价值流程图概述
《价值流程图》课件
目录
• 价值流程图简介 • 如何绘制价值流程图 • 价值流程图分析 • 价值流程图实施与监控 • 价值流程图案例分析
01
价值流程图简介
定义与概念
价值流程图是一种可视化工具，用于描述一个产品或服务的生产过程，以及各个步骤之间的逻辑关系 。
它通过图形化的方式展示从原材料的采购到最终产品的交付过程中，各个工序的顺序、时间、资源等信 息。
优化与完善
分析流程图
通过分析流程图，找出流程中的瓶颈、浪费和不合理 之处。
提出改进措施
根据分析结果，提出具体的改进措施，如优化流程、 提高自动化程度等。
完善流程图
根据改进措施，对流程图进行修改和完善，使其更加 符合实际操作和管理需求。
03
价值流程图分析
识别瓶颈与问题
瓶颈识别
通过价值流程图分析，识别出生 产或服务流程中的瓶颈环节，如 设备故障、物料短缺、人力不足 等。
以落地。
监控改进过程
03
在改进实施过程中，通过价值流程图对关键指标进行
实时监控，确保改进工作按照预期方向推进。
持续优化与改进
分析改进结果
对改进结果进行分析，评估各项措施 的实施效果，识别改进带来的收益。
总结经验教训
总结改进过程中的经验教训，为后续 的持续优化提供参考。
调整改进计划
根据分析结果和经验总结，对改进计 划进行调整，持续优化价值流程，提
的业务流程。
价值流程图的应用范围
制造业 价值流程图广泛应用于制造业的 生产过程中，帮助企业识别和优 化生产流程，提高生产效率和产 品质量。
业务流程改进 价值流程图可以用于分析各种业 务流程，帮助企业识别和改进低 效、浪费的环节，提高业务流程 的效率和效益。
价值流程图培训
征求反馈意见
将流程草图展示给相关人 员，征求他们的反馈意见 ，以便进一步完善和优化 。
更新和完善流程图
根据收集到的反馈意见和 审查结果，对流程草图进 行更新和完善，形成最终 的价值流程图。
04
价值流程图的分析技 巧
识别瓶颈与浪费环节
识别生产瓶颈
通过观察价值流程图中的工作流 程，找出限制生产速度或效率的 环节。
根据实际需要选择适合的流程图软件或手绘工具。
02
绘制流程草图
按照实际流程的顺序，逐步绘制出流程的草图，包括各环节的处理步骤
、输入输出、关键节点等。
03
添加必要的说明和标注
在流程草图中添加必要的文字说明和标注，以便他人理解和评估。
完善并优化流程图
01
02
03
审查和优化流程
对绘制的流程草图进行审 查，发现其中存在的问题 和瓶颈，提出优化建议。
现状分析
价值流图绘制
通过对现有客户服务流程的全面梳理，发 现存在服务响应慢、客户体验差等问题。
运用价值流图工具，详细描绘从客户发起 请求到问题解决的整个服务流程，明确各 环节的增值和非增值活动。
流程再造
效果评估
针对发现的问题，提出再造措施，如建立 快速响应机制、优化服务流程、提高服务 人员素质等。
通过对比再造前后的价值流图，量化评估 改进效果，如提高客户满意度、降低服务 成本等。
客户导向
价值流程图强调从客户的角度出发 ，确保产品或服务在整个价值流中 始终围绕客户需求进行。
适用范围及场景
服务业
优化服务流程，提高客户满意 度和服务质量。
新产品开发
在设计阶段就考虑价值流优化 ，确保新产品的高效推出。
制造业
VSM价值流程图(详解)
作为精益生产的核心工具之一 ，价值流程图有助于企业实现
持续改进和长期成功。
适用范围及场景
服务业
优化服务流程，提升客户体验 和服务质量。
新产品开发
在设计阶段引入价值流程图， 确保新产品的生产流程高效且 符合客户需求。
制造业
用于分析生产流程，减少浪费 ，提高生产效率。
供应链管理
改善供应链运作，降低库存和 运输成本。
信息流动
信息输入
识别流程中需要的信息输入，包括来自外部 的数据、指令等。
信息处理
描述各环节中信息的处理过程，如数据的收 集、整理、分析等。
信息输出
明确流程中产生的信息输出，如报告、决策 结果等。
信息反馈
建立信息反馈机制，将输出结果与预期目标 进行比较，及时调整流程。
物料流动
物料需求计划
根据生产需求制定物料需求计划，明确所需 物料的种类、数量和时间。
物流规划与改进
设施布局优化
价值流程图可以帮助企业合理规划物流设施布局，减少物 料搬运和运输成本。
01
运输路线优化
通过分析价值流程图中的物流路径，企 业可以优化运输路线，减少运输时间和 成本。
02
03
库存控制
价值流程图有助于企业实现库存控制 ，避免库存积压和浪费，降低库存成 本。
采购策略优化
供应商选择
质量管理与改进
识别质量问题
通过价值流程图分析，企业可以识别产品质 量问题的根源，从而有针对性地制定改进措 施。
提高产品质量
价值流程图有助于企业优化生产流程和质量控制体 系，提高产品质量和客户满意度。
实现持续改进
价值流程图的应用可以帮助企业建立持续改 进的文化和机制，不断追求更高的质量标准 和更低的成本。
价值流程图-VSM
PROCESSES
Products
Receiving Cutting Strip Soldering Crimp Insertion molding test inspect Pack
A
x
x
x
x
x
x
x
x
x
B
x
x
x
x
x
x
x
x
x
C
x
x
x
一次质量
2 x/ day
发运
I
500 pcs
Inventory Part A = 750 pcs Part B = 600 pcs Part C = 1650 pcs
# of shifts =
环节6：定义信息流
绘制从收到订单到下达生产订单（客户旳订单，生产订 单，采购订单）旳信息流。
统计生产订单及有关产品。 统计生产计划系统及随产品经过系统旳文件材料。 统计你怎样与供给商和客户沟通。 统计信息怎样整顿和发放，例如：电子方式，手工方式，
区别流动中旳推动和拉动。 包括产品接受和质量检验旳全部控制。
推动
流程生产不考虑下游（内部 ）客户流程旳实际需求，直 接推动未完毕产品经过流程 。生产根据既定计划。
VS
拉动
每个后续生产环节都是前一 流程环节旳客户。当需要时 （拉动）由客户要求数量， 而不是简朴旳根据前面生产 环节生产并直接送到客户处 （推动）。
怎样辨认流程中旳挥霍？
价值流图（VSM）
价值流图消除挥霍
价值流图旳目旳在揭发挥霍旳起源。
我们应着眼于回答下述问题： “我们怎样能够仅生产下个流程所需，并仅在该流程需要时生产旳方式
什么是价值流程图
什么是价值流程图？定义价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）是丰田精实制造（Learn Manufacturi ng）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。
它运用精实制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。
价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。
浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。
VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。
从这点来说，VSM还是一项沟通工具。
但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。
?VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。
从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。
对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精实制造战略的基础。
?价值流程图的历史1980年代，丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno与sensei Shigeo Shingo率先运用去处生产浪费的方法来获取竞争优势，他们的主要出发点是提高生产效率，而非提高产品质量。
之所以这么做，是因为他们认为生产效率的提高将有助于精实制造，从而能够暴露出系统中的深层的浪费问题和质量问题。
因此，对浪费问题发起的系统性攻击也就是对质量问题的深层原因展开攻击，对根本性的管理问题展开攻击。
丰田生产系统中认定的七种常见浪费（括号中内容为Jones的表述）：1. 生产过剩（快于必要的速度）；2. 等待；3. 运输（搬运）；4. 不当流程；5. 不必要的库存（超出的库存）；6. 不必要的行动；7. 次品（改正错误）。
价值流程图
价值流程图价值流程图(ValueStreamMapping ，简称VSM)目录[隐藏]1价值流程图概述2价值流程图的历史3价值流程图的七种工具4价值流程图（VSM）分析o 4.1VSM分析的两个流程o 4.2VSM分析的对象：浪费5价值流程图案例分析o 5.1 案例一:价值流程图案例分析o 5.2 案例二:价值流程图案例分析6参考文献[编辑]价值流程图概述价值流程图（ValueStreamMapping）是丰田精益制造（LeanManufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。
它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。
价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。
浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。
VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。
从这点来说，VSM还是一项沟通工具。
但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。
VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。
从的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，原材料购进直到终端产品离开仓储。
对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。
价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。
此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
价值流程图
价值流程图(Value Stream Mapping，简称VSM)价值流程图概述价值流程图（Value Stream Mapping）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。
它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。
价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。
浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。
VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。
从这点来说，VSM还是一项沟通工具。
但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。
VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。
从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。
对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。
价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。
此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。
价值流程图的历史1980年代，丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno与sensei Shigeo Shingo率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势，他们的主要出发点是提高生产效率，而非提高产品质量。
价值流程图【范本模板】
价值流程图价值流程图(Value Stream Mapping,简称VSM）[编辑］价值流程图概述价值流程图（Value Stream Mapping）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具.它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。
价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。
浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。
VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。
从这点来说,VSM还是一项沟通工具。
但是,VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。
VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流,来达到上述工具目的。
从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了,它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储.对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录,有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导,朝向理想化方向发展。
VSM通常包括对“当前状态"和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。
价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报)流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。
此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
企业在进行价值流程图(VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象,从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点,进而针对问题点提出改进措施。
价值流程图介绍ppt课件
分析资源消耗对流程成本 的影响
优化资源利用，降低流程 成本
03
价值流程图的绘制方法
确定目标与范围
明确价值流程图的目标
确定要解决的问题或改进的方向，例如提高生产效率、降低成 本等。
确定价值流程图的范围
明确要分析的业务流程范围，包括涉及的部门、岗位、时间等。
收集数据与资料
收集业务流程相关数据
包括流程中的时间、成本、质量等方面的数据。
制定战略目标
通过平衡计分卡明确企业的战略 目标，将目标分解为可操作的价
值流程图指标。
绩效评估与改进
结合平衡计分卡的绩效评估结果， 对价值流程图进行持续改进和优
化。
员工激励与培训
将平衡计分卡的绩效目标与员工 激励和培训相结合，提高员工对 价值流程图的认同度和执行力。
06
价值流程图实施过程中的挑战与 对策
目标不一致
各部门目标可能存在差异，难以形成统一的价值 观和行动准则。
资源分配不均
资源在各部门间的分配可能不均衡，影响跨部门 协作的效果。
员工培训与技能提升问题
培训内容与需求不匹配
培训内容可能过于理论化或与员工实际需求不符，导致培训效果 不佳。
培训方式单一
传统的培训方式可能缺乏互动性和趣味性，使员工失去学习兴趣。
01
02
03
完善流程图细节
对流程图中的各个环节进 行细化，添加必要的说明 和注释，使流程图更加清 晰易懂。
优化流程图结构
对流程图中的不合理之处 进行优化，如合并重复环 节、简化流程等，以提高 流程效率。
验证流程图准确性
与相关人员进行沟通，验 证流程图的准确性，确保 流程图与实际业务流程相 符。
价值流程图概述
价值流程图(Value Stream Mapping，简称VSM)价值流程图概述价值流程图（Value Stream Mapping）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。
它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。
价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。
浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。
VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。
从这点来说，VSM还是一项沟通工具。
但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。
VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。
从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。
对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。
价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。
此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。
价值流程图的历史1980年代，丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno与sensei Shigeo Shingo率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势，他们的主要出发点是提高生产效率，而非提高产品质量。
价值流程图绘制方法(精益生产)
对工作流程进行优化，消除浪费，提高生产效率。
引入新技术
引入新技术和设备，提高生产过程的自动化和智能化水平。
培养员工的价值流意识与能力
培训员工
对员工进行价值流相关培训，提高其对价值流 的认识和理解。
鼓励员工参与
鼓励员工参与到价值流改进过程中，发挥其主 动性和创造性。
建立激励机制
建立激励机制，对在价值流改进中做出贡献的员工给予奖励和表彰。
05
价值流程图的持续改进
定期审查与更新价值流程图
定期审查
价值流程图绘制完成后，应定期进行审 查，以确保其与实际生产过程保持一致 。
VS
更新价值流程图
随着生产过程的改进和变化，价值流程图 也应随之更新，以反映最新的生产状况。
持续改进的策略与方法
识别瓶颈
通过价值流程图，识别生产过程中的瓶颈，并制定相应的改进措 施。
非价值流
描述生产过程的原材料、组件、 信息和能源的来源。
描述生产过程中的浪费环节，如 等待、库存、搬运、重复作业等。
价值流程图的作用
识别生产过程中的浪费
提高生产效率
通过绘制价值流程图，企业可以清晰地看 到生产过程中的浪费环节，从而有针对性 地采取措施消除浪费。
价值流程图可以帮助企业优化生产流程， 减少不必要的环节和等待时间，提高生产 效率。
增强了企业的竞争力。
THANK YOU
服务流程梳理
利用价值流程图对服务流程进行全面梳理，包括客户需求、服务 提供、售后支持等环节。
服务效率提升
基于价值流程图的分析结果，优化服务提供方式，提高服务效率和 质量。
服务创新
通过价值流程图发现服务中的瓶颈和浪费，实施服务创新，如开发 新的服务项目、优化服务流程等。
价值流程图概述
价值流程图概述价值流程图概述VSM通常包含对“当前状态”与“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。
价值流程图的历史１。
生产过剩（快于必要的速度）；２。
等待；３。
运输（搬运）；４。
不当流程；５。
不必要的库存（超出的库存）；６。
不必要的行动；７。
次品（改正错误）。
价值流程图的七种工具价值流程图（VSM）分析VSM分析的两个流程价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或者市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划与生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。
此外，实物流程中还包含产品的检验、停放等环节。
企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要选择出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程与实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）与实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，继而针对问题点提出改进措施。
VSM分析的对象：浪费VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪费问题，并完全排除浪费。
只有识别了问题，才能改善，很多不熟悉精益生产的人之因此会遇到一大堆难题，是由于他们没有找到问题点。
因此，要改善企业组织生产过程中的浪费问题，首先要认识浪费。
1.什么是浪费2.价值流程图分析关注的八大浪费•精益生产管理的着眼点精益生产管理的着眼点之一是制造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务（情报）流程环节、实物流程环节全部删除。
通过解决重复、停顿现象去发现问题，使得管理流程的价值最大化。
因此，推行JIT要以价值为关注焦点开展革新活动。
•精益生产管理的目标取向图：精益生产管理的目标取向价值流程图案例分析案例一:价值流程图案例分析工厂设想的信息（情报）流与实物流的理想状况如第下图所示。
从理想状况图中能够看到：接到紧急订单后，只需要花费2天时间就可形成生产计划；在最紧急的状态下，只需要花费6天的时间即可完成实物流。
价值流程图概述
价值流程图(Value Stream Mapping，简称VSM)价值流程图概述价值流程图（Value Stream Mapping）是（）生产系统框架下的一种用来描述和的形象化工具。
它运用的工具和技术来帮助企业理解和精简生产。
价值流程图的目的是为了辨识和减少中的浪费。
浪费在这里被定义为不能够为提供增值的任何活动，并经常用于说明中所减少的“浪费”总量。
VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、以及发现浪费、寻找浪费根源的起点。
从这点来说，VSM还是一项工具。
但是，VSM往往被用作工具、工具。
VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。
从购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开。
对生产制造过程中的周期时间、当机时间、、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。
价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是（情报）流程，即从市场部接到订单或市场部预测客户的开始，到使之变成和的过程；第二个是流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。
此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。
价值流程图的历史1980年代，的与率先运用去除的方法来获取，他们的主要出发点是提高，而非提高。
之所以这么做，是因为他们认为生产效率的提高将有助于，从而能够暴露出系统中的深层的浪费问题和问题。
价值流程图
价值流程图价值流程图概述VSM通常包括对“当前状态”和“以后状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。
价值流程图的历史１。
生产过剩（快于必要的速度）；２。
等待；３。
运输（搬运）；４。
不当流程；５。
不必要的库存（超出的库存）；６。
不必要的行动；７。
次品（改正错误）。
价值流程图的七种工具价值流程图（VSM）分析VSM分析的两个流程价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部推测客户的需求开始，到使之变成采购打算和生产打算的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。
此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
企业在进行价值流程图（VSM）分析时，第一要选择出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发觉当前组织生产过程中存在的咨询题点，进而针对咨询题点提出改进措施。
VSM分析的对象：白费VSM分析的主旨是赶忙暴露存在的白费咨询题，并完全排除白费。
只有识不了咨询题，才能改善，专门多不熟悉精益生产的人之因此会遇到一大堆难题，是因为他们没有找到咨询题点。
因此，要改善企业组织生产过程中的白费咨询题，第一要认识白费。
1.什么是白费2.价值流程图分析关注的八大白费精益生产治理的着眼点精益生产治理的着眼点之一是制造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务（情报）流程环节、实物流程环节全部删除。
通过解决重复、停顿现象去发觉咨询题，使得治理流程的价值最大化。
因此，推行JI T要以价值为关注焦点开展革新活动。
精益生产治理的目标取向图：精益生产治理的目标取向价值流程图案例分析案例一:价值流程图案例分析工厂设想的信息（情报）流和实物流的理想状况如第下图所示。
从理想状况图中能够看到：接到紧急订单后，只需要花费2天时刻就可形成生产打算；在最紧急的状态下，只需要花费6天的时刻即可完成实物流。
价值流程图介绍-20190521
4
为什么绘制用价值流图？
目视
更直观的认识整个生产流程（从顾客的角度） 使物料流和信息流紧密的联系起来 展示出制造过程中出来的浪费和浪费源 为“持续改善”提供可视化、通用化的语言 使各个生产流程之间的关系一目了然 将不同部门的问题联系在一起
IAC Confidential
5
简例：价值流图（Value Stream Mapping)
提取看板 信号看板
看板收集处
7
绘制价值流程图的基本步骤
1.了解客户需求（产品、规格、Forecast) 2.绘制整个生产工序 3.设定要收集的数据输入数据（C/T、VAT、
L/T、FPY、RTY、C/O~) 4.设定供应商数据 5.加入信息流（人工信息和电子信息） 6.绘制物料流和生产周期时间线
IAC Confidential
IAC Confidential
6
绘画价值流图- 基本图示
工序名称
加工时间：15S 转款时间：1hr
供应商/客户 生产过程
I
库存
手动资讯
FIFO
货车运送
推动Burst
改善标志
提取物料
厂库
IAC Confidential
缓存/备用 库存
生产看板
8
现状价值流程图的分析
分析现状，找出浪费根源（7大浪费）
生产过剩或过早浪费
等待浪费
搬运浪费
加工浪费
库存浪费
动作浪费
不良浪费
IAC Confidential
9
理想价值流程图的分析
理想价值流程图（6大准则）
按节拍时间生产 尽可能开发连续性（U型线、一个流、多能工） 流程流无法实现时用超市控制生产（JIT） 将顾客订单只下达到一道工序 多品种同步投入，让生产更加柔性化 定工作量来拉动均衡生产
价值流程图
价值流程图价值流程图是一种用于描述和分析产品或服务价值流转的图形化工具。
它主要由流程流程图和价值流图两部分组成，可以清晰地展示产品或服务从原材料采购到最终交付给客户的整个过程，帮助企业发现并优化价值流程中的瓶颈和浪费点，提高生产效率和客户满意度。
价值流程图通常包含以下几个步骤：1. 确定价值观点：确定产品或服务的价值观点，即决定价值的主要特征和属性。
这有助于确定价值流程的开始和结束点。
2. 绘制价值流程图：将整个价值流程绘制成图形，包括产品或服务的生产、加工、分配、销售等环节。
其中，流程流程图描述了活动的顺序和流程，价值流图描述了价值的流动和转化。
3. 记录价值流动：标识产品或服务在不同环节中的价值流动，包括原材料、产成品和信息的流转。
同时，记录每个环节的产出、输入、等待时间和加工时间等信息。
4. 标识浪费点和瓶颈：通过分析价值流程图，识别出造成浪费和瓶颈的环节。
常见的浪费包括等待时间、物料过剩、工人闲置等，瓶颈则是制约整个流程的瓶颈环节。
5. 优化价值流程：基于识别出的浪费点和瓶颈，制定相应的改善措施，优化价值流程。
可以采取的方法包括缩短等待时间、优化物料和工人配备、提高设备利用率等。
同时，还可以通过引入新的技术和工具，提高生产效率。
6. 实施改善措施：根据制定的改善措施，进行相应的实施。
这需要组织和协调各个环节的资源和活动，确保改善措施的顺利进行。
7. 持续改进：价值流程的改善是一个持续的过程。
通过对改善措施的跟踪和评估，不断优化价值流程，提高产品或服务的质量和效率。
总之，价值流程图是企业优化生产流程、提高效率的重要工具。
通过绘制和分析价值流程图，企业可以更好地发现并消除浪费和瓶颈，提高产品或服务的价值和竞争力。
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价值流程图（Value Stream Mapping ，简称VSM）价值流程图概述价值流程图（Value Stream Mapping ）是（）生产系统框架下的一种用来描述和的形象化工具。
它运用的工具和技术来帮助企业理解和精简生产。
价值流程图的目的是为了辨识和减少中的浪费。
浪费在这里被定义为不能够为提供增值的任何活动，并经常用于说明中所减少的浪费”总量。
VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、以及发现浪费、寻找浪费根源的起点。
从这点来说，VSM还是一项工具。
但是，VSM往往被用作工具、工具。
VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。
从购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开。
对生产制造过程中的周期时间、当机时间、、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
VSM通常包括对当前状态”和未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。
价值流程图（VSM ）分析的是两个流程：第一个是（情报）流程，即从市场部接到订单或市场部预测客户的开始，到使之变成和的过程；第二个是流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。
此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选岀典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制岀信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。
Value Stream 聞呂ppingFuture StateCurre门t State价值流程图的历史1980年代，的与率先运用去除的方法来获取，他们的主要岀发点是提高，而非提高。
之所以这么做，是因为他们认为生产效率的提高将有助于，从而能够暴露岀系统中的深层的浪费问题和问题。
因此，对浪费问题发起的系统性攻击也就是对质量问题的深层原因展开攻击，对根本性的管理问题展开攻击。
中认定的七种常见浪费（括号中内容为Jones 的表述）：1。
生产过剩（快于必要的速度）；2。
等待；3。
运输（搬运）；4。
不当流程；5。
不必要的库存（超出的库存）；6。
不必要的行动；7。
次品（改正错误）。
价值流程图的七种工具1。
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2。
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起源：时间加速与3。
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7o（）o价值流程图（VSM）分析缩短产品的是迅速适应的关键，而价值流程图（VSM ）分析方法正是了解的有效工具。
VSM（Value Stream Mapping ，价值流程图）分析方法诞生于20世纪90年代中期的美国，是一种能系统改善信息（情报）流程、实物流程的方法。
VSM分析的两个流程价值流程图（VSM ）分析的是两个流程:第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。
此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选岀典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制岀信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。
VSM分析的对象：浪费VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪费问题，并彻底排除浪费。
只有识别了问题，才能改善，很多不熟悉精益生产的人之所以会遇到一大堆难题，是因为他们没有找到问题点。
因此，要改善企业组织生产过程中的浪费问题，首先要认识浪费。
1.什么是浪费在JIT生产方式中，浪费的含义与通常所说的浪费有所区别。
对于来讲，凡是超岀增加所绝对必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。
因此，浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用超过绝对最少”界限的活动。
其中，随着水平的逐步提高，绝对最小”的界限是不断下降的。
2.价值流程图分析关注的八大浪费价值流程图分析关注的八大浪费包括：不良/修理的浪费、过分的浪费、动作的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造过多/过早的浪费、等待的浪费以及管理的浪费。
这些浪费都是与相违背的。
八大浪费并不是在有VSM之后提岀的，以丰田为代表的企业早在20世纪60年代就提岀了这一概念。
其中，管理的浪费直到上个世纪90年代才真正得到人们的重视。
VSM分析关注的八大浪费：＞不社r修理的浪瞎＞球分削工的隈厠＞动作的浪瓏＞搬埜的帳閒＞库存的緞廣＞制造过爭r过早的浪番＞第待的银覆＞管理的浪贯的着眼点与目标取向精益生产管理的着眼点精益生产管理的着眼点之一是创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务（情报）流程环节、实物流程环节全部删除。
通过解决重复、停顿现象去发现问题，使得管理流程的价值最大化。
因此，推行JIT要以价值为关注焦点开展革新活动。
精益生产管理的另一个着眼点是缩短时间。
缩短时间就是从市场需求开始，一直到生产计划制定、采购计划制定、 生产的组织、仓储以及生产制造和成品岀货的全部过程 L/T 的缩短，从而降低成本，提高反应速度。
因此，应在不增加资源投入的情况下，以缩短信息 /为改善的着眼点，寻找快速完成业务和生产的办法，始终把缩短L/T 作为改善变革的驱动力。
精益生产管理的目标取向精益生产管理的目标取向即不断设置更高的目标以求达成。
如图 1-4所示，分别以精益生产关注的过程时间及价值损耗为横坐标和纵坐标，可见，旧的流程的价值损耗比较高、生产组织过程的时间比较长，而新流程的生产组织时间与价值损耗都有很大的缩减。
精益生产管理要解决的问题就是如何创造价值并缩短时间。
因此，在改善活动中应以此来指 导企业的日常经营，把时间短、损耗小，下次时间更短、损耗更小作为持续的管理目标。
严r11— / 1日潇程损新涼程 / /> *耗fy "/ / Ath*斗— 卫」 % (4)、-- 十------- ---生产组织过程时间图：精益生产管理的目标取向价值流程图案例分析案例一:价值流程图案例分析2002年11月某企业在推进改善活动时，总经理发岀指示，要求在全公司内开展全员参与的改善活动，以对市场变 化做岀，由于企业生产的产品种类非常多，并且大多数产品的主流生产过程大同小异，为此，企业在改善过程中选择了 一个典型产品进行分析。
如下图所示：销售金额大、生产数量多、生产周期长的一种零件被选择出来进行分析。
这样， 分析调查就有针对性，便于，验证起来也比较容易。
L销售金额力从前3拉中选定 1 ［公司内丿外的加工「周转雾选择对象謨件进行深入调査改善对这种零件进行详细的调查后发现，这种零件的基本资料为： P/0每月4次，订单量每月约 14000PCS ，每月进行3次生产，日产量约 3600PCS ，每周送货两次。
相关人员据此画岀了企业的信息（情报）流程和实物流程的现状图，如 第9页图所示。
从现状图中粗虚线以上部分可以看到：客户向香港的发岀订单，香港分公司再以E-mail 或传真的形式传到深圳的这家工厂。
工厂接到订单后花了两天时间制定生产计划，又花了两天分别向两家供应商发送原材料订单。
整个 信息流L/T 是8天时间，海外材料到货L/T 则是60天。
现状图中粗虚线以下部分为实物流：提前 3〜5天把原料领好后，在工厂的二栋二楼中开始组织生产。
生产完成后由科开始检验，停留 1天后更换场地进行，在包装区域内停留十几个小时。
包装完成后，品质管理科每隔 6小时一次，然后进行组装。
组装完成后再由品质管理科进行确定，确定后的成品在库房中放置 14天后开始。
整个实物流 L/T 折算下来需要23〜28天的时间。
工厂设想的信息（情报）流和实物流的理想状况如第下图所示。
从理想状况图中可以看到：接到紧急订单后，只需 要花费2天时间就可形成生产计划；在最紧急的状态下，只需要花费 6天的时间即可完成实物流。
因此，从领料开始算起，这家工厂设计的理想的信息流L/T 为2天，理想的实物流 L/T 为6.05天。
工生产周期长|<|实勒就*嵐■•尸« |1 Ar rrv■Kt*| WWir* * * * #*■!. ■ ■ i.K 卜a-* !-*-«-L FTmE 天通过信息（情报）流程和实物流程的现状图与理想状况图的比较，这家工厂组织人员开展了热烈的讨论，通过讨论发现很多问题点：第一、信息流通过香港分公司周转后周期长、 高；第二、原材料订购时间需要60天，延缓了周转速度；第三、在产品生产过程中，生产 L/T 时间长，中间的在库量太大，重复的搬送和停顿非常多；第四、成品的在库量太大，时间长达14.6天。
暴露出问题点后，工厂制定出了相应的改善目标，开始着手解决问题。
通过从接订单、调度、生产到制品出货位置 的流程改善，缩短全体L/T 。
这家企业完成了以下目标：情报处理L/T 从原来的8天缩减为4天，材料接收L/T 从60天缩减为30天，生产L/T 由23.28天缩减为11.8天，在制品从15184个/月缩减为7592个/月。
案例二:价值流程图案例分析据统计，某企业处理订单平均需要9天的时间。
这家公司接到某个订单后信息流处理过程如下：客户下达订单后，6月13日销售部对订单进行登记，并开始。
由于的经理岀差， 6月18日才完成评审。
同一天将转交给技术部评审，技术部根据产品的技术要求规范，将确认条件写岀来。
6月19日合同转给采购部， 采购部计算岀耗量、 控量等成本指标后，开岀采购订单交给公司副总经理审批， 6月22日得到批准。
7月1日各车间得到生产计划。
整个过程花费了整整 19天时间，比客户要求的岀货时间延误了10天。
从这家企业的信息流处理过程可以发现很多问题点：第一、信息属于串联式，在财务部门没有审核之前，其他部门毫不知情，无法预先做出准备；第二、产品的技术与（物料消耗清单）要求没有数据库，每次都需重复编写；第三、任 何一个部门经理不在，信息就断流；第四，由于信息流时间长，当生产计划明确后，留给生产组织的时间变短，因此就需 要物料、提前做库存来满足交货。
为了缩短信息流处理时间，这家公司采取了一些有效的改善方案：第一、将所有客户、产品进行编码，产品实现， 包括规格、尺寸、材质等技术要求，制定消耗量标准BOM （物料消耗清单）构成表；第二、建立关键数据库。
女口下图所示，通过这样的改善之后，当客户下达订单后，销售部门只需要输入产品的编码，就能够从数据库中获得 所有的相关信息，不需要再找技术部门。