天津奥的斯丰田生产方式
TPS（全面质量管理）
丰田生产方式 TPS 哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just intime)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产 合适的数量和高质量的产品，JIT 需要以拉动生产为基础，以平准化(LevelingSystem)为条件。所谓拉动 生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量 从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工 件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到 生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动， 起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。 生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都 有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自 主行为，将一切工作变为有效劳动。
(1)培训既是推行 TPS 的突破口，又是 TPS 工程自始至终的工作内容，应在全公司范围内培训 TPS 哲理 和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行过 TPS 企业的成功经验与失败教训。
(2)坚持从规划入手，试点与系统开发的并行工程。我国企业开发 TPS 应从一开始就做整体发展规划，搞 清本企业推行 TPS 的条件有哪些还不具备确定改善的对象与目标，规划推行 TPS 的总体方案，从试点从 手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克快速换模，物流系统设计与改造，信息控制系统(如看板管 理)设计等问题，建立适合本企业的 TPS 模式。
丰田生产方式TPS精益生产.doc
丰田生产方式TPS精益生产1 丰田生产方式TPS精益生产昭和四十八年（一九七三年）秋天发生石油冲击以后，社会上好像开始强烈地关心起丰田生产方式来了。
无论怎么说，石油冲击对于政府、企业和个人生活全都产生了巨大影响。
第二年，日本经济下降到无增长的状态，整个产业界陷入了恐怖的深渊。
就在各家公司由于萧条而非常苦恼的时候，丰田虽然收益有所减少，确保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社会上的注意，人们说，丰田这家企业采用着足以对付冲击的生产方法……。
我在石油冲击以前很早的时候，每遇到人，就打算介绍什么是丰田式的制造技术，什么是丰田的生产方式。
可是，当时人们对此不太感兴趣。
石油冲击以后，经过昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），丰田的盈利与年俱增，拉大了同其它公司的距离，于是丰田生产方式开始受到重视了。
在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本经济一直保持高速度的增长。
在那个时代，企业可以采用美国的生产方式。
但是，高速度增长一停止，增长率一降低，美国式的有计划大量生产方式就行不通了。
日本的工业，譬如设备、工厂设计，全都一直是仿效美国的。
偶然也有过两位数的增长率。
那时候采用有计划大量生产是非常合适的。
但是，到了高速度增长停止并减产的时候，采用历来的大量生产方式不合算，这一点显著的表现出来了。
战后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我们想也没想过汽车的数量会象现在这样的多起来。
在那以前很久，在美国，汽车种类少，便发明了大量生产的方法来降低成本。
这种方法渐渐地成了美国的一个特点。
可是，日本并非如此。
当时我们的课题是，怎样才能够创造出多品种、少量生产的方法来降低成本。
从昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在经济方面实现了速度非常快的增长，因此，采用和美国一样的做法，也在各个方面表现出大量生产的相当好的效果。
但是，我们从昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就开始认识到，不加取舍地单纯模仿美国式的大量生产方式是危险的。
精选丰田生产方式简介及JIT准时生产制
该报告的结论性意见是：
全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟企业（Virtual Enterprise）或动态联盟为基础的敏捷制造模式。敏捷制造是一次战略高度的变革。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构。注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的“共赢”（Win-win）关系。敏捷制造强调基于互联网的信息开放、共享和集成。
10.2 JIT的实质-2
JIT的实质：在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品（零件）。JIT的是一种理想的生产方式
10.3 看板控制系统
（1）看板的含义 所谓看板，也有人把它称为卡片，但实际上看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式。看板的本质是在需要的时间、按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式是可以多种多样的。例如在丰田的工厂中，小圆球、圆轮、台车等均被利用来作为看板。近年来随着计算机的普及程度提高，已经越来越多地引入了在各工序设置计算机终端，在计算机屏幕上显示看板信息的做法。
敏捷制造企业的特征
3）根据用户反应建立组织机构。类似于精细生产中“牵引”（Pull）方式，完全按下游的需要来组织上游的生产活动。从对用户需求及市场竞争做出迅速反应出发，“牵引”出对新的企业组织各方面的要求，根据需求促进新的组织机构的变化。4）多方动态合作。从竞争走向合作，共同抓市场机遇，将是未来制造业的一个重要特征。这种合作关系可以发生在不同层次上，有不同的紧密程度。因为低层的工作人员也都已被授权，在他本人权力范围内通过各种标准过程进入各种合作，只要这样做对满足顾客需求有利就行。
(丰田管理)丰田生产方式(TPS)
（丰田管理）丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。
它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，它系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT）、自动化、看板方式、标准作业、精益化等等生产管理的各种理念。
它堪称是丰田核心竞争力的名著，也是全球生产管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。
丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。
丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。
——张瑞敏(海尔集团CEO)学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。
——梁昭贤（格兰仕总裁）为提升自主创新力而学习丰田生产方式。
——罗振璧（清华大学教授、博士生导师）我们虚心地研究TPS，最终极的愿望是将来超越丰田生产模式，创造、振兴自己的CPS(ChinaProductionSystem——中国生产模式）——齐二石（天津大学管理学院院长、教授丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式（TPS）——程远（《中国青年报》汽车周刊主编、国务院国家突出贡献专家没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。
——詹姆斯?沃麦克（《改变世界的机器》作者）一汽三十多年对丰田生产方式的推广应用,使TPS的核心实质及灵魂已在我头脑里生根、开花、结果,它不但改变了我的价值观和经营理念,而且运用TPS取得了可喜成果和质的飞跃。
实践证明,TPS是企业在激烈市场竞争中取胜的法宝。
——汪玉春(一汽大众汽车有限公司轿车厂厂长)丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。
从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。
——孟嗣宗（中国汽车工程学会汽车技术教育分会理事长，上汽教育基金会副理事长兼秘书长，上海汽车集团工业培训中心校长）多年以来，丰田生产方式被奉为汽车生产制造宝典真经，理论界研究，实业界效仿。
TPS及其应用分析
中国推行ＴＰＳ仍处在初级阶段，还有许多需要学习和改进的地方。
需要指出的是，如果企业在效仿ＴＰＳ模式的同时，能够结合自身的特点，走出一条适合自己的路，那将是企业的福音和财富。
所以，ＴＰＳ在中国还有很长的一段路要走。
不过，ＴＰＳ及ＴＰＳ这种理念，定会在中国有一个光明的未来！１、引言ＴＰＳ，即丰田生产方式，产生于日本丰田公司。
经４０多年的改善与发展，现已形成一套完整的管理理论和方法体系。
ＴＰＳ不仅可以有效应用于生产系统，还可以应用于营销、管理、服务、行政等各种产业和工作中。
丰田公司生产调查部部长中山清孝１９９７年在丰田生产方式讲座上说：“ＴＰＳ的形成和发展过程始终是物流系统的改善过程。
”简单地说，丰田生产方式是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标。
在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。
２、ＴＰＳ的特点ＴＰＳ在布置、控制等系统上都有其独到的特点。
总结起来有以下四个方面：２．１拉动式准时化生产它要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。
组织生产线依靠一种称为看板（ｋａｎｂａｎ）的形式，即由看板传递信息。
生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。
２．２全面质量管理它强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。
在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。
如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
２．３团队工作方法（ＴｅａｍＷｏｒｋ）每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
天津一汽丰田的物流系统新模式
表 部件的列信息
图5 进度吸收列运用示意图
进度吸收列有如下优点：
1. 使PC棚的在库量减少； 2. 可以做到先入先出； 3. 部件的补充时间和数量更容易管理和控制； 4. 当生产线因故停止时，可以使按计划进的
部件有序纳入不受影响，并可以缓冲时间 对计划进行调整； 5. 卡车混载率提高，实现小批量、多品种、 多频次部件的进货，快速应对市场变化。
1.内物流系统的建立
总装车间的物料搬运系统在内物流方面的运用
图4 总装车间的物料搬运系统
四、物料搬运在内部物流中的运用
▪ 货物验收完毕后由专门入链的叉车 将货物搬入P-Lane(进度吸收链)区 域。P-Lane区域被分割为24链，主 要起到对进度的缓冲与吸收、调整 内外物流的异常变化的作用。正常 情况下，P-Lane有2链为满链，这部 分部品也可理解为传统意义上的在 库，可满足工厂2个小时的生产使用， 从P-Lane往生产线的搬运阶段被归 为内物流部分。
在此以天津一 汽丰 田为例，分析汽车 生产企业需要的物 流系统的组成及其 运作流程。
二、天津一汽丰田与TPS
天津一汽丰田汽车有限公司（中 文简称：天津一汽丰田，英文简称： TFTM）成立于2000年6月，注册资本 为33亿元人民币，现有员工12000余人， 占地面积161万㎡。
目前生产能力为年产42万辆。出 资方为中国第一汽车集团公司、天津 一汽夏利汽车股份有限公司、丰田汽 车公司和丰田汽车（中国）投资有限 公司，中外股比为50%：50%。
四、物料搬运在内部物流中的运用
▪
一般物料搬运系统可以
理解为两部分构成：
关键词：
▪ 一部分通常指一些专用吊具、 夹具，以及升降、传送作业 的硬件设施。
▪ 另一部分主要是指物料搬运 的指示系统、运行系统。
丰田生产方式简介及JIT准时生产制
丰田生产方式简介及JIT准时生产制1. 丰田生产方式简介丰田生产方式是由日本汽车制造商丰田汽车公司开发的一种生产方式，旨在提高生产效率、减少浪费，增加生产灵活性，以期提供高质量汽车以满足客户需求。
该生产方式被广泛认为是世界上最有效率和最成功的生产方式之一。
1.1 核心原则丰田生产方式的核心原则包括以下几个方面：•精益生产（Lean Production）：通过减少浪费、提高生产效率、缩短生产周期等手段来实现精益生产。
•持续改善：不断寻求改进和创新，使生产过程更加高效、灵活。
•尊重人：重视员工意见，鼓励员工参与生产决策，培养团队合作意识。
1.2 生产方式特点丰田生产方式的主要特点包括：•Just In Time（JIT）生产：实现生产的准时、准量投放，避免库存积压和浪费。
•自动化：采用先进的自动化设备和技术，提高生产效率。
•柔性生产：能够根据客户需求灵活调整生产线，迅速适应市场变化。
2. JIT准时生产制JIT准时生产制是丰田生产方式的一个重要组成部分，其核心思想是在生产过程中准确计算生产所需原材料和零部件的需求量，并在需要的时候进行供应，以避免库存堆积和浪费。
以下是JIT准时生产制的主要特点和优势：2.1 特点•准时制度：所有生产活动都按照严格的时间表进行，以确保生产线的顺畅运转。
•零库存：尽可能减少原材料和半成品的库存，避免过多的资金囤积。
•高效供应链：与供应商建立紧密的合作关系，确保及时供应所需物料。
2.2 优势•降低成本：减少库存和浪费，提高生产效率，降低生产成本。
•提高供应链效率：建立稳定而高效的供应链，确保生产所需物料的及时供应。
•增加生产灵活性：能够根据客户需求快速调整生产计划，灵活应对市场变化。
结语总的来说，丰田生产方式及其重要组成部分JIT准时生产制是一种高效、灵活的生产方式，能够有效降低生产成本、提高生产效率，同时满足客户需求，是值得其他企业借鉴和学习的生产管理经验。
希望随着技术的不断发展，各行各业都能实践类似的生产方式，提升企业的竞争力，为社会经济发展做出更大的贡献。
丰田生产方式与标准作业
丰田生产方式与标准作业简介丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS），是丰田汽车公司所采用的一种管理体系和生产模式，最初由丰田汽车公司的创始人丰田昌一郎所提出。
丰田生产方式的核心理念是通过避免浪费、减少库存和持续改进来提高生产效率和质量。
标准作业是丰田生产方式的重要组成部分，它是指在生产过程中给出的明确而详细的工作细节，以确保每个工作岗位的操作一致性，提高工作效率和质量。
丰田生产方式的原则丰田生产方式的核心原则是“Just-in-Time”和“Jidoka”。
Just-in-Time（即时生产）Just-in-Time是指生产和交付产品时，仅在所需要的时间、数量和质量上进行生产，避免浪费。
丰田生产方式通过减少废品、缩短生产周期、降低库存和提高供应链效率来实现Just-in-Time。
Jidoka（自动化和人性化）Jidoka是丰田生产方式中另一个重要的原则，它强调生产过程的自动化和人性化。
自动化的目的是通过自动检测和停机，避免生产缺陷品。
人性化的目的是将操作员的创造力和经验纳入生产过程中，使其发挥主动性，并能够在出现异常情况时及时处理。
标准作业的定义和作用标准作业是指在丰田生产方式中为每个工作岗位制定的一套明确而详细的工作指导。
它包括工作流程、工作顺序、工作内容和工作时间等方面的详细说明，以确保每个工作岗位的操作一致性，提高工作效率和质量。
标准作业在丰田生产方式中起着关键作用。
它的作用包括：1.提高工作效率：标准作业明确了每个工作岗位的操作步骤和流程，避免了不必要的时间浪费和重复劳动，从而提高了工作效率。
2.保证产品质量：标准作业确保每个工作岗位的操作一致性，减少了人为因素导致的质量问题，提高了产品的一致性和可靠性。
3.便于培训和传承：标准作业将每个工作岗位的操作细节详细记录下来，有助于培训新员工和传承经验，确保工作能够在不同的操作员之间保持一致。
4.促进持续改进：标准作业不是僵化的规定，它包含了改进的机会和建议。
(丰田管理)丰田生产方式实践讲座
丰田生产方式实践讲座讲义1．丰田生产方式的成长过程 (1)丰田生产方式和不能忘却的伟人2．围绕TG的环境 (2)3．丰田生产方式在TG中的引进和展开 (3)（1）引进和展开的步骤（2）活动的重点（3）充实以推进丰田生产方式为目标的组织和机制4．丰田生产方式的基本思路 (5)（1）丰田生产方式的目标（2）降低成本的必要性（3）成本主义和非成本主义（4）产品的制造方法和成本（5）彻底排除浪费5．丰田生产方式的两大支柱 (8)（1）准时化生产a.工序的流动化……………………基本原则1b.以必要的数量来确定节拍…………基本原则2c.后工序领取………………………基本原则3（2）自働化a．自働化和自动化b．自働化的步骤c．加工能力的提升和自働化d．缩短设备周期时间的方法6．标准作业 (14)（1）什么叫标准作业（2）标准作业的目的（3）标准作业的3要素（4）作业标准和标准作业（5）标准作业和“表”准作业（6）使用秒表的测定练习（7）时间观测（8）动作分析要素（9）动作经济的原则（10）制定标准作业的要领7．物料信息的流向 (43)8．看板 (45)（1）看板的目的（2）看板的作用和使用规则（3）看板上显示的信息（4）看板的种类（5）生产指示看板的种类和用途（6）不叫看板的看板（7）看板的维护（8）所在地和商店（9）容纳数量的确定（10）看板的周转张数9．生运行管理板 (49)（1）目的（2）生产运行管理板的制做（3）生产运行管理板的使用方法10．安灯 (50)（1）安灯的目的（2）安灯的使用方法（3）安灯和改善（4）安灯的维护11．换产 (51)（1）多次换产的必要性（2）缩短换产时间的目的（3）缩短换产时间的步骤过程（4）缩短换产时间的方法12．过程周期时间 (54)（1）什么叫过程周期时间（2）过程周期时间的缩短13．改善的推进方法 (55)（1）改善的步骤（5）改善的要点（2）改善的需求（6）现场评价的尺度（3）把握现状（7）过程周期时间…………（库存数量）（4）改善的顺序（8）理论值14．丰田生产方式与安全 (63)15．丰田生产方式与质量 (64)16．丰田生产方式用语 (65)1.丰田生产方式的成长过程前言丰田生产方式为世间所瞩目的契机是昭和48（1973）年秋的石油危机。
TPS基础知识-2
二、TPS的产生历程
1936年9月，丰田公司在东京举办了“国产丰田 大众车完成纪念展览会”。借展览会的良机，当年10 月，将丰田商标由原来的Toyoda”改为“Toyota”。
1937年8月，自动车部与丰田自动织机制作所分离，成 立了丰田自动车工业株式会社（TMC），简称丰田自工。 1938年11月，新建成的丰田自工举母工厂开工生产。
一、支撑企业经营方面的思维方式
日本丰田公司2004年的财政年度纯利润是102亿 美元，比美国的三大汽车巨头“通用”、“福特”、 “克莱斯勒”创造的利润之和还多， 2007年,丰田汽 车超越了通用汽车,一举成为全球最大的汽车制造商! 丰田之所以取得如此丰厚的利润是因为其“丰田生 产方式”。 我们公司年底前要实现“单班八小时日产500台” 的战略目标，必须要思维方式
（１）
利润
（２）降低成本
售价
成本
成 本 利 润
售 价
增加利润的方法
1、提高售价･･･需求＞供给 2、增加销售数量 3、降低成本･･･需求≦供给
成本受产品制造方法、工作方法、产品流动方式所左右。
要实现降低成本提高企业利润，只有消除隐藏在制造流程中的“浪费”。 而目前做的最好的就是日本的丰田公司，它的生产方式——丰田生产方式， 被誉为“全世界制造业最先进的生产方式”。 5
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二、TPS的产生历程
（一）丰田的成功与TPS的诞生
（二）TPS对世界工业的影响
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二、TPS的产生历程
（一）丰田的成功与TPS的诞生
1.丰田公司创业之路 ◆丰田靠织机起家 提起丰田，人们都自然会联想到丰田佐吉。丰田佐吉 是丰田公司的奠基者。 1887年，日本正处于明治时代中期。当时日本的纺织 技术相当落后，仍使用木制手工织机。
全面认识丰田生产方式TPS
全面认识丰田生产方式TPS【丰田生产方式TPS是什么？】谈卓越管理，就不得不提丰田，提丰田，就不得不讲丰田生产方式TPS。
作为一个企业，丰田汽车不仅能够保持持续盈利，还能够数十年坚持不懈不断完善和充实TPS的内涵，为人们提供一个又一个值得效仿和学习的标杆。
1、我理解的丰田生产方式所谓丰田生产方式，说到底就是一种基于改善文化的着眼于彻底排除各种损耗和不断追求更加精益（减少投入和提高产出）的生产系统。
在日本以外的地区，人们常常称这种生产方式为"精益生产方式"或"JIT生产方式"。
丰田生产方式的基本结构如下：如此这般的TPS系统，是丰田数十年改善和追求的结果。
以上TPS结构中，有两个要点需要强调，一是作为基础的改善文化，一是系统本身不断完善和变化的基本属性。
没有了改善文化，丰田生产方式就没有存在的基础。
丰田的优势就在于，所有员工在改善文化的感召下，学习和使用诸如5S、TPM、TPI、QCC、TQM等各种有效的管理改善工具，进行持续不断的改善实践，让既有的生产系统不断走向更具精益的境界。
2、思想和实践的结合再好的思想、理念，如果缺少落地的办法，没有加踏实地的实践，就将成为空谈。
在我看来，丰田的卓越之处就在于，每提出一个理念都有有效落地的方法和员工持续改善实践的配合。
以下就几个核心理念及其实践进行简单的说明。
【误区阻碍我们前进】丰田生产方式听上去耳熟能详，但是对丰田生产方式，人们还存在着许多认识误区。
这些误区阻碍我们前进。
1、误区一：TPS仅仅是一套系统或方法在我的《卓越制造管理》课程中，会讲到A企业500吨注塑机"9分钟换模"的实战案例（基本上是"走钢丝"的水平），让学员们羡慕不已。
有学员提出，让笔者帮助他把公司近百台注塑机改造成9分钟换模（每年可以节省数百万），顾问费好谈！可见，这位学员认为"9分钟换模"只是一套可复制的方法。
天津奥的斯丰田生产方式
天津奥的斯丰田生产方式天津奥的斯(OTIS)电梯有限公司杨柳青分厂是生产电梯的关键部件曳引机的专业厂家，其产品除了给天津奥的斯电梯总厂配套外，还供应给广州奥的斯电梯有限公司和成都奥的斯电梯有限公司，另外还担负部分出口任务，并以高质量的产品和交货及时得到用户的喜爱。
但在前几年，由于种种原因造成产品质量低，交货常常不准时，工厂的信誉较差，特别是95年下半年的一次出口质量事故，导致韩国索赔100万美元，为此，OTIS亚洲总部于95年底给该厂黄牌警告，如果96年7月1日前不能提高产品质量和按时交货，马上关闭，在中国广州重建个曳引机制造厂。
置于死地而后生，由于事关企业生死存亡，全厂员工人人有一种危机感，许多人白天照常上班，下班后自发地聚集在一起，常常每天工作12小时，大家在一起献计献策，出主意，想办法，半年内提合理化建议4000多条，同时，一些以前无法解决的问题，如精简组织机构、采用丰田生产方式进行设备布局和管理等等，也都得到了圆满解决。
大家心往一处想，劲往一处使，经过两年多的试行，曳引机制造部发生了翻天覆地的变化。
96年份7月,当亚洲总部来检查时，简直不敢相信所看到的一切。
以前那个脏、乱、差的制造部踪迹全无，展现在眼前的是一个设备布局合理、工具存放有序、在制品和运输车辆摆放整齐、员工朝气蓬勃、崭新的曳引机制造厂。
总部当即决定取消原来的重建计划，并大幅度地增加了出口量。
1．指导思想他们提出“生产现场就是市场，管好生产现场就是占领市场”和“人人都要有人管，人人都要能管人”的口号，并处处围绕减少七种浪费——过量生产浪费、停工等待浪费、无效搬运浪费、动作的无效劳动浪费、制造次品浪费、库存和加工本身的浪费——展开工作。
1)首先推行”5S”——整理,整顿,清洁,清扫,素养在脏、乱、差的环境中生产，很多问题都不容易暴露出来，并且还容易使人的精神面貌萎靡不振，为此，他们首先从实行“5S”管理入手，强调重点是坚持，为此制定了相应的规章制度，以车间、科室为单位每周评比一次，将全年的评比结果写在黑板上，放在大门口，每次评比合格贴绿圈，警告贴黄圈，不合格贴红圈，连续三次不合格，车间主任或职能科长免职；2)重视I.E.人员①产品工艺设计由I.E.工程师带头，从设备的选用、加工的方法到刀具的选择处处想到降低成本；②由I.E.工程师制定设备的维修保养计划，规定每天的自检项目，并不定期地检查执行情况和设备运行情况，结果全部登记存档。
丰田精益生产模式介绍(TPS)精选.
丰田精益生产模式介绍（TPS）丰田精益生产方式(TPS-Toyota Production System)是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应了时代的发展和市场的变化，其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。
丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。
通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。
那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。
下面我们就主要从TPS精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显著问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。
一、TPS由来的简单回顾20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。
在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，这就是精益生产，其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。
二、TPS生产管理哲学的理论框架丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化(JIT）与人员自觉化；“一大基础”是指改善，改善是丰田式生产管理的基础。
这里的改善是指这样的含义：(1)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。
(2)消除一切浪费。
(3)连续改善(Continuous Improvement)。
丰田生产方式 pdf
丰田生产方式 pdf丰田生产方式是一种以客户需求为基础的、持续不断的改进。
该方式在汽车工业中被广泛使用，以提高生产率和产品质量。
丰田生产方式也被称为“精益生产方式”或“丰田生产系统”。
丰田生产方式是由日本汽车制造商丰田公司开发出来的一套生产理念和方法。
和其他制造业不同的是，丰田生产方式的核心在于提供更好的质量和更高的效率。
丰田的目标是在保证质量的基础上，尽可能地减少浪费、提高效率和降低成本。
丰田生产方式的核心理念是根据客户需求进行生产和改进。
这是因为客户的需求是企业生产的目的。
从这个角度来说，企业的成功和客户的满意度密不可分。
因此，丰田生产方式着重关注如何提高生产效率，以满足客户的需求。
丰田生产方式的核心是两个概念：浪费和价值。
浪费指任何使时间、资源或成本增加，但对客户没有价值的好处。
价值则是指客户愿意为之付出代价的货物或服务。
丰田生产方式中，浪费包括7个方面，即：1.过程浪费：制造过程中不必要的步骤和等待时间；2.运输浪费：物品或零件在制造过程中不必要的运输；3.库存浪费：未必要的物料或产品积压；4.设计浪费：不必要的设计步骤；5.移动浪费：员工的不必要移动；6.错误和缺陷浪费：在制造过程中出现的错误和缺陷；7.不充分利用人才浪费：员工的不足利用。
为了最大限度地减少浪费，丰田生产方式采用了多种方法。
其中最著名的是“珂朵莉轮作图”（Kanban）和“精益制造”（Lean Manufacturing）。
珂朵莉轮作图是一种管理工具，旨在减少库存和流程时间。
通过这种方式，制造部门只需按照需要生产所需要的商品，从而减少库存和流程时间。
这样可以节省成本，提高效率，同时还可以更好地满足客户的需求。
精益制造则是丰田生产方式中的另一个关键概念。
丰田公司采用精益制造理念，将生产过程看作是一条流水线，并将生产过程拆分成每一步。
每个步骤都包括从原材料到最终产品的所有过程。
精益制造的核心目标是减少浪费和提高效率。
实现这个目标的方法是采用“持续改善”（Continuous Improvement）的方式进行生产。
丰田生产方式
丰田生产方式丰田是一家世界知名的汽车制造公司，其以其独特的生产方式而著名。
本文将介绍丰田的生产方式，包括其背后的原则、实践以及如何保证高品质和高效率。
1. 理念和原则丰田生产方式的核心理念是“精益生产”，旨在通过消除浪费，提高生产效率，达到最优化的结果。
其主要原则包括：1.1. 看得见和看不见的浪费：丰田关注的不仅是生产过程中直观可见的浪费，如物料浪费和时间浪费，还注重那些看不见的浪费，如无效的沟通和决策。
1.2. 持续改进：丰田强调持续改进，鼓励员工积极参与并提出改善建议。
这种文化营造出一个充满活力和创新的工作环境。
1.3. 人本主义：丰田认为员工是公司最宝贵的资源。
他们鼓励员工参与决策和团队合作，以提高整体效能和员工满意度。
2. 实践方法丰田采用了多种实践方法来实现其生产方式的目标。
以下是一些关键实践：2.1. 精益制造：通过通过消除无效步骤和浪费，提高生产效率和质量。
丰田注重每个环节的精细化管理和优化，以确保生产线的高效运作。
2.2. 拉动制造：丰田采用拉动制造方式，根据客户需求来触发生产。
这种方式减少了库存和过度生产的问题，同时提高了交付效率。
2.3. 金工系统：丰田实施了严格的金工系统，以确保生产过程中的标准化和一致性。
这种系统有助于提高质量和工作效率，并最大限度地减少变动。
3. 丰田生产方式的优势丰田生产方式以其独特的优势而闻名于世。
以下是一些显著的优势：3.1. 灵活性：由于丰田生产方式的灵活性，公司能够快速做出响应，根据市场需求进行调整和变化。
这使得丰田能够更好地适应竞争激烈的市场环境。
3.2. 高质量：丰田通过严格的质量控制和工艺优化，确保产品高质量。
这种高品质有助于树立公司的声誉，并实现长期的客户忠诚度。
3.3. 高效率：通过消除浪费和优化生产过程，丰田能够达到更高的生产效率。
这使得公司能够提供更具竞争力的产品和服务，并实现更高的利润率。
总结：丰田生产方式是丰田公司成功的关键之一。
丰田生产方式(tps)用语整理及解说
文章主题：丰田生产方式(TPS)用语整理及解说在整理和解释丰田生产方式(TPS)的用语之前，我们首先需要了解什么是丰田生产方式。
丰田生产方式是一种由日本汽车制造商丰田公司创建的生产方式，旨在通过最大化价值、减少浪费和持续改进来提高生产效率和产品质量。
该方式是基于提供最大的价值，包括产品质量、交付时间和成本效益。
下面我们来整理和解释一些与丰田生产方式相关的关键用语：1. Just-in-Time(即时生产)：即时生产是丰田生产方式中的一个关键概念，它要求在制造过程中尽可能减少库存，并在需要时按需生产。
这有助于减少浪费，提高生产效率，因为产品不需要存储很长时间，也能更快地交付给客户。
2. Kaizen(改善)：Kaizen是丰田生产方式中的另一个重要概念，意味着持续改善。
这意味着每个员工都应该不断寻求改进的机会，包括生产流程、工作环境和产品质量。
通过持续改善，公司能够逐步提高生产效率和产品质量。
3. Jidoka(自动停机)：Jidoka是丰田生产方式中的一项质量控制技术，它能够自动停止生产线，以防止次品产品进入下一个生产阶段。
这有助于提高产品质量，减少退货和重新制造成本。
4. Poka-Yoke(防错)：Poka-Yoke是一种设计技术，旨在通过减少人为错误来提高生产效率和产品质量。
这包括使用特殊的工具、模具和设备，以确保员工在生产过程中不会出现错误。
5. Andon(安灯)：Andon是一种用于指示生产线状态和问题的信号系统。
它可以帮助员工及时发现生产中的问题，并立即采取措施来解决。
以上是一些与丰田生产方式相关的关键用语，这些概念对于了解和实施丰田生产方式都至关重要。
通过对这些用语的整理和解释，我们可以更好地理解丰田生产方式的核心原理和重要概念。
总结回顾：通过对丰田生产方式中关键用语的整理和解说，我们深入了解了这一生产方式的基本原理和核心概念。
即时生产、改善、自动停机、防错和安灯等用语，都是丰田生产方式极为重要的组成部分。
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天津奥的斯丰田生产方式
天津奥的斯(OTIS)电梯有限公司杨柳青分厂是生产电梯的关键部件曳引机的专业厂家，其产品除了给天津奥的斯电梯总厂配套外，还供应给广州奥的斯电梯有限公司和成都奥的斯电梯有限公司，另外还担负部分出口任务，并以高质量的产品和交货及时得到用户的喜爱。
但在前几年，由于种种原因造成产品质量低，交货常常不准时，工厂的信誉较差，特别是95年下半年的一次出口质量事故，导致韩国索赔100万美元，为此，OTIS亚洲总部于95年底给该厂黄牌警告，如果96年7月1日前不能提高产品质量和按时交货，马上关闭，在中国广州重建个曳引机制造厂。
置于死地而后生，由于事关企业生死存亡，全厂员工人人有一种危机感，许多人白天照常上班，下班后自发地聚集在一起，常常每天工作12小时，大家在一起献计献策，出主意，想办法，半年内提合理化建议4000多条，同时，一些以前无法解决的问题，如精简组织机构、采用丰田生产方式进行设备布局和管理等等，也都得到了圆满解决。
大家心往一处想，劲往一处使，经过两年多的试行，曳引机制造部发生了翻天覆地的变化。
96年份7月,当亚洲总部来检查时，简直不敢相信所看到的一切。
以前那个脏、乱、差的制造部踪迹全无，展现在眼前的是一个设备布局合理、工具存放有序、在制品和运输车辆摆放整齐、员工朝气蓬勃、崭新的曳引机制造厂。
总部当即决定取消原来的重建计划，并大幅度地增加了出口量。
1．指导思想
他们提出“生产现场就是市场，管好生产现场就是占领市场”和“人人都要有人管，人人都要能管人”的口号，并处处围绕减少七种浪费——过量生产浪费、停工等待浪费、无效搬运浪费、动作的无效劳动浪费、制造次品浪费、库存和加工本身的浪费——展开工作。
1)首先推行”5S”——整理,整顿,清洁,清扫,素养
在脏、乱、差的环境中生产，很多问题都不容易暴露出来，并且还容易使人的精神面貌萎靡不振，为此，他们首先从实行“5S”管理入手，强调重点是坚持，为此制定了相应的规章制度，以车间、科室为单位每周评比一次，将全年的评比结果写在黑板上，放在大门口，每次评比合格贴绿圈，警告贴黄圈，不合格贴红圈，连续三次不合格，车间主任或职能科长免职；
2)重视I.E.人员
①产品工艺设计由I.E.工程师带头，从设备的选用、加工的方法到刀具的选择处处想到降低成
本；
②由I.E.工程师制定设备的维修保养计划，规定每天的自检项目，并不定期地检查执行情况和
设备运行情况，结果全部登记存档。
此外要求操作者能自行处理一些小毛病；
③每年都安排10%的降低工时指标，由I.E.工程师负责。
3)废除专职检验，凡是能自检的都实行自检，以往专职检验容易引起两个缺点：①验过的活再
出问题与我无关；②如同时几个人送检，则容易造成等候时间过长，物流加大；
4)根据产品生产工艺，将机床采用匚型或L型布局，以保证“一个流”生产，同时也减少了物
流，此外，在保留大天车的基础上，为凡是需要的设备旁边都安装了悬臂吊，从而缩短了吊装的时间；
5)实行拉动式零库存生产方式改变了以前产值和利润同时重视的思维方式，只重视利润。
按
定尺寸购进原材料，改变了以往的采购整棵原料入库，自己锯料的习惯，从而将材料库和成品库同时取消，按销售订单实行拉动式生产，每天只按需要的数量生产；
6)关键外协件采取招标的方法，既降低了成本，又保证了产品质量。
此外还同外协厂家签订质
量保证协议书，规定外协件废品率不得超过3%。
同时规定外协厂家保持三周的库存量；
2．实施效果
1)产品交货周期由原来的24周降低到4周；
2)年资金周转从原来的不足一次提高到九七年的十八次；
3)产品出厂合格率100%；
4)全部库存占压流动资金从1995年的3100万降低到1998年的600万。
这其中一些非标的、
高精度的、复杂的和进口刀具占了很大比重；
5)设备可动率达到100%，从而保证了丰田生产方式的顺利进行；
6)最终实现了四个零的目标——零缺陷、零库存、零事故、零迟交货。
讨论题：
1、通过本案例，谈谈你的感想。
附图1工业工程的基本职能及其典型内容附表1 标准作业顺序表。