2O模式还可以帮助苏宁易购优化 库存管理，提高库存周转率，进而提高财务效益。
三、苏宁易购转型O2O模式的财 务效果研究
四、结论与建议
苏宁转型，错在哪里
专 题商业研究插图：123R F力夺2020年中超冠军的江苏苏宁队，捧杯后仅过了100天竟然直接解散了！这不仅是中国足球史上第一次，在世界足球史上恐怕也绝无仅有。
这一戏剧性事件的背后是大股东苏宁陷入危境，足球俱乐部解散只是其遭遇的一连串危机事件的一环，其他还有旗下上市公司苏宁易购2021年亏损超400亿元，控制权易手，戴帽ST ，负债1,400亿元，资产负债率超80%，6年前收购的意大利国际米兰俱乐部、2年前收购的家乐福中国的股权也可能被出售，等等。
不得不说，苏宁走到今天的局面令人震惊。
它长期位列中国民营企业500强前几位，2013、2014年更是超越联想、华为而位居第一，国内家电零售连锁“龙头”企业，核心业务以“苏宁电器”为名（后更名为“苏宁云商”“苏宁易购”）上市后备受追捧，市值最高曾超过1,600亿元。
这十几年来，苏宁到底做错了什么？我们能从中获得哪些启示？程兆谦 蒋杨阳 张欣静 李锦婷苏宁转型，错在哪里战略节奏之错、组织刚性之错、生态虚妄之错……专题本文将系统剖析苏宁的战略转型过程，重点是其上市公司部分，它是苏宁转型的“主阵地”，另外上市公司的数据也最充分、最可靠。
我们希望借助这一案例的深度剖析，理解“战略转型”这一高难度动作，从中获得规律性认知。
本文的研究发现，苏宁10年转型的失败原因是两个方面：在外有时代力量的挤压，苏宁被迫“升维”反击，而对方则是“降维”打击，“飞轮效应”又进一步拉大了这种差距；在内则是转型的策略、节奏出现重大偏差，数百亿转型投入打了水漂，组织变革也未能跟上给予有力的支撑和补充，虽有频繁的资本运作，但于事无补。
根据对苏宁案例的剖析，我们对转型企业提出了深入研究趋势的根本差异，以及关注转型效率、尝试精益转型、基于竞争优势展开转型动作、构建建设性冲突型组织结构、强化组织活力等建议。
苏宁的两次战略转型苏宁是从江苏南京起家的，成立于1990年，创始人张近东。
苏宁从空调专营起步，最初只是南京宁海路上一家不到200平方米的店面，通过反季打款、提供优质售后服务等创新迅速打开局面，特别是1993年与位于新街口八大国有商场的“空调大战”让苏宁一战成名，迅速成为中国最大的空调专业销售企业。
O2O模式成功案例
O2O模式成功案例【案例一】苏宁云商：“门店到商圈+双线同价”的O2O模式所属行业：店商+平台电商+零售服务商案例概述：苏宁的O2O模式是以互联网零售为主体的“一体两翼”的互联网转型路径。
苏宁利用自己的线下门店，以及线上平台，实现了全产品全渠道的线上线下同价，帮助苏宁打破了实体零售在转型发展中与自身电商渠道左右互搏的现状。
O2O模式下的苏宁实体店不再是只有销售功能的门店，而是一个集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型门店——云店，店内将开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。
2014年“百日会战”中，苏宁O2O模式优势凸显，双“11”，苏宁发起第二届O2O购物节，祭出门店、网站、手机、T V“四端协同作战计划”，并取得了一定成绩。
分析师点评：2014年，苏宁以互联网零售为主体、“一体两翼”的转型布局已逐渐站稳了脚跟,并迅速进入效益凸显期。
其中，作为传统零售企业转型互联网零售的代表，苏宁的“自营O2O模式”在今年百日会战和双“11”中初见成效。
但苏宁“店商+电商+零售服务商”的O2O模式未来能否在O2O行业压力下长足发展，还有待时间的检验。
【案例二】京东：“大数据+商品+服务”的O2O模式所属行业：综合自营+平台电商案例概述：京东与15余座城市的上万家便利店合作，布局京东小店O2O，京东提供数据支持，便利店作为其末端实现落地;京东与獐子岛集团拓展生鲜020，为獐子岛开放端口，獐子岛提供高效的生鲜供应链体系。
另外，京东还与服装、鞋帽、箱包、家居家装等品牌专卖连锁店达成优势整合，借此扩充产品线、渠道全面下沉，各连锁门店借助京东精准营销最终实现“零库存”。
分析师点评：中国电子商务研究中心助理分析师孙璐倩认为，京东O2O模式基于线上大数据分析，与线下实体店网络广泛布局、极速配送优势互补。
发挥了京东的平台优势、物流优势，跑马圈地，扩大其市场地盘，填补了其用户结构单一的短板，是开拓O2O发展的又一渠道。
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苏宁互联网门店转型：揭开最后一层“膜”
近期，苏宁围绕门店的两个举措震惊了业界，也引发了全社会的广泛热议。
一是不设置任何条件向全宇宙提供免费手机贴膜服务;二是打破了长期传统零售业的“潜规则”，宣布门店全面开放拍照。
两件事情虽小，但其代表的两个关键词“免费”和“开放”则大有深意，直接折射了苏宁互联网门店转型的思路和进度，两个看似不起眼的落子将苏宁门店转型的宏大蓝图推出了水面。
门店微创新背后的互联网思维
“互联网思维”在IT界其实属于用烂的名词，任何一个从业者都喜欢将其挂在嘴上，并用于包装自身。
但至今为止“互联网思维”都没有形成一个受到各界广泛认可的定义和标准，相对出现频次较多的关键词有“用户价值”、“客户体验”、“免费思维”、“粉丝经济”、“快速迭代”、“开放创新”等。
但苏宁的手机免费贴膜服务则具备了鲜明的互联网思维特征——用户价值、客户体验和免费思维，价值不高的贴膜，覆盖的确是一个需求量大、消费频次高、消费体验却并不好的产业，从苏宁发布免费贴膜的消息社会各界广泛的反响可以看出，这个不起眼的点却着实触动了用户的神经，加上开放拍照，大量用户得以将到店免费贴膜的服务进行了大规模的社交化分享，“苏宁免费贴膜”百度指数最高达到了40多万，微博话题数高达200多万，这又触及到了互联网思维的另一端——粉丝营销和口碑传播。
从苏宁云商运营总部执行副总裁李斌发布的数据来看，三天近80万的贴膜量着实是个可观的数字，这可是令纯电商垂涎三尺的真实可感的有效UV。
而据苏宁内部人士透露，免费贴膜实施的工作日迎来了堪比周末的客流，三天带来的苏宁易购客户端推荐下载激活量高达22万，而到店用户也带来了手机、电脑等3C产品以及世界杯彩电、空调等季节产品的销售增长，环比上周增幅高达120%。
毫无疑问，这是苏宁互联网免费思维落地获得的丰厚回报，虽然长期看不一定始终保持这样的增幅，但在消费者心智中留下了一个贴膜找苏宁的品牌形象，以及服务沟通过程中无形建立的品牌好感度，这对所有企业而言都是一笔长期的价值回报。
周鸿祎对苏宁的这次免费贴膜服务也点评道：“苏宁的这个免费策略是真正的互联网思维，给用户创造价值，颠覆了传统模式。
”
据悉，手机免费贴膜服务已经明确为苏宁门店的长期标准化服务，未来还将通过PC
端移动端预约提供专用膜服务等手段进行不断优化，同时还有一系列免费服务“大招”也已在酝酿之中。
移动互联网催生门店稀缺性
苏宁的免费贴膜服务，在普通消费者和大众媒体层面感受到的是抢了街边贴膜小贩的生意，但是业内人士都深知，苏宁此举可不是真的为了夺人饭碗，更多是在激活门店的服务价值，借此抢夺线上线下各竞争对手的客源，树立互联网零售时代差异化的竞争优势。
在近期的2014(第五届)中国鞋服行业电子商务峰会上，李斌曾表示，移动互联网时代的来临改变了PC互联网时代的商业格局，因为用户是用手机作为唯一识别符号的真实的一个人，可以精准的和用户进行交流和沟通，而这正是传统零售企业擅长的。
移动互联网下传统企业可以避开PC互联网时代复杂的结构的门槛，便利地掌握了和用户交流互动的工具，使传统门店获得了和互联网世界的用户建立连接点的渠道。
易观国际副总裁张鹰认为，苏宁的互联网转型战略设计，门店互联网化转型是必不可少的一环，如果简单通过苏宁易购或孤立平台实现超越难度会很大，苏宁需要充分发挥既有资源优势，找到最适合自己的核心和重心。
任何一家电商都不可能有1000多家门店，覆盖全国一二三级城市，因此苏宁是可以自己玩O2O的，但京东和天猫自己玩不了O2O，需要和便利店或者银泰等联盟，但那是松散联盟，这是苏宁的优势所在。
苏宁过去的实践证明了用PC电商的办法打PC电商是不擅长的，充分发挥门店及大件物流的效用，才是取胜之道。
这就是苏宁从去年强调O2O战略的道理所在。
张鹰认为，传统行业应该把自己已有的，拆解成独立的东西重新组合，学会在互联网的基础上，整合和组织利用这些资源。
第一点，要学会在新时代做销售;第二点，学会客户经营、粉丝经营;第三点是撬动平台价值，要有开放思维。
一旦用这些全新的互联网技术和思维对门店进行彻底的改造，那门店最贴近消费者的体验和服务优势将得到最大的释放，反过来将成为纯互联网电商望尘莫及的稀缺资源。
近期一些互联网产品品牌例如美图手机、乐视电视，包括最新的谷歌眼镜等，都选择了和苏宁进行战略合作，或是设立体验店、或是首发，或是率先体验，这些无不验证了苏宁的全国门店资源在很多品牌眼中不可撼动的地位。
苏宁互联网门店的“变身术”
传统企业也不是简单掌握一些移动互联的用户沟通渠道和网络营销方式就行了，未来单纯的线上或线下发展均存在无法克服的结构性瓶颈，只有互联网的大数据和交互属性与线下的体验、便利属性高度结合，才有可能满足未来用户的需求。
苏宁的转型就是着眼于这些问题的解决。
去年，苏宁更名云商，组织架构调整，推行线上线下同价，一直到年底明确了以互联网零售为主体，O2O和开放平台为两翼的“一体两翼”的互联网发展路线图，上线开放平台3.0，全面尝试O2O模式，实现了商品统一、价格统一、促销统一、服务统一和支付统一。
在这一系列转型基础上，苏宁针对门店的互联网转型已经成为今年核心攻克的课题。
据李斌介绍，苏宁门店的互联网转型主要通过以下三个方向在推进：
首先是门店既有体验服务优势的强化。
未来苏宁的互联网门店将重点围绕需要体验的新品、差异产品进行出样，全面压缩标准化产品的出样面积，转为数据库虚拟出样。
同时，将设置特卖产品展示，在线上线下短时间集中销售爆款产品。
此外，苏宁还围绕门店的服务体验做了大量创新，强调用户参与的吃喝玩乐一条龙服务，产品售后服务、门店自提服务等将占据剩下的店面空间。
其次是门店销售流程的全面互联网化。
苏宁的互联网门店不仅在强化其先天优势，也在通过互联网手段弥补之前门店购物体验的短板，例如门店物理空间的局限性将被全店WIFI环境下的虚拟展示、视频演示、移动客户端等手段所打破，之前一店仅可销售数万件商品转而可以直接购买线上平台的数百万件商品;单纯的店员讲解将被大量的
同步用户评价数据所取代;自助购物车模式将减少对店员的依赖;多种自助支付方式将减少收银台排队之苦……总之，未来苏宁互联网门店的购物流程将高度雷同于网上购物，将海量商品查询检索、自助便捷购物、用户评价分享等优势全部予以植入，而现场提货、安装试机等门店服务体验则又是纯电商难以企及的。
第三是门店营销模式的全面互联网化。
这一点正是苏宁免费贴膜服务背后蕴含的逻辑，苏宁用互联网的免费引流手段引入门店，不断创造用户对门店的访问依赖，同时社交化工具的普及也使店员改变了以往等客上门的状况，而代之以客群的长期跟踪、精准需求分析和即时互动服务，使门店的便利性和亲和力不断得以提升。
据了解，目前苏宁的互联网门店模式正在其总部概念店进行全方位的研发，阶段性的成果也部分地移植到苏宁个别门店面向用户直接进行检验。
硬件和技术的开发一直处于秘密状态，但此充分次彰显了互联网营销思维的免费贴膜模式则第一次将苏宁互联网转型的思路大规模地展现给了公众，虽是冰山一角，但已管中窥豹，足够吸引外界对苏宁互联网门店的期待。
根据苏宁内部给出的时间表显示，最终成型的第一代苏宁互联网门店模式预计将于今年四季度实现落地。