海尔战略分析

海尔集团形成了自身的国内地域发展战略（市场开发战略）： 海尔集团形成了自身的国内地域发展战略（市场开发战略）：
山东战役” 例如购并青岛红星电器公司、 “山东战役”：例如购并青岛红星电器公司、山东莱阳电熨斗厂 华东战役” 例如兼并黄山电子公司、 “华东战役”：例如兼并黄山电子公司、合资经营杭州海尔电器公司 华中战役” 收购蓝波希岛公司60 60％ “华中战役”：收购蓝波希岛公司60％的股份 西南战役” “西南战役”：合资建立贵州海尔电器公司
国际化战略 战略阶段 三、国际化战略阶段
“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸，实现国际化是其生 存发展的必由之路。 海尔在国外地域发展上使用 “先难后易”的市场开发策略。 先“欧美战役”：在欧美发达国家取得各种市场进入认证和经销商的品质认 可，建立国际品牌形象 国际品牌形象。 国际品牌形象 后“发展中战役”：凭借欧美市场准入的各种认证和国际品牌形象，加上价 格优势，在发展中国家确立市场竞争领先 市场竞争领先地位 市场竞争领先 借助“外脑”：为了跟随市场潮流和技术变化趋势，选择欧美国家建立设计 中心和营销中心 在此阶段，海尔产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经 销商网络与售后服务网络。
相关度 高
技术 市场
中
低
电冰箱
制冷家电 白色家电 全家电
家居业
米色家电
经营领域
业务发展历程 家电: 从单一电冰箱（ 家电 从单一电冰箱（1984）到冰箱、空调、冷柜、系列小 ）到冰箱、空调、冷柜、 家电、滚筒洗衣机; 生物:（ 家电、滚筒洗衣机 生物 （1996）; ） 软件（ ）、生物医疗设备 旅游（ 软件（1998）、生物医疗设备 ）、生物医疗设备(1998 )旅游（1998） 旅游 ） 物流（ ）、通信 物流（1999）、通信 ）、通信(1999 )、电器部品 1999 )、数字家庭 、电器部品( 、 (1999 ) 金融( 2001) 、家居（2001） 金融 家居（ ） 房地产（ 房地产（2002） ）
HAIER战略分析 战略分析
公司简介
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成 立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。经过短短16年的 时间，海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为 拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌 海尔在全球30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基 地和贸易公司，全球员工总数超过5 万人，已发展成为大 规模的跨国企业集团，2010年海尔集团实现全球营业额 1357 亿元。
海尔集团国际化战略包含以下三个方面： 海尔集团国际化战略包含以下三个方面： 销售国际化 海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经 济区域共87个国家和地区。在国外有62个经销商，设立营销网点 30000个，营销信息中心10个。 质量国际化 是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过 ISO14001认证的家电集团，并获得了欧洲CE、EME，德国VDE、 GS、TUV，加拿大ESA，中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证。海 尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国 内就可获得国际认证的企业。 生产国际化 海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美 洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在北美、 非洲、日本等国家设立设计分部的企业。海尔除已在美国、印尼、菲 律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外，目前正在波兰、墨酉哥、沙特、 突尼斯等地建厂。
IMI 0.98 0.92 0.74 0.88 0.84 0.80 0.98 1.57 1.73 1.21 1.06 0.33 0.3140
SMI 0.92 0.90 0.70 0.77 0.70 0.67 0.84 1.38 1.80 1.29 1.00 0.37 0.3732
△SMI
△INI
△IMI
五、青岛海尔战略成熟度分析及总结
年份 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 平均值 标准差 变异系数
INI 0.94 0.97 0.94 0.88 0.84 0.84 0.86 0.88 1.04 1.06 0.92 0.08 0.0879
通过上述兼并。合资活动，海尔集团进入了当地市场， 通过上述兼并。合资活动，海尔集团进入了当地市场，并扩展了与 当地政府关系。 当地政府关系。
3、业务的调整与退出 进入某行业后，海尔通过利用在品牌和服务上的协调效应 扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。 但在实行非相关多元化后，海尔的业务十分分散，在不相 关领域协同作用减弱。在餐饮、VCD、电脑、保健品、微波炉 等领域海尔都经历过失败和退出，其业务组合也在不断调整。 海尔力求在其经营的各个业务领域都达到行业领先，既要 多元化又要“专业化”。
2、海尔的应对
张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略:“国 际市场国内化，国内竞争国际化”。在海尔看来 ，国际国内市场是互动的，现在国内市场只是国 际市场的补充和重要组成部分。企业确立自己的 战略指导思想不应由局部出发。 据此，海尔制定实施“三大一活一统一”的大集 团战略
大名牌 量:一个名牌产品发展成名牌产品群;质:每个产品都是 国内同行业的排头兵，并争创国际名牌 大科研 量:每年开发并投放市场的品种占同行业之冠;质:有研 究三年以后产品的机构和进行当年投产领先产品的机构 大市场 量:在国内市场中的份额不低于前三名;质:产品分布国 内和国际市场，实行三个1/3制 资本活:制定与资本有关的经济指标考核体系，设定标 资本活 准警戒线和否决线，使资本成为活的能增值的动力 企业文化统一:通过对统一的企业精神、企业价值观的 企业文化统一 认同，使集团有强大的向心力和凝聚力
-1.91 7.26 -2.14 0.99 -29.25 8.80 30.58 0.96 -28.47
青岛海尔从1992 年开始走多元化策略, 通过多元化经营 创造了连续14 年主营业务收入平均增长82.8 %的奇迹。 1996 年以来,公司主营业务收入增长很快,但是净资产收 益率总体上呈下降趋势,净利润增长缓慢,2001 年以来出 现下滑，战略成熟度变化为负。 1992 年以来,主营业务收入呈阶梯上升状,说明当一个新 增业务投产以后,对收入的贡献很突出;多元化程度是越来 越高的,净资产收益率总体上呈现下降趋势,而净利润方面 ,却是先上升后下降。 多元化战略的实施虽然使得收入增长,但是随着经营外围 的扩大, 净资产收益率总体上出现下滑趋势。2006年实行 大集团战略后战略成熟度上升至大于1。
海尔集团战略历程
1984年到1991年，公司战略方向是“名牌”，公司内部实施全面 质量管理，加强品质建设。 1992年到1998年，公司战略方向是“多元化”，公司内部实施 “OEC”，既日事日毕，日清日高。 1999年到2005年，公司战略方向是“国际化”，公司全面实施 “市场链”流程再造，企业管理的全面升级。 2006年到现在，公司战略方向是“全球化品牌”，公司全面实施 人单合一T模式的管理方式。
△IMI/△INI
-0.03 -0.20 0.08 -0.07 -0.04 0.17 0.54 0.42 -0.51
0.03 -0.03 -0.07 -0.04 0.00 0.02 0.02 0.17 0.02
-0.06 -0.19 0.15 -0.04 -0.04 0.18 0.59 0.16 -0.51
主要的兼并扩展案例有： 主要的兼并扩展案例有：
1991年12月20日，兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂 1995年7月,兼并全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司 1995年12月,收购武汉蓝波希岛公司60％股份 1997年3月，出资60％在广东合资建立顺德海尔电器公司 1997年4月,收购青岛第三制药厂80％的股份 1997年9月，出资60％与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司 1997年12月，出资59％合资建贵州海尔电器公司（冰箱） 1997年12月，兼并黄山电子公司
海尔集团的专业化战略经历了三个阶段： 海尔集团的专业化战略经历了三个阶段
由无序到有序(1984年12月一1988年12月 由无序到有序(1984年12月一1988年12月) (1984 月一1988 强化管理制度，如《职工守则》、《职工录用调动制度》、《职工考勤 制度》 采取泰罗式科学管理制度 由有序到形成体系(1988 12月一1990年12月 (1988年 月一1990 由有序到形成体系(1988年12月一1990年12月) 出台了《全方位现代化管理法》，“全方位优化管理法”体系初步形成 制定“先难后易”的战略，以发达国家市场准入要求提升企业管理水平 由体系到高度(1990 12月一1992年 (1990年 月一1992 由体系到高度(1990年12月一1992年4月) 管理精细化产生了OEC管理法，形成“日事日毕、日清日高”管理系统 通过了ISO9001国际质量保证体系认证，成为中国家电行业第一家通过此 项认证的厂家
年份
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005至今 至今 3 7 11 11 13 14 15 15 15
业务数 3
2、多元化实现方式
进入新业务一般有三种不同的方式： 一是兼并，通过合并收购其它企业进人新业务； 二是内部发展新业务， 主要依靠企业自身的经营资源进入新业务； 三是以合资合作为主的战略联盟， 通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新业务。 海尔集团进入新业务的方式是综合运用这三种方式的。 海尔采取外部并购方式进入的新行业主要有：空调、冰柜、洗衣机、微 波炉等，这方面有一定的行政因素起作用，但由于海尔自身拥有较高的治理 能力、品牌价值和良好的销售服务网络，并购后的企业经营也获得成功； 海尔采取内部发展方式进入的新行业主要有：家居设备行业。因为这个 行业技术是综合性的，海尔集团在其组成技术上均有相当的积累，而且销售 资源可以共享，所以内部发展较为合适； 海尔采取合资方式进入的新行业主要有：小家电、彩电、知识产业等， 这种方式利用了合资方的经营资源优势，缩小了进入新行业的经营资源差距。 ，
海尔集团业务发展示意图
米 色
产 品 领 域
业 全 家 电 居 家 电
家
99
98
97 96
色 家 电 家 电 电
92 95
市场地域
84
青岛
Biblioteka Baidu
多地
全国
跨国
全球
四、大集团战略
1、形势的变化 外部： 外部： 全球经济一体化 信息时代 产业升级 本土化差异化需求 国际大品牌的强势进入 国内其他品牌的崛起 家电行业利润下降 内部： 内部： 多元化、纵向一体化 基本完成 树立了成功的品牌和 企业文化 股权结构复杂 业务分布松散 关联交易和同业竞争 问题
被海尔称为“吃休克鱼”的方式是海尔实现多元化的 主要方式，也是海尔多元化实现过程中的特点。 “吃休克鱼”就是挑选硬件好但软件不好(即经营管 理不好)的企业作为兼并对象。而“克隆海尔鱼”是指先 做好一种产品，在生产和管理上形成一套成功的、可操作 的模式，然后将模式移植到另一个企业或产品上，获得相 同的效果。 通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂 商成为了全家电生产厂商，由青岛走向了全国。
二、多元化战略阶段
1、多元化战略发展历程
本地专业化 本地多元化 多地多元化 跨国多元化
在冰箱领域获得中国第一后，海尔开始推行多元化战略。先后推 出了空调、洗衣机、冰柜等产品取得巨大成功，策划你更为中国知名 企业。 之后海尔又从相关多元化走向不相关多元化，并伴随着一体化战 伴随着一体化战 略。多元化经营的成功率与老新业务之间的相关程度呈正相关。 海尔集团的多元化根据技术关联度和市场（用户、渠道和服务） 关联度衡量。经历了从高度相关，到中度相关，再到低度相关的过程。
2006—至今 至今 1999—2005 1992—1998 1984—1991
国际发展： 海尔工业园建成 海尔信息园建成 进入全部家电领 域，并积极开拓 信息家电 在美国投资建厂 并运作良好；在 美国、欧洲、东 南亚及中东海外 销售成功
一、专业化战略阶段
此阶段为海尔的创业期，海尔将资源集中在冰箱这一个 产品上，核心是高质量，目标是打响品牌。 “高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准， 而是要适应市场需求，利用高科技创造高质量，有了技术上 的高起点，才有质量的高起点。 在创业期海尔探索并积累了企业管理的经验，为今后的 发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的高效的企业经 营管理模式。