CPS长安福特汽车公司生产管理系统
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CPS长安福特生产管理系 统
内容提要
什么是CPS 为什么要推行CPS
如何推行CPS
CPS的内容
CPS的六大特点
第一部分：什么是CPS
什么是CPS
CPS(Chana Production System)就是将长安公司与生
产管理相关的若干子系统进行资源集成化、管
理IT化、考核目标化的一种推进整改活动。
如何推行CPS
CPS推进活动的核心：消除浪费
认识浪费的种类 CPS指标衡量体系如何识别这些浪费 CPS衡量指标如何促使基层单位消除浪费
如何推行CPS——认识浪费
水很深表示库存很大，问题便隐藏起来 水中的礁石表 示存在的问题
如何推行CPS——认识浪费
企业要保证经营质量，就必须适当减少库存
需解决的突出问题
管理类——3SC、MLDQ、4RE、OPS、SDCL
质量类——ISO9001、QS9000、ISO14000、ISO18000 技术类——CAPDS
如何推行CPS
继承和创新如何结合—形式上
宣传工作上 班组园地建设上
考核工作上
如何推行CPS
继承和创新如何结合—内容上 OEE —与设备七大损失的关系
设备时间效 X 率 启动暖机损失 设备故障 设定与调整 性能 效率 良品率
X
OEE =
生产线开动率
空转及短 暂停机 速度减慢
制程中 的品质 瑕疵
工具损失
安ຫໍສະໝຸດ Baidu统计指标—00034、虚惊事件、微小伤害
如何推行CPS
继承和创新如何结合—内容上 CPS体系要结合长安实际情况融入中国特色和长安特色。
11个要素 + 考核 → 12个要素（增加一行为规范要素）
在CPS体系建设上，我们 采取的主要方式是继承和 创新。即在继承的基础上 不断地进行创新，结合长 安公司自己的实际情况融 入中国特色和长安特色， 只有这样才能保证CPS各 个模块在长安公司能够不 走过场地长期运行下去。
CPS推进活动的核心：消除浪费
如何推行CPS
CPS推进活动的方法：继承和创新
国际： 欧美——FPS、GMS 亚洲——TPS 、MPS 公司内部：
同 步 化
单个传送:同速生产(无薄弱环节) 涂装车间 总装车间
计划顺序搬入
计划顺序搬入
部件流程 车辆流程
供应商
公司内组件工厂
供应商
为什么要推行CPS
电泳质量合格率：100% 涂装质量合格率：99.6% 焊接质量合格率: 99.8% 总装一次下线合格率: 94-95%
生产计划遵守率：99.93%
第三部分：如何推行CPS
什么是CPS
CPS推进活动的方法：继承和创新
对生产过程中发现的问题， 要对照体系文件、主体计 划和方针计划，运用PDCA、 52W2H、8D、鱼骨图、防错、 红牌作战、目视化工厂等 CPS各种管理工具和管理方 法进行分析，促使各工厂、 车间围绕既定目标，以持 续改善为重点，消除所有 环节中存在的浪费，降低 成本。
CPS程序文件的审批、发文 → 与公司红头文件发文统一 CPS体系文件和ISO9001、QS9000、ISO14000体系文件整合为一套文件 FPDS——质量评审结果可以作为新车是否量产的依据。 （TTO1、TTO2、1PP、2PP…) CAPDS——如果把质量评审结果可以作为新车量产的依据,谁都不愿承担 责任；现在是以产量作为量产的依据。（1000辆或3000辆）
七 大 浪 费
计 划 变 更
设 备 七 大 损 失
转 换 时 间
如何推行CPS——认识浪费
多余动作
需要時才搬运 过去
搬运
纠错
七种浪费
生产过剩 等待 库存
多余的流程
如何推行CPS——认识浪费
多余动作
需要時才搬运 过去
搬运
与顾客需求和满意度无关的、不必要的或多余的作 业流程：
产品要求已变，而作业流程未同步改变，多余的步骤； 等待是生产现场最常见的浪费： 顾客的需求不明确； 制造不合格产品是最无效的工作： 设备故障以及生产线平衡效率出现差异； 库存浪费是万恶之源： 操作者缺乏培训和利用作业指导书，把精力放在了顾客不关 搬运也是浪费： 真正的利润来自销售，既不是来自中间工序 纠错：通过检查、整改、修理使产品和服务满足顾客需 不应该有的浪费 ： 因等待零配件或原材料、辅料或上道作业而待机； 心的地方； 任何一个企业都有销售计划不均衡、设备或生产线故障、 多生产的在制品，也不是效率和产能。市场不需 要； 上道工序与下道工序能否减少搬运？ 工位布局不合理，导致过多的走动、弯腰； 品种切换； 机构发生变化，业务流程随之变化，产生了多余的工作流程； 产品质量等各种问题，因此，为了满足市场需求，必须要 要，而为了片面追求设备效率和提高产能形成的 没有搬运比减少搬运更好； 产品在制造过程中，任何不良品的产生都会造成材料、 零部件不在方便的使用点，导致多余的动作； 在机器旁边监视机器的等待浪费。 有一定的安全库存，安全库存量设置过高就掩盖了内部的 部门间因业务职能交叉、互相争权夺利，产生了多余的办事 设备、人工等方面的浪费； 生产过剩的浪费是最大的浪费。“超产能手”不 生产线设计、设备布局、批量生产缺乏连续流的作业所 生产过剩 问题； 工作场所组织差，经常要搜索工具； 流程 能提倡 致，造成大量的人力和时间浪费 制造不合格品是品质成本意识的问题，返工纠错都是额 产品制造企业内、外物流环节的库存数量是衡量企业经 外的成本支出； 等待 营能力和管理水平的尺子；
业务流程/程序文件规定的标准
协调靠领导，工作靠纪要 上有政策，下有对策 屡错屡犯，问题重复出现 管理效果
按流程办事，依标准放行 既尊重人权又有执行力 不再犯同样的错误
为什么要推行CPS
MPS：高精度、高质量、按计划进行顺序生产
订货
小批量生产 冲压车间 焊装车间
生
产
生 产
运输
准备交货
交货
的成本、最短的时间提供市场最需要的产品。
什么是CPS
外延：
CPS 是一 种先 进的 企业 管理 文化 体系
一是体现对整个企业生产经营活 动进行精益化管理的思想；
二是体现对生产经营管理的物质 文明活动和企业文化建设的精神 文明活动相结合的思想；
三是体现事前预防、事中控制 和事后分析的思想。
第二部分：为什么要推行CPS
什么是CPS
内涵：
CPS是借助ERP等IT系统的支撑，通过建立一套覆盖生产
经营管理全过程的基础管理体系和科学有效的绩效考核指 标体系，把与生产管理系统相关的各种资源（人、机、料、
流程、标准、制度）和各个环节（开发、质量、物流、销
售、售后）进行系统地集成，全面、全程地贯彻精益管理 的思想，最大限度地消除一切浪费，以最好的质量、最低
为什么要推行CPS
美国式管理
VS
日本式管理
VS
中国式管理
我要
同生
修身
目标管理
论辈分
正人先正己
我成 成果管理
共荣 团队管理
安人 和谐管理
优胜劣汰
生死与共
彼此彼此
进化论
VS
大和魂
VS
人情论
为什么要推行CPS
中国式管理
VS
管理体系
美国式管理
红头文件
程序文件
会议纪要/红头文件规定的制度
管理依据
内容提要
什么是CPS 为什么要推行CPS
如何推行CPS
CPS的内容
CPS的六大特点
第一部分：什么是CPS
什么是CPS
CPS(Chana Production System)就是将长安公司与生
产管理相关的若干子系统进行资源集成化、管
理IT化、考核目标化的一种推进整改活动。
如何推行CPS
CPS推进活动的核心：消除浪费
认识浪费的种类 CPS指标衡量体系如何识别这些浪费 CPS衡量指标如何促使基层单位消除浪费
如何推行CPS——认识浪费
水很深表示库存很大，问题便隐藏起来 水中的礁石表 示存在的问题
如何推行CPS——认识浪费
企业要保证经营质量，就必须适当减少库存
需解决的突出问题
管理类——3SC、MLDQ、4RE、OPS、SDCL
质量类——ISO9001、QS9000、ISO14000、ISO18000 技术类——CAPDS
如何推行CPS
继承和创新如何结合—形式上
宣传工作上 班组园地建设上
考核工作上
如何推行CPS
继承和创新如何结合—内容上 OEE —与设备七大损失的关系
设备时间效 X 率 启动暖机损失 设备故障 设定与调整 性能 效率 良品率
X
OEE =
生产线开动率
空转及短 暂停机 速度减慢
制程中 的品质 瑕疵
工具损失
安ຫໍສະໝຸດ Baidu统计指标—00034、虚惊事件、微小伤害
如何推行CPS
继承和创新如何结合—内容上 CPS体系要结合长安实际情况融入中国特色和长安特色。
11个要素 + 考核 → 12个要素（增加一行为规范要素）
在CPS体系建设上，我们 采取的主要方式是继承和 创新。即在继承的基础上 不断地进行创新，结合长 安公司自己的实际情况融 入中国特色和长安特色， 只有这样才能保证CPS各 个模块在长安公司能够不 走过场地长期运行下去。
CPS推进活动的核心：消除浪费
如何推行CPS
CPS推进活动的方法：继承和创新
国际： 欧美——FPS、GMS 亚洲——TPS 、MPS 公司内部：
同 步 化
单个传送:同速生产(无薄弱环节) 涂装车间 总装车间
计划顺序搬入
计划顺序搬入
部件流程 车辆流程
供应商
公司内组件工厂
供应商
为什么要推行CPS
电泳质量合格率：100% 涂装质量合格率：99.6% 焊接质量合格率: 99.8% 总装一次下线合格率: 94-95%
生产计划遵守率：99.93%
第三部分：如何推行CPS
什么是CPS
CPS推进活动的方法：继承和创新
对生产过程中发现的问题， 要对照体系文件、主体计 划和方针计划，运用PDCA、 52W2H、8D、鱼骨图、防错、 红牌作战、目视化工厂等 CPS各种管理工具和管理方 法进行分析，促使各工厂、 车间围绕既定目标，以持 续改善为重点，消除所有 环节中存在的浪费，降低 成本。
CPS程序文件的审批、发文 → 与公司红头文件发文统一 CPS体系文件和ISO9001、QS9000、ISO14000体系文件整合为一套文件 FPDS——质量评审结果可以作为新车是否量产的依据。 （TTO1、TTO2、1PP、2PP…) CAPDS——如果把质量评审结果可以作为新车量产的依据,谁都不愿承担 责任；现在是以产量作为量产的依据。（1000辆或3000辆）
七 大 浪 费
计 划 变 更
设 备 七 大 损 失
转 换 时 间
如何推行CPS——认识浪费
多余动作
需要時才搬运 过去
搬运
纠错
七种浪费
生产过剩 等待 库存
多余的流程
如何推行CPS——认识浪费
多余动作
需要時才搬运 过去
搬运
与顾客需求和满意度无关的、不必要的或多余的作 业流程：
产品要求已变，而作业流程未同步改变，多余的步骤； 等待是生产现场最常见的浪费： 顾客的需求不明确； 制造不合格产品是最无效的工作： 设备故障以及生产线平衡效率出现差异； 库存浪费是万恶之源： 操作者缺乏培训和利用作业指导书，把精力放在了顾客不关 搬运也是浪费： 真正的利润来自销售，既不是来自中间工序 纠错：通过检查、整改、修理使产品和服务满足顾客需 不应该有的浪费 ： 因等待零配件或原材料、辅料或上道作业而待机； 心的地方； 任何一个企业都有销售计划不均衡、设备或生产线故障、 多生产的在制品，也不是效率和产能。市场不需 要； 上道工序与下道工序能否减少搬运？ 工位布局不合理，导致过多的走动、弯腰； 品种切换； 机构发生变化，业务流程随之变化，产生了多余的工作流程； 产品质量等各种问题，因此，为了满足市场需求，必须要 要，而为了片面追求设备效率和提高产能形成的 没有搬运比减少搬运更好； 产品在制造过程中，任何不良品的产生都会造成材料、 零部件不在方便的使用点，导致多余的动作； 在机器旁边监视机器的等待浪费。 有一定的安全库存，安全库存量设置过高就掩盖了内部的 部门间因业务职能交叉、互相争权夺利，产生了多余的办事 设备、人工等方面的浪费； 生产过剩的浪费是最大的浪费。“超产能手”不 生产线设计、设备布局、批量生产缺乏连续流的作业所 生产过剩 问题； 工作场所组织差，经常要搜索工具； 流程 能提倡 致，造成大量的人力和时间浪费 制造不合格品是品质成本意识的问题，返工纠错都是额 产品制造企业内、外物流环节的库存数量是衡量企业经 外的成本支出； 等待 营能力和管理水平的尺子；
业务流程/程序文件规定的标准
协调靠领导，工作靠纪要 上有政策，下有对策 屡错屡犯，问题重复出现 管理效果
按流程办事，依标准放行 既尊重人权又有执行力 不再犯同样的错误
为什么要推行CPS
MPS：高精度、高质量、按计划进行顺序生产
订货
小批量生产 冲压车间 焊装车间
生
产
生 产
运输
准备交货
交货
的成本、最短的时间提供市场最需要的产品。
什么是CPS
外延：
CPS 是一 种先 进的 企业 管理 文化 体系
一是体现对整个企业生产经营活 动进行精益化管理的思想；
二是体现对生产经营管理的物质 文明活动和企业文化建设的精神 文明活动相结合的思想；
三是体现事前预防、事中控制 和事后分析的思想。
第二部分：为什么要推行CPS
什么是CPS
内涵：
CPS是借助ERP等IT系统的支撑，通过建立一套覆盖生产
经营管理全过程的基础管理体系和科学有效的绩效考核指 标体系，把与生产管理系统相关的各种资源（人、机、料、
流程、标准、制度）和各个环节（开发、质量、物流、销
售、售后）进行系统地集成，全面、全程地贯彻精益管理 的思想，最大限度地消除一切浪费，以最好的质量、最低
为什么要推行CPS
美国式管理
VS
日本式管理
VS
中国式管理
我要
同生
修身
目标管理
论辈分
正人先正己
我成 成果管理
共荣 团队管理
安人 和谐管理
优胜劣汰
生死与共
彼此彼此
进化论
VS
大和魂
VS
人情论
为什么要推行CPS
中国式管理
VS
管理体系
美国式管理
红头文件
程序文件
会议纪要/红头文件规定的制度
管理依据