RACI 公司投资项目管理及案例分析

在工程研究及有关研究与开发(R&D)完成后，就可决 定:达到目标的最佳方法就是建造或改造原有生产装 置。实际上，这就是确定要上的新项目。此时，利用 概念成本和时间表等资料制作出项目建议书，然后输 入“基建支出费用报告和预测系(CERFS)”数据库，这 标志着第一阶段的工作完成。
第一阶段应交付的关键性工程文件有三件：
► (2)准备阶段。从项目可行性研究报告或项目申请报
告批准、核准起，到项目正式开工建设为止。主要 工作有：工程设计、筹资融资、对外谈判、招标投 标、签订合同、征地拆迁及移民安置、施工准备(场 地平整、通路、通水、通电)。 ► (3)实施阶段。从投资项目的主体工程破土动工起， 到工程竣工交付运营止。主要工作：建筑工程施工、 设备采购安装、工程监理、合同管理、生产准备、 试生产考核、竣工验收等。
► 第三阶段：项目方案的确定（相当于可行性研
究工作）
► 这一阶段将最终确定能获得财务批准的装置
范围和规划。是作出项目目标和项目实施的 最终基本决策 ► 的途径。将支配随后的工艺和详细工程设计 工作。这一阶段工作的完成对项目的商业成 功具有最大的潜在影响。
项目方案确定阶段包括主要决策和活动:
► 1.是否需要更进一步的技术改进? ► 2.组成一个核心项目组并开始工作 ► 3.颁布“变更控制程序”
第一章
总论
第一节 投资项目建设周期管理
一、投资建设项目周期的界定
项目周期指一个投资项目从提出项目设想、立 项、决策、开发、建设、施工，直到竣工投产，进 行生产活动和总结评价的全过程。
二、投资项目建设周期的划分
在国际上，由于各个国际组织、金融机构和一些 国家的投资体制、投资运行模式和工作程序不同， 对项目周期的阶段划分也不尽相同。
本“开发研究”应交付的工程文件包括: ⑴方案设计报告。包括建议项目范围选址、大范围成 本及进度估计等等。 ⑵技术基础文件。包括为本工艺过程选择的最佳可采 用技术所做的工作及为该阶段研究与 开发提供输入的文件资料。 ⑶项目方案报告。是其他两个文件的执行概要。这三 个文件的头两件提供第二阶段已做工作的档案库并用 作“技术及范围”的输入资料服务于项目第三阶段及 其 他方面的项目组。第三个文件提供业务组所需信息， 籍以决定该项目是否仍需进行工作以“偏向撤销该项 目”的精神进行(据美国有关资料记载90%以上的项 目 建议在本阶段被否决)。
四、案例：美国UCC公司的项目工作法
美国联合碳化物公司(UCC)，是以从事技术开发项目为 主的大型公司，拥有自己的“拳头”产品和开发基地。 它每年将其盈利额的10 %或更多的资金投入技术开发 和研究。该公司的项目工作法具有典型的代表性，它提 供了一套综合各项业务功能并确定投资项目规划、程序 表及其执行的工作方法。具体项目的确定和实施程序共 分八个阶段。
我国根据投资管理体制和项目建设程序，对 投资项目周期作如下划分和界定。 ► (1)前期阶段。政府投资项目从项目策划起， 到批准可行性研究报告为止。这个阶段的主要 工作有：编审项目建议书(或初步可行性研究报 告)和可行性研究报告，咨询评估，最终决策项 目和方案。 ► 企业投资项目从项目策划到项目申请报告 核准止，主要工作有：项目规划，勘察，进行 机会研究和可行性研究，编制项目申请报告， 咨询评估等。
3. 欧盟从投资决策机制的角度，把项 目周期分为规划、选项、评估、融资、实施、 后评价六个阶段。 六个阶段的划分依据是：发展战略文件、 预可行性研究、可行性研究、项目融资建议 书、工程进度及监测报告、总结评价报告和 专题报告。工程咨询将在决策过程的各个阶 段中，为出资人项目管理提供服务。
► 4.
► 现将联合国工业发展组织、国际金融组织、 欧盟及我国的项目周期划分与管理介绍如下： ► 1. 联合国工业发展组织从资金投入—产出循 环的角度，将项目周期划分为三个时期：投资 前时期、投资时期和生产时期。 ► 2. 世界银行从贷款流转、使用与管理角度， 将项目周期细化为六个工作阶段。包括项目立 项、项目准备、项目评估、谈判与董事会批准、 项目执行和监督以及项目后评价。
（3）建设项目实施阶段：本阶段工作是一种具体的 资源组合性质工作，是一种操作性、业务性的实际执 行工作，主要任务是在确定性约束条件下优化实施过 程。——计划的执行过程。 主要包括：建设项目准备阶段、建设项目施工阶段、 建设项目竣工阶段。 （4）建设项目投资评价阶段：该阶段主要是对整个 建设项目建设完成后，对项目决策、设计以及实施阶 段的全过程进行系统的总结、分析、评价阶段。该阶 段是一个动态的过程。 后评价的主要步骤： 资料的收集 资料整理 分析评价 后评价报告
以及一个概念开发总则开展第二阶段工作。 ► 业主项目目标描述了业务目标并提供概念开 发的业务投人以及其他项目应考虑因素的业 务投入。方案设计总则描述了“方案设计工 作组”的任务。这个多功能小组的工作是本 阶段的主要活动。 ► 本阶段设计开发工作可包括平行协调的三种 工作过程:项目工作过程（PWP）、工程及技 术支持系统（ETSS）和研究与开发（R&D）。
► 9.原料的应考虑因素 ► 10.设备(装置)的可扩展性 ► 11.评价准则/
风险管理和价值工程的考虑因
素 ► 12.寿命期分析/设备(装置)寿命 ► 13.应考虑的各种选择/ 必需的研究 ► 14.特殊考虑因素
(RACI) ► 工作任务的执行是从工作人员所起的作用及 相互关系的更精确的定义出发进行考察的。 共有四个考察点，一般称为RACI，它们说明 在执行文件或完成一个单元的工作时，“谁” 做“什么”。这四个考察点定义如下：
业主项目目标(OPOS)草案 ► 2.项目开发总则 ► 3.固有安全分析 ► 4.技术基础/选择 ► 5.明确的业主项目目标 ► 6.项目建议
► ⑴业主项目目标(OPOS）
► 业主项目目标的制定是为了便于把“项目目
标”和“项目要求条件”传达给准备开发项 目范围和准备交会操作设备和装置的工做人 员。“项目目标”及“项目要求条件”的传 达应简单明了。
► (1)
wenku.baidu.com
业务或基础设施建议书 ► (2)修订后的总业务进度计划 ► (3) 修订后的公司投资项目总计划
第二阶段：项目方案设计（相当于初步可行性研
究工作）
它的目标是开发一个概念性的装置范围，包括 装置规模、产品配比、装置地点、采用的技 术、时间进度等等的考虑。
► 工程部经理通过发布“业主项目目标草案”
► 14.准备“项目批准申请书”。
► 这一阶段以公司的行政管理机构正式批准项
目而结束。
► 第三阶段应交付的关键工程文件有：
► (1)
► (2) ► (3) ► (4) ► (5)
项目战略计划。 最终的业主项目目标。 技术的定义。 主体“装置范围定义包”。 大规模融资的审批。
► 欧美国家的大公司非常重视这前三阶段，其
在对业务资源分配过程(RAP)进行评估中就能确定各项 业务机会。往往这些活动会引发对项目研究的需求， 以确定捕捉一个业务机会的最佳途径。如果这机会是 销售大量产品，则可能有各种各样生产附加产品的方 法，可能包括: ①购买，然后再转卖某种产品。 ②寻求一种来料加工的行动路线 ③解决现有设备装置中的“瓶颈”问题(即阻碍生产的 关键因素) ④使用旧的和/或新技术制造新装置 ⑤购买现成的设施
第四阶段：工艺和基础设计（相当于初步工程设计工作） ► 本阶段将完成包括详细工程设计及履行工程设计、采购及施 工合同所需的全部标准和资料。 ► 因此，应完成下列几项检查工作及资料： ► (1) 颁布战略性项目执行计划(指具体的执行方法，不同于战 略性“计划”)。 ► (2) 按计划调整项目各部门成员。 ► (3) 完成总平面及设备布置。 ► (4) 制定操作安全规范。 ► (5) 确定采购及施工需要的，包括可能采用的集、散装物料 供货商。 ► (6) 进行强制性、独立的关于健康、安全和环保的审查。 ► (7) 公布详细的主体“装置范围定义包”。 ► (8) 制定“采购及施工主计划表”和“修订的成本估算”。
► 典型的项目目标内容表：
► 1.项目所有权 ► 2.管理责任/具体责任 ► 3.项目关键参数 ► 4.项目时间安排（时机选择）的要求 ► 5.项目的成本和财务评估（项目的正当理由） ► 6.对参与人员明确项目的工艺技术要求（对
雇员工艺技术要求）
► 7.生产规模必要条件和其他操作因素
► 8.要求的产品质量
► 4.准备采用的“最佳实施方案”
► 5.必需的健康、安全和环保审查 ► 6.完成风险/替换方案审查 ► 7.决定是否要上一个项目 ► 8.发布“技术定义”报告
► 9.业主项目目标的最后确定
► 10.拟定采购计划 ► 11.基本“装置范围软件包”的完成 ► 12.发布全面而协调的“项目执行计划”。 ► 13.进行一次“项目认可会议”
(1)业务战略与基础规划 (2)项目方案设计 (3) 项目方案的确定 (4) 工艺及基础设计 (5) 详细工程设计 (6) 施工和试运行 (7)试开车和业主接受的运行 (8) 项目竣工、评审和审计
第一阶段：业务战略与基础规划（相当于机会
研究工作）
这一阶段的初期包括了高水平的业务战略开发以及 “共同资源分配法”(RAP—Resource Allocation Process)的利用。该法决定公司的侧重点以及能提供 财源及人力的那些业务。这一阶段的工作就是利用 “工程及技术支持系统(ETSS---Engineering and Technology Support Systems )进行所需要的业务研 究。这一阶段需有一个相当长期的业务战略观点， 包括要在竞争中具有优势所需的技术和设备。
三、建设各阶段与项目投资的关系 建设项目前期即建设项目决策阶段的成果（产出）对建 设项目的功能和总投资的影响是决定性的；但同时决策 阶段所耗费的费用却很少。 项目的设计和实施阶段这两个阶段的成果（产出）对项 目的功能和总投资的影响较小；但所花费的工作费用和 工作要素费用却很大。 目前我国工程项目前期决策阶段的投入和产出是严重不 成比例的，投入严重不足，实际的重视程度不够，这样 容易使得项目的决策出现偏差甚至错误。
如果业务组决定进行下去，则工程部经理就 要修订被称为基本“业主项目目标”的OPOS。 此修订过的OPOS、方案设计报告以及技术基 础文件必须经过本阶段的质量关。一旦它们 适用则一个项目执行委员会就可成立，项目 经理也被指定，第二阶段工作即完成了。
► 第二阶段应交付的关键性工程文件有六件： ► 1.
中的“项目方案报告”提供工作组所需的包 括项目范围、选址、时间、费用估算和最佳 技术等信息，根据这些信息公司决定是否要 上该项目，且通常是以“偏向撤销该项目” 为指导思想的。这体现欧美公司对上项目的 慎重和严谨态度；而这与我国现行的项目可 行性报告往往按上级主管部门的要求“偏向 于项目可行”的考虑是大相径庭的。
(4)运营阶段。从项目竣工验收交付使 用起，到运营一定时期(非经营性项目)或 回收全部投资(经营性项目)为止。主要工 作：正常生产运营、项目后评价(运营3-5 年之后)、偿还贷款、更新改造等。 ► 在项目周期全过程及各个阶段，工程 咨询单位围绕特定工作内容和委托方要求 开展业务活动。
►
总结：建设项目周期主要由以下工作程序组成： （1）建设项目决策阶段（项目建设前期工作段）： 主要解决的是项目选择问题，又包括以下几项工作： 投资意向产生与识别、市场研究与投资机会分析、项 目建议书、初步可行性研究、（详细）可行性研究、 项目评估、决策立项。 （2）建设项目设计阶段：大型技术复杂项目的设计 可以分为初步设计、技术设计、施工图设计三个阶段， 对于一般的项目可以只作初步设计和施工图设计。 — —方案的体现过程。 主要包括：项目初步设计阶段、项目技术设计阶段、 建设项目设计阶段。
► ⑵项目职责
► 具体责任者(Responsible)—实际完成一项指
定任务的人。可以不止一个人担任此角色。 ► 管理责任者(Accountable)—确保一项任务或 文件被完成且完成的结果满足质量要求的最 终责任人。只可任命一个人担任此角色。
► 被咨询者（Consulted
)—最终决策或行动完 成之前,必须涉及的人员(可不止一人)。 ► 被通知者(Informed）—一项决策或行动完成 ► 之后必须通知的人员(可不止一个人)。