RACI 公司投资项目管理及案例分析
某某公司融资项目管理及财务知识案例分析
的全方位收集Байду номын сангаас结合企业报表资料进行分析评价，并在参考公司《尽
职调查指引》及预审会上委员提出要求的基础上形成我们所要调查的
重点或疑问点。
5、设计详尽的有效的调查计划
（1）列明资料清单注明该资料需要查阅原件。 （2）需要会见哪些人，如实际控制人及法人代表、总经理、财务主管、
销售主管、生产主管、供应主管等 （3）需客户提供其他原没有落实资料如：有关政府批文及环保、特种行
（二）经营合法性
企业是否按规定取得相关证照并按期进行验审。如营业执照、税务登 记证、组织机构代码证，另特种行业经营许可证如：金融行业、电信 行业、交通运输行业、烟草行业、医药行业、危险化学品行业、书刊 出版行业、音像制品行业、广告行业、印刷行业等。
（三）历史沿革
（1）成立时间 （2） 成立动机 （3）公司名称变更 （4）经理人员更换
（1）强调客户不要来“虚的”，有利于促进沟通效率。 （2）强调客户提供虚假材料，我们也能调查清楚。 （3）强调客户如果提供虚假材料，既使项目能做，但我们认为贵公司信
用可能会存在问题而会放弃合作。
3、要求客户提供真实的资料及情况
（4）须提供资料清单： 除了基础资料外还是提供以下资料：
A、实际控制人及股东个人名下现金流动情况和个人资产分布情况； B、原料和成品库存进出情况。 C、进销税票情况； D、合同订单情况； E、销售台账记录情况； F、纳税申报表情况； G、水电耗用凭据记录情况；
B、创始人或合伙人拥有某项专业技术，而成立公司。 C、创始人拥有某个行业下端客户资源 而成立公司。 D、创始人并未拥有可利用资源，而是看到该行业可观利润而进入。 通过成立动机项目人员基本能把握判断该企业能否顺利发展。
RACI 职责分配矩阵模型使用详解及案例分析
RACI 职责分配矩阵模型使用详解及案例分析一、RACI产生背景RACI是项目管理中的人力资源管理方法。
一个项目团队的成员往往来自于不同背景的各个部门，这些成员受部门经理和项目经理的双重管辖。
由于这些人往往是临时组织起来的，并且项目的各个阶段扮演不同的角色，而项目的任务又很紧迫，因此，项目管理中的人力资源管理出现了不同于传统人力资源管理的新特点:(1)临时性:项目团队有明确的解散时间，但在这个时间之前，项目成员需要密切协作。
项目经理要帮助团队成员克服临时性带来的负面影响，并在很短时间内将他们整合成一个整体。
(2)目标性:项目团队有明确的目标。
这是项目经理可以利用的唯一优势。
(3)开放性:项目不同阶段的成员差别较大。
项目成员进入项目的时间可能不同，因此项目经理管理的人员构成会不断变化，但项目经理必须在项目启动之前就做好人力资源规划，预计到一切可能的变化。
(4)多样性:项目成员来自不同背景的部门。
怎么利用目标性营造一种归属感，将这些人团结到项目中，是对人力资源管理的新挑战。
RACI就是在这种情况下产生的。
它采取矩阵的形式，一般来说，横轴放置项目人员所在的部门，竖轴放置项目的各个子流程，在部门和子流程的交点即为该部门需要在该子流程中投入的人力，而这些人的职责用R、A、C、I四个字母来描述，填入交点。
二、RACI具体释义1.谁负责(R= Responsible)即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。
R是实际完成工作任务者，任务可由多人分工，其程度由A决走。
2.谁批准(A=Accountable)即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。
A是负起最终责任者，具有确定是/否的权力与否决权，每一个任务活动只能有一个A。
3.咨询谁(C = Consulted)即拥有完成项目所需的信息或能力的人员。
C是最后决定或行动之前必须咨询的人。
可能是上司或外人;为双向沟通模式，需为A提供充分必要的资讯。
资本预算和投资决策的案例和实践分析
资本预算和投资决策的案例和实践分析在资本预算和投资决策的案例和实践分析中，企业如何判断和选择合适的投资项目以及如何进行资本预算决策是至关重要的。
本文将通过分析一个具体的案例，来探讨资本预算和投资决策的重要性以及实践中面临的挑战和解决方案。
案例背景：假设某公司正在考虑购买新的生产设备，以提高生产效率和降低成本。
该公司管理层需要根据给定的预算和其他相关因素来评估此投资项目的可行性，并作出最优的决策。
资本预算的重要性：资本预算是企业中长期投资决策的关键步骤。
通过资本预算分析，企业可以评估投资项目的风险和回报，确定项目的长期影响，并制定合理的资金计划。
同时，资本预算还可以帮助企业避免投资决策中的盲目性和随意性，确保资源的有效配置。
投资决策的挑战：1. 不确定性因素：投资决策面临的一个重要挑战是不确定性因素的存在。
市场变化、技术进步、竞争压力等因素都会对投资项目的回报和风险产生影响。
因此，在进行投资决策时，必须对这些因素进行充分的风险评估和分析。
2. 资金限制：企业在进行资本预算和投资决策时，通常面临资金限制。
这意味着企业必须在众多投资项目中进行选择，但由于资金的有限性，无法同时实施所有项目。
因此，企业需要基于投资项目的回报和风险来确定投资优先级，以最大化投资回报。
实践分析和解决方案：在本案例中，管理层将使用几种常用的工具和技术来进行资本预算和投资决策。
1. 净现值（NPV）分析：净现值是衡量投资项目价值的一种常用指标。
它以企业的期望现金流量为基础，计算项目的净现值。
管理层将对购买新生产设备的投资项目进行NPV分析，以评估其对企业的经济效益。
2. 内部收益率（IRR）：内部收益率是投资项目的回报率。
它是使项目的净现值为零的折现率。
管理层将通过计算投资项目的IRR，来判断该项目是否具有可行性和回报。
3. 敏感性分析：由于投资决策涉及不确定性因素，敏感性分析是评估项目风险和不确定性的重要方法。
通过对关键变量进行敏感性测试和场景分析，管理层可以了解项目在不同情况下的表现，并制定相应的风险管理策略。
凯雷投资集团案例分析
1 公司概况及发展历程1.1公司概况美国凯雷投资集团(The Carlyle Group)是一家全球性的另类投资管理公司，截止2016年9月资产管理规模超过1690亿美元，旗下有125支基金和177支FOF，拥有1625多位专业人员，还拥有极其深厚的政治资源。
在北美、南美、欧洲、中东、北非、撒哈拉以南非洲、日本、亚洲和澳大利亚设有36个办事处。
公司的目标是为全球投资人服务，来自82个国家的1750多位投资人凭借凯雷从投资资本中实现丰厚回报，投资人包括公共和私营退休基金、资产雄厚的个人和家庭、主权财富基金、工会和企业。
公司设有4大业务部门，分别是企业私募股权、实物资产、全球市场策略和全球解决方案。
投资方向横跨11个核心行业，分别是航天防务与政府服务、大宗商品、汽车与运输、消费与零售、能源与电力、金融服务、保健、工业、房地产、科技与商务服务、电信与传媒。
凯雷利用自身的“凯雷一家”全球网络(遍布六大洲的700多为专业投资人员，掌握着本地知识和关系)、深厚的行业知识(致力于投资熟悉的行业)、资深的企业营运专家团队(拥有平均40余年从业经验的最高层管理运营团队)和投资组合公司的数据(能获得实时有效数据)，为每一项私募股权和实物资产的投资项目建立和实施量身定做的增值计划。
1.2 发展历程1987年，Daniel A. D’Aniello, David M. Rubenstein和William E. Conway在华盛顿以500万美元的注册资本成立了凯雷集团。
1990年，发型第一支100万美元的并购基金，同年从福特购得BDM国际。
1997年，参与到美国国防部产业的购买项目中，稍后美国房地产业务和风险投资部成立，欧洲办事处开放致力于杠杆收购。
1998年，第一家亚洲办事处在香港成立，接下来的4年，欧洲、亚洲的风险投资和房地产业务也相继开放。
进入20世纪后，2003年请IBM的CEO的Lou Gerstner担任主席，并收购Kito公司。
roic案例
roic案例ROIC案例。
ROIC，即资本回报率（Return on Invested Capital），是衡量企业盈利能力和资本运营效率的重要指标。
它反映了企业利用资本的效率和盈利能力，是投资者和管理者评价企业绩效的重要参考指标之一。
下面，我们将通过几个实际案例来解析ROIC的重要性和应用。
第一个案例是关于公司A和公司B的比较。
虽然两家公司的净利润相似，但由于公司A的资本投入更少，它的ROIC要远高于公司B。
这表明公司A在资本利用上更加高效，能够创造更多的价值。
投资者和管理者可以通过ROIC的比较来判断企业的盈利能力和资本利用效率，从而做出更明智的决策。
第二个案例是关于企业内部项目的投资决策。
假设公司面临两个投资项目，项目X的ROIC为15%，项目Y的ROIC为10%。
虽然项目X的ROIC更高，但如果考虑到项目X需要更大的资本投入，实际上项目Y可能会为企业创造更多的价值。
因此，ROIC可以帮助企业在不同投资项目之间进行权衡，选择对企业最有利的投资方向。
第三个案例是关于企业绩效改进。
一家企业的ROIC在过去几年持续下滑，这可能意味着企业的盈利能力和资本利用效率出现了问题。
管理团队可以通过ROIC 的分析找出问题所在，采取相应的措施来改进企业的绩效，提高资本的利用效率，从而提升ROIC。
综上所述，ROIC作为衡量企业绩效的重要指标，在投资决策、绩效评估等方面发挥着重要作用。
投资者和管理者应该重视ROIC的分析，通过对ROIC的监控和改进，提高企业的盈利能力和资本利用效率，为企业创造更大的价值。
只有不断提升ROIC，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地，实现长期稳健发展。
ROIC的重要性不言而喻，它将继续在企业管理和投资决策中发挥着重要作用。
投融资涉及法律案例分析(3篇)
第1篇一、引言投融资是指企业或个人在经营活动中，通过借款、发行股票、债券等方式筹集资金，以满足生产经营或投资需求的行为。
随着市场经济的发展，投融资活动日益频繁，涉及的法律法规也日益复杂。
本文将通过对一起投融资法律案例的分析，探讨投融资活动中可能遇到的法律问题及应对策略。
二、案例背景某A公司是一家从事软件开发的企业，因业务发展需要，计划进行新一轮融资。
公司拟通过增发股份的方式筹集资金，但由于公司业绩不稳定，市场对公司的估值较低。
在此背景下，公司聘请了B证券公司作为承销商，负责本次增发股份的发行。
在增发股份的过程中，发生了以下问题：1. A公司财务报表存在虚假记载，导致投资者对公司的估值产生误解。
2. B证券公司在承销过程中，未能充分揭示风险，导致投资者遭受损失。
3. 投资者对A公司提起诉讼，要求赔偿损失。
三、案例分析1. A公司财务报表虚假记载的法律责任根据《中华人民共和国公司法》第一百七十五条规定：“公司、企业的财务报表、会计凭证、会计账簿、会计报表和其他会计资料，必须真实、准确、完整。
”A公司财务报表存在虚假记载，违反了上述规定。
根据《中华人民共和国证券法》第六十九条规定：“上市公司、证券公司、基金管理公司、证券服务机构等违反本法规定，披露虚假信息的，责令改正，给予警告，并处以五十万元以上五百万元以下的罚款；对直接负责的主管人员和其他直接责任人员给予警告，并处以十万元以上一百万元以下的罚款。
”2. B证券公司承销过程中的法律责任根据《中华人民共和国证券法》第六十七条规定：“证券公司承销证券，应当向投资者充分揭示风险，不得虚假陈述或者隐瞒重要事实。
”B证券公司在承销过程中，未能充分揭示风险，导致投资者遭受损失。
根据《中华人民共和国证券法》第七十二条规定：“证券公司、证券服务机构等违反本法规定，未充分揭示风险，给投资者造成损失的，应当承担赔偿责任。
”3. 投资者对A公司提起诉讼的应对策略（1）积极应诉：A公司应积极应诉，配合法院调查取证，争取在诉讼中占据有利地位。
投资管理案例分析
投资管理案例分析(总3页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March1、某公司拟投资建设一个生化制药厂。
这一建设项目的基础数据如下：（1）项目实施计划。
该项目建设期为3年，贷款实施计划进度为：第一年20%，第二年50%，第三年30%，第四年项目投产。
（2）建设投资估算。
本项目工程费与工程建设其他费的估算额为52150万元，预备费（包括基本预备费和涨价预备费）为4500万元。
（3）建设资金来源。
本项目的资金来源为自有资金和贷款。
贷款总额为19740万元，从中国建设银行获得，年利率为12.36%，按季度计息。
（4）生产经营费用估计。
建设项目达到设计生产能力以后，全厂定员为1000人，工资和福利费按照每人每年7200元估算。
每年的其他费用为855万元。
年外购原材料、燃料及动力费估算为18900万元。
年经营成本为20000万元，年修理费占年经营成本10%。
各项流动资金的最低周转天数分别为：应收账款36天，现金40天，应付账款30天，存货40天。
问题：（1）估算项目建设期分年贷款利息；（2）用分项详细估算法估算拟建项目的流动资金；（3）估算拟建项目的总投资。
解：（1）建设期贷款利息计算。
有效利率= （1+12.36÷4）^4－1 = 12.95%贷款额度：第一年为：19740×20%=3948（万元）第二年为：19740×50%=9870（万元）第三年为：19740×30%=5922（万元）贷款利息：第一年为：（0+3948÷2）×12.95% = 255.63（万元）第二年为：[（3948+255.63）+ 9870÷2] ×12.95% = 1183.45（万元）第三年为：[（3948+255.63+ 9870+1183.45）+5922÷2]× 12.95%=2359.24（万元）建设期贷款利息合计= 255.63+1183.45+2359.24=3798.32（万元）（2）用分项详细估算法估算流动资金。
RACI锐西模型的理解和应用
咨询者需要具备专业知识、分析能力和判断力。他们需要能够提供有价值的意 见和建议，帮助团队更好地理解和解决问题，提高任务完成的效率和质量。
I（Informed）告知者的理解
传达信息
告知者在RACI模型中主要负责信息的上传下达，确保团队成员之间的信息流通和 共享。他们负责将任务进展、决策和其他相关信息及时传达给相关人员。
I（Informed）：接收 通知或信息，了解任务 进展情况。
RACI模型的应用场景
01
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04
项目管理
在项目管理中，RACI模型用 于明确项目团队成员的角色和 责任，确保项目顺利进行。
组织管理
组织内部也可以使用RACI模 型来明确各个部门或岗位的职 责和权限，提高组织效率。
流程管理
在流程管理中，RACI模型用 于明确流程各个环节的责任人
所需技能和素质
负责者需要具备高效执行、细节关注 和问题解决的能力。他们需要能够按 照计划和要求，准确无误地完成任务 ，确保工作的顺利进行。
A（Accountable）负责人的理解
承担最终责任
负责人在RACI模型中是最终的责任承担者，对任务的结果负 总责。他们负责决策、监督和审核任务，确保任务符合预期 目标。
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RACI模型的案例分析
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
案例一：RACI模型在项目管理中的应用
总结词
明确责任分工
详细描述
RACI模型有助于提高团队之间的沟通效率。通过明确各 个成员的角色和责任，团队成员可以更加清晰地了解自己 的工作内容和期望，从而减少沟通障碍，提高工作效率。
详细描述
在项目管理中，RACI模型可以帮助团队明确各个成员的责 任分工。通过R（负责）、A（批准）、C（告知）和I（执 行）的划分，确保每个任务都有明确的负责人和执行者，避 免工作重叠和职责模糊。
新形势下运营商全业务拓展管理新路径分析
新形势下运营商全业务拓展管理新路径分析摘要：随着全业务经营时代的到来以及移动互联网的出现，电信行业进入了一个崭新的历史阶段，移动与固网的融合变革风暴在各个商业服务领域掀起：电子政务、金融服务、公共安全、环境卫生、零售物流、应急反应类等等。
如何面对新形势，拓展新思维拓展全业务？在反复论证和充分调研的基础上，文章提出了“RACI”管理新路径。
关键词：全业务；融合；RACI2008年国家将电信业重组，将原来6家运营商合并成现有的3家，移动、电信、联通均拿到了全业务牌照，改变了以往单个业务发展模式，具体如图1所示。
全业务运营对各家运营商的经营管理提出了新的挑战。
本文是以一个地级市为参考模板提出全业务管理新思路。
1 总体规划基于RACI模型的全业务航母编队：集中精力发展专线这一基础通信业务作为航母；大力拓展以专线为基础的呼叫中心、视频监控、综合V网业务，作为航母的舰载机，攻击竞争对手；推广农信通、校信通、一网通等作为驱逐舰，进攻农村、校园、聚类市场；建立商机收集系统作为巡洋舰，收集重点用户的信息化需求以及竞争对手信息；建立潜在用户管理系统作为潜艇，伺机策反用户；建立工维、品管协同机制，作为补给舰，优化流程，提升支撑力度。
总体规划图如图2所示。
2 具体方案2.1 全业务管理新模式——基于RACI模型的全业务航母编队RACI是项目管理学中相对直观的模型，用以明确组织运作或变更过程中的各个角色及其相关责任。
注：RACI的4个字母所代表的含义分别是：①谁负责（R=Responsible），即负责执行任务的角色。
②谁批准（A=Accountable），即对任务负全责的角色，一项任务只能存在一个决策方。
③咨询谁（C=Consulted），拥有完成任务所需的信息或能力的人员。
④通知谁（I=Informed），及时被通知结果的人员。
2.2 RACI的原理及应用实施方法①辨识流程，找出全业务九大活动：商机收集、投资规划、营销策划、勘察呈批、签约建设、验收收费、合同履约、投诉保障、效益评估，记录在RACI表的上方。
法律服务工作中的海外投资风险评估与应对措施的案例分析与总结报告
法律服务工作中的海外投资风险评估与应对措施的案例分析与总结报告一、引言在全球化背景下，海外投资成为越来越多企业和个人的选择。
然而，由于国际法律法规复杂多变，海外投资也伴随着一定的风险与挑战。
本文通过对几个案例的分析，探讨法律服务工作中的海外投资风险评估与应对措施，为投资者提供有益的经验与建议。
二、案例分析1. 案例一：中国企业在非洲投资矿产资源项目的风险评估与应对措施该案例主要涉及中国企业在非洲国家投资矿产资源项目的情况。
首先，法律服务团队需要对目标国家的法律法规、政治环境、土地使用权等进行全面评估，以了解潜在的法律风险与政策风险。
其次，在合同谈判阶段，投资者需与目标国家的政府和相关机构密切合作，确保自身权益的保护。
最后，在项目运营阶段，法律服务团队需要对当地劳工法、环境保护法等进行深入研究，制定相应的合规措施。
2. 案例二：个人海外房地产投资的风险评估与应对措施案例二涉及个人在海外投资房地产的情况。
在这种情况下，法律服务团队应从法律法规和购房流程两方面对投资风险进行评估。
首先，投资者需要了解目标国家的房地产法律法规，例如产权保护和土地使用权等方面的规定。
其次，购房流程中需要与海外律师密切合作，确保合同的合法性和自身权益的保护。
此外，投资者还需对当地的税收政策、贷款利率等进行全面考虑，以制定有效的风险管理策略。
三、总结与启示通过以上案例分析，我们可以得出以下结论与启示：1. 风险评估至关重要：在海外投资前，进行全面的风险评估是保护投资者利益的基础。
投资者应充分了解目标国家的法律法规、政治环境和经济状况，以及具体投资项目的风险点。
2. 多方合作与沟通：在海外投资中，与当地政府和机构的密切合作是解决风险问题的重要手段。
及时与海外律师、投资顾问等进行沟通，能够有效地应对潜在的法律风险。
3. 定制化的风险管理策略：针对每个具体的海外投资项目，投资者需要制定定制化的风险管理策略。
根据项目的特点，制定合同条款、合规措施等，确保在项目运营中的合法性和安全性。
RACI表培训课件
加强员工对RACI表的培训和宣贯，提高员工的认识和理解，促进RACI表的有 效实施。
05
培训和实施RACI表
RACI表的介绍
RACI表的起源和发展
RACI表是一种用于明确工作职责和任务分配的工具，它的起源可以追溯到20世纪80年代 ，至今仍在各种组织和团队中得到广泛应用。
RACI表的应用范围
可能造成责任推诿
由于RACI表明确了各个角色的责任，当项目出现问题时 ，可能会造成责任推诿的现象。
需要及时调整
由于项目进展中常常会出现变化和调整，RACI表需要及 时更新和调整，否则会影响项目进展。
RACI表的改进方向
加强沟通与协作
可以通过定期开会、交流和培训，提高团队成员的沟通和协作能 力，降低沟通成本。
04
I列
RACI模型介绍
RACI模型是一种用于多部门、多任务协调和沟通的工具，用 于明确责任、权利和利益关系，以提高组织协同效率。
RACI模型由四个字母代表四个核心角色：R(Responsible)， A(Accountable)，C(Consulted)，I(Informed)。
RACI表创建步骤
在项目实施过程中，明确各参与方的责任、权利和利益关系 ，以避免责任不清、推诿扯皮等问题。
组织协同
在组织内部各部门之间，通过RACI表协调工作流程，明确各 部门之间的责任、权利和利益关系，提高组织协同效率。
RACI表注意事项
及时更新
随着工作进展和内外部环境变化，需要及时更新RACI表，以保持其时效性和 准确性。
在RACI表的培训中，需要让参与者了解RACI表的基本概念，包括
RACI表的构成、各个角色的定义和职责等。
02
国际投资法律管理的案例(3篇)
第1篇一、背景介绍随着全球化的深入发展，国际投资活动日益频繁，各国间的经济联系更加紧密。
在这个过程中，国际投资法律管理显得尤为重要。
本案例将探讨中国某企业在美国进行投资时遇到的争议，以及如何通过法律途径解决这一问题。
二、案件概述2010年，中国某企业（以下简称“中国企业”）在美国成立了一家合资公司，主要从事新能源产品的研发与生产。
合资公司初期运营良好，但随着市场环境的变化和双方管理理念的差异，双方在经营决策上产生了严重分歧。
2015年，美国合资方单方面宣布终止合资协议，要求中国企业赔偿巨额经济损失。
中国企业认为，美国合资方的行为违反了合资协议，遂向美国法院提起诉讼，要求确认合资协议的有效性，并要求美国合资方承担违约责任。
三、争议焦点本案的争议焦点主要包括以下几个方面：1. 合资协议的效力：双方对合资协议的效力存在争议，美国合资方认为合资协议中存在无效条款，而中国企业则认为合资协议符合法律规定，应具有法律效力。
2. 违约责任：美国合资方认为中国企业未履行合同义务，导致合资公司经营困难，要求中国企业赔偿经济损失。
中国企业则认为美国合资方的行为构成违约，应承担相应责任。
3. 法律适用：双方对适用何种法律解决争议存在分歧，中国企业主张适用中国法律，而美国合资方则主张适用美国法律。
四、法律分析1. 合资协议的效力：根据《中华人民共和国合同法》和《中华人民共和国公司法》的相关规定，合资协议作为双方意思表示一致的结果，应具有法律效力。
同时，合资协议符合中国法律和行政法规的要求，不存在无效条款。
2. 违约责任：根据《中华人民共和国合同法》的相关规定，当事人一方违反合同约定，应当承担违约责任。
在本案中，美国合资方单方面终止合资协议，违反了合资协议的约定，应承担违约责任。
3. 法律适用：根据《中华人民共和国涉外民事关系法律适用法》的相关规定，涉外民事关系的法律适用，应当根据案件的具体情况，综合考虑当事人的约定、合同的性质、交易习惯等因素。
第三讲：企业项目投资管理案例分析 - cdrtvucom
第三讲：企业项目投资管理案例分析东华电子公司合资项目评价案例分析⏹案例资料⏹项目评价⏹以东华电子公司为主体进行评价⏹以东方电子公司为主体进行评价⏹以蒲华电子公司为主体进行评价⏹案例讨论⏹小组讨论案例资料北京东方电子公司与上海浦华电子公司拟合资组建一新企业—东华电子公司。
东华电子公司准备生产新型电子计算机，项目分析评价小组已收集到如下材料：1. 组建该项合资企业，需固定资产投资12000万元，另需垫支营运资金3000万元，采用直线法计提折旧，双方商定合资期限为5年，5年后固定资产残值为2000万元。
5年中每年销售收入为8000万元，付现成本第1年为3000万元，以后随着设备陈旧，逐年将增加修理费400万元。
2.为完成该项目所需的12000万元固定资产投资，由双方共同出资，每家出资比例为50%，垫支的营运资金3000万元拟通过银行借款解决。
根据分析小组测算，东华电子公司的加权平均资本成本为10%，东方电子公司的加权平均资本成本为8%，浦华电子公司加权平均的资本成本为12%。
3.预计东华公司实现的利润有20%以公积金、公益金的方式留归东华公司使用，其余全部进行分配，东方公司和浦华公司各得50%。
但提取出的折旧不能分配，只能留东华公司以补充资金需求。
4.东方公司每年可以从东华公司获得800万元的技术转让收入，但要为此支付200万元的有关费用。
浦华公司每年可向东华公司销售1000万元的零配件，其销售利润预计为300万元，另外，浦华公司每年还可从东华公司获得300万元的技术转让收入，但要为此支付100万元的有关费用。
5.设东方公司、浦华公司和东华公司的所得税税率均为30%，假设从子公司分得的股利不再缴纳所得税，但其他有关收益要按30%的所得税税率依法纳税。
6.投资项目在第5年底出售给当地投资者经营，设备残值，累计折旧及提取的公积金等估计售价为10000万元，扣除税金和有关费用后预计净现金流量为6000万元。
国际企业管理案例 科隆投资案例分析
数量，获得对企业的控股权和绝对话语权，能保证企业完全按照科
隆总公司的意志运行，在短期内能获得更多的收益。
长期来看
但长期来看，由于与SGAIC公司的中方员工经过十多年的合作，中方员 工初步掌握了流量计的生产流程、产品工艺以及销售网络，已经具备自己 开厂生产的能力。如果科隆公司与中方断绝后续合作，收回SGAIC的股权， 那么中方公司能利用公司的已有资源和国企影响力迅速建立与SGAIC类似 的公司，这无疑是科隆在中国最强劲的对手。使科隆公司处于十分不利的 地位。
享受中国政府对合资企业所给予的优惠，从而 获得本土企业不具备的成本优势
减少投资的成本，用较少的资金实现科隆的全 球化战略
中 国 市 场 合 资 经 营 模 式 的 劣 势
首先，合资公司由中方企业控股，科隆公司无 法对企业的经营进行有效的控制
其次，企业利润需要与中方公司分享
再次，合资公司引进与消化了科隆公司的生产 设备、制造技术，容易产生让核心技术扩散
实行销售、服务一体化的运营体制
面对全球经济一体化和市场竞争 愈加激烈的形势,前面是一片看不 见的迷雾和丛林，我们如何能清 晰地预见未来国际市场呢，科隆 的案列可给中国企业走出国门以 借鉴与启示。
Union 联盟
Technology 技术
People 人才
对中国企业全球化 的启示和借鉴
联盟 Union
且合资双方在经营理念、管理手段、企业文化等方面存在较大差异，导致大量
的时间精力用于内部协调。
资源因素
核心技术优势
市场资源持续增长
关键性人力资本
资源因素
1.市场资源奠定了跨国公司收回合资企业控制权的基础。 跨国公司市场资源的持续增长，使其能摆脱对中方合资者的依赖，其市 场资源的增长，一方面是通过合资企业的运营获得的，另一方面是通过 建立独资企业积累起来的。
投资风险评估与管理——典型案例剖析
投资风险评估与管理——典型案例剖析在当今经济全球化背景下，投资成为了经济活动中不可或缺的一部分。
然而，随着投资市场的扩大与多样化，投资风险也变得日益复杂和多变。
因此，投资风险评估与管理成为了投资者必须要掌握的重点知识。
本文将以典型案例进行剖析，旨在探讨投资风险评估与管理的必要性和方法。
一、案例介绍2015年9月20日，华兴源创在新三板挂牌上市。
公司标价1.89元，和发行价差不大。
随后，这只股票走出了一条不同寻常的路。
华兴源创由不知名的小公司一步步火热起来，一反多数人的预期，股价猛飙，最高一度涨了近120倍。
这只股票成了散户盛夏的热点，无数股民沉迷于它。
然而，不久后华兴源创的股价开始狂跌。
轰动一时的“华兴源创奇迹”谢幕，投资者们也深刻地认识到了一些现实情况。
二、投资风险评估的必要性华兴源创的案例表明，投资市场中的风险是躲不过去的，必须重视并加以评估。
投资风险评估的一般流程包括：确定投资标的、收集评估信息、分析风险因素、制定应对策略并进行风险预警等，其最终目的是有效地管理风险。
如果不对投资对象进行评估，就难以发现风险，也难以提前预防风险，从而会遭受投资损失。
三、华兴源创案例的分析华兴源创行业处于生物工程领域，企业模式是在活细胞研究与工程领域应用技术。
在评估前，需要对公司的财务报表、经营模式、技术和行业前景等方面进行全方位的评估，依法依规进行投资。
首先，在华兴源创早期上市阶段，公司规模比较小，实力有限，但是股价飙升。
在这一阶段，投资者可能会过分乐观，掩盖了投资标的存在的一些风险。
其次，在公司的财务报表方面，出现了多次爆仓的现象，代表了存在着财务风险。
再次，在公司的经营模式方面，华兴源创的商业模式主要为技术销售和技术服务两块，主要收益来源于研发支持服务和技术销售。
最后，在公司的技术和行业前景方面，技术目前大部分处于研究阶段，且行业受政策变化影响大，难以预测。
综上分析，如果对于华兴源创这一投资标的进行全方位的评估与管理，或许会有不同的结果。
轨道车辆项目管理方案
轨道车辆项目管理方案一、项目概况轨道车辆项目是指一项涉及制造轨道车辆的投资、研发、生产和销售等全过程的项目。
由于涉及技术、资金等各方面的因素，轨道车辆项目的管理工作显得十分重要。
本文就轨道车辆项目的管理工作提出了一些建议和方案，以达到更好的项目管理效果。
二、项目管理目标轨道车辆项目的管理目标主要包括以下几个方面：1.确保项目进度和质量符合设计要求；2.控制项目成本，协调资源开发和利用；3.确保项目安全、环保等方面的要求得到满足。
三、项目管理步骤轨道车辆项目的管理步骤主要包括项目启动、计划制定、实施与监控、项目收尾等环节。
3.1 项目启动项目启动是项目管理的基础。
在轨道车辆项目启动阶段，需要同步完成项目管理机构的组织架构、人事安排等初期工作。
此外，还需要确定项目管理的总体方针、计划和管理标准等。
3.2 计划制定项目计划制定的目的是明确项目完成的时程、内容和成本等指标。
对于轨道车辆项目来说，需要先进行各项技术分析，制定出相应的技术路线和工艺方案。
然后，将其按照阶段划分并汇总为整个项目计划。
此外，还需要对风险进行初步评估和识别，制定针对性的风险控制计划。
3.3 实施与监控在项目实施和监控阶段，需要对各项工作进行全面管理和跟踪，确保各项工作落实到位。
其中，主要包括项目质量、安全、成本、供应链、计划管理等方面。
特别要注意的是对项目风险进行跟踪和管理，及时调整风险防范措施。
3.4 项目收尾项目收尾是对整个项目实施过程的总结和反思。
要对整个项目的成本、质量、时程等方面进行评估，分析项目成功之处和不足之处。
然后将其总结为教训，进行资料管理，以便以后参考。
四、项目管理工具为了有效地管理轨道车辆项目，可以使用多种项目管理工具。
以下是介绍几种常用的项目管理工具：4.1 甘特图甘特图是项目管理中最常用的一种工具，它用图形的方式表示项目工作量、进度等信息，帮助管理者及时进行调整。
轨道车辆项目可以采用甘特图来追踪进度和任务。
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如果业务组决定进行下去，则工程部经理就 要修订被称为基本“业主项目目标”的OPOS。 此修订过的OPOS、方案设计报告以及技术基 础文件必须经过本阶段的质量关。一旦它们 适用则一个项目执行委员会就可成立，项目 经理也被指定，第二阶段工作即完成了。
► 第二阶段应交付的关键性工程文件有六件： ► 1.
► 14.准备“项目批准申请书”。
► 这一阶段以公司的行政管理机构正式批准项
目而结束。
► 第三阶段应交付的关键工程文件有：
► (1)
► (2) ► (3) ► (4) ► (5)
项目战略计划。 最终的业主项目目标。 技术的定义。 主体“装置范围定义包”。 大规模融资的审批。
► 欧美国家的大公司非常重视这前三阶段，其
在对业务资源分配过程(RAP)进行评估中就能确定各项 业务机会。往往这些活动会引发对项目研究的需求， 以确定捕捉一个业务机会的最佳途径。如果这机会是 销售大量产品，则可能有各种各样生产附加产品的方 法，可能包括: ①购买，然后再转卖某种产品。 ②寻求一种来料加工的行动路线 ③解决现有设备装置中的“瓶颈”问题(即阻碍生产的 关键因素) ④使用旧的和/或新技术制造新装置 ⑤购买现成的设施
我国根据投资管理体制和项目建设程序，对 投资项目周期作如下划分和界定。 ► (1)前期阶段。政府投资项目从项目策划起， 到批准可行性研究报告为止。这个阶段的主要 工作有：编审项目建议书(或初步可行性研究报 告)和可行性研究报告，咨询评估，最终决策项 目和方案。 ► 企业投资项目从项目策划到项目申请报告 核准止，主要工作有：项目规划，勘察，进行 机会研究和可行性研究，编制项目申请报告， 咨询评估等。
三、建设各阶段与项目投资的关系 建设项目前期即建设项目决策阶段的成果（产出）对建 设项目的功能和总投资的影响是决定性的；但同时决策 阶段所耗费的费用却很少。 项目的设计和实施阶段这两个阶段的成果（产出）对项 目的功能和总投资的影响较小；但所花费的工作费用和 工作要素费用却很大。 目前我国工程项目前期决策阶段的投入和产出是严重不 成比例的，投入严重不足，实际的重视程度不够，这样 容易使得项目的决策出现偏差甚至错误。
► (2)准备阶段。从项目可行性研究报告或项目申请报
告批准、核准起，到项目正式开工建设为止。主要 工作有：工程设计、筹资融资、对外谈判、招标投 标、签订合同、征地拆迁及移民安置、施工准备(场 地平整、通路、通水、通电)。 ► (3)实施阶段。从投资项目的主体工程破土动工起， 到工程竣工交付运营止。主要工作：建筑工程施工、 设备采购安装、工程监理、合同管理、生产准备、 试生产考核、竣工验收等。
本“开发研究”应交付的工程文件包括: ⑴方案设计报告。包括建议项目范围选址、大范围成 本及进度估计等等。 ⑵技术基础文件。包括为本工艺过程选择的最佳可采 用技术所做的工作及为该阶段研究与 开发提供输入的文件资料。 ⑶项目方案报告。是其他两个文件的执行概要。这三 个文件的头两件提供第二阶段已做工作的档案库并用 作“技术及范围”的输入资料服务于项目第三阶段及 其 他方面的项目组。第三个文件提供业务组所需信息， 籍以决定该项目是否仍需进行工作以“偏向撤销该项 目”的精神进行(据美国有关资料记载90%以上的项 目 建议在本阶段被否决)。
► 4.准备采用的“最佳实施方案”
► 5.必需的健康、安全和环保审查 ► 6.完成风险/替换方案审查 ► 7.决定是否要上一个项目 ► 8.发布“技术定义”报告
► 9.业主项目目标的最后确定
► 10.拟定采购计划 ► 11.基本“装置范围软件包”的完成 ► 12.发布全面而协调的“项目执行计划”。 ► 13.进行一次“项目认可会议”
中的“项目方案报告”提供工作组所需的包 括项目范围、选址、时间、费用估算和最佳 技术等信息，根据这些信息公司决定是否要 上该项目，且通常是以“偏向撤销该项目” 为指导思想的。这体现欧美公司对上项目的 慎重和严谨态度；而这与我国现行的项目可 行性报告往往按上级主管部门的要求“偏向 于项目可行”的考虑是大相径庭的。
(4)运营阶段。从项目竣工验收交付使 用起，到运营一定时期(非经营性项目)或 回收全部投资(经营性项目)为止。主要工 作：正常生产运营、项目后评价(运营3-5 年之后)、偿还贷款、更新改造等。 ► 在项目周期全过程及各个阶段，工程 咨询单位围绕特定工作内容和委托方要求 开展业务活动。
►
总结：建设项目周期主要由以下工作程序组成： （1）建设项目决策阶段（项目建设前期工作段）： 主要解决的是项目选择问题，又包括以下几项工作： 投资意向产生与识别、市场研究与投资机会分析、项 目建议书、初步可行性研究、（详细）可行性研究、 项目评估、决策立项。 （2）建设项目设计阶段：大型技术复杂项目的设计 可以分为初步设计、技术设计、施工图设计三个阶段， 对于一般的项目可以只作初步设计和施工图设计。 — —方案的体现过程。 主要包括：项目初步设计阶段、项目技术设计阶段、 建设项目设计阶段。
► 现将联合国工业发展组织、国际金融组织、 欧盟及我国的项目周期划分与管理介绍如下： ► 1. 联合国工业发展组织从资金投入—产出循 环的角度，将项目周期划分为三个时期：投资 前时期、投资时期和生产时期。 ► 2. 世界银行从贷款流转、使用与管理角度， 将项目周期细化为六个工作阶段。包括项目立 项、项目准备、项目评估、谈判与董事会批准、 项目执行和监督以及项目后评价。
第四阶段：工艺和基础设计（相当于初步工程设计工作） ► 本阶段将完成包括详细工程设计及履行工程设计、采购及施 工合同所需的全部标准和资料。 ► 因此，应完成下列几项检查工作及资料： ► (1) 颁布战略性项目执行计划(指具体的执行方法，不同于战 略性“计划”)。 ► (2) 按计划调整项目各部门成员。 ► (3) 完成总平面及设备布置。 ► (4) 制定操作安全规范。 ► (5) 确定采购及施工需要的，包括可能采用的集、散装物料 供货商。 ► (6) 进行强制性、独立的关于健康、安全和环保的审查。 ► (7) 公布详细的主体“装置范围定义包”。 ► (8) 制定“采购及施工主计划表”和“修订的成本估算”。
在工程研究及有关研究与开发(R&D)完成后，就可决 定:达到目标的最佳方法就是建造或改造原有生产装 置。实际上，这就是确定要上的新项目。此时，利用 概念成本和时间表等资料制作出项目建议书，然后输 入“基建支出费用报告和预测系(CERFS)”数据库，这 标志着第一阶段的工作完成。
第一阶段应交付的关键性工程文件有三件：
第一章
总论
第一节 投资项目建设周期管理
一、投资建设项目周期的界定
项目周期指一个投资项目从提出项目设想、立 项、决策、开发、建设、施工，直到竣工投产，进 行生产活动和总结评价的全过程。
二、投资项目建设周期的划分
在国际上，由于各个国际组织、金融机构和一些 国家的投资体制、投资运行模式和工作程序不同， 对项目周期的阶段划分也不尽相同。
► 第三阶段：项目方案的确定（相当于可行性研
究工作）
► 这一阶段将最终确定能获得财务批准的装置
范围和规划。是作出项目目标和项目实施的 最终基本决策 ► 的途径。将支配随后的工艺和详细工程设计 工作。这一阶段工作的完成对项目的商业成 功具有最大的潜在影响。
项目方案确定阶段包括主要决策和活动:
► 1.是否需要更进一步的技术改进? ► 2.组成一个核心项目组并开始工作 ► 3.颁布“变更控制程序”
► 典型的项目目标内容表：
► 1.项目所有权 ► 2.管理责任/具体责任 ► 3.项目关键参数 ► 4.项目时间安排（时机选择）的要求 ► 5.项目的成本和财务评估（项目的正当理由） ► 6.对参与人员明确项目的工艺技术要求（对
雇员工艺技术要求）
► 7.生产规模必要条件和其他操作因素
► 8.要求的产品质量
业主项目目标(OPOS)草案 ► 2.项目开发总则 ► 3.固有安全分析 ► 4.技术基础/选择 ► 5.明确的业主项目目标 ► 6.项目建议
► ⑴业主项目目标(OPOS）
► 业主项目目标的制定是为了便于把“项目目
标”和“项目要求条件”传达给准备开发项 目范围和准备交会操作设备和装置的工做人 员。“项目目标”及“项目要求条件”的传 达应简单明了。
► ⑵项目职责
► 具体责任者(Responsible)—实际完成一项指
定任务的人。可以不止一个人担任此角色。 ► 管理责任者(Accountable)—确保一项任务或 文件被完成且完成的结果满足质量要求的最 终责任人。只可任命一个人担任此角色。
► 被咨询者（Consulted
)—最终决策或行动完 成之前,必须涉及的人员(可不止一人)。 ► 被通知者(Informed）—一项决策或行动完成 ► 之后必须通知的人员(可不止一个人)。
► (1)
业务或基础设施建议书 ► (2)修订后的总业务进度计划 ► (3) 修订后的公司投资项目总计划
第二阶段：项目方案设计（相当于初步可行性研
究工作）
它的目标是开发一个概念性的装置范围，包括 装置规模、产品配比、装置地点、采用的技 术、时间进度等等的考虑。
► 工程部经理通过发布“业主项目目标草案”
四、案例：美国UCC公司的项目工作法
美国联合碳化物公司(UCC)，是以从事技术开发项目为 主的大型公司，拥有自己的“拳头”产品和开发基地。 它每年将其盈利额的10 %或更多的资金投入技术开发 和研究。该公司的项目工作法具有典型的代表性，它提 供了一套综合各项业务功能并确定投资项目规划、程序 表及其执行的工作方法。具体项目的确定和实施程序共 分八个阶段。
► 9.原料的应考虑因素 ► 10.设备(装置)的可扩展性 ► 11.评价准则/
风险管理和价值工程的考虑因
素 ► 12.寿命期分析/设备(装置)寿命 ► 13.应考虑的各种选择/ 必需的研究 ► 14.特殊考虑因素
(RACI) ► 工作任务的执行是从工作人员所起的作用及 相互关系的更精确的定义出发进行考察的。 共有四个考察点，一般称为RACI，它们说明 在执行文件或完成一个单元的工作时，“谁” 做“什么”。这四个考察点定义如下：