价值流程图概述

价值流程图（Value Stream Mapping ，简称VSM）价值流程图概述

价值流程图（Value Stream Mapping ）是（）生产系统框架下的一种用来描述和的形象化工具。它运用的工具和

技术来帮助企业理解和精简生产。价值流程图的目的是为了辨识和减少中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为提供增值的任何活动，并经常用于说明中所减少的浪费”总量。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人

员、以及发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项工具。但是，VSM往往被用作工具、工具。

VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。从购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开。

对生产制造过程中的周期时间、当机时间、、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。

VSM通常包括对当前状态”和未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。

价值流程图（VSM ）分析的是两个流程：第一个是（情报）流程，即从市场部接到订单或市场部预测客户的开始，到使之变成和的过程；第二个是流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。

企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选岀典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制岀信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。

Value Stream 聞呂pping

Future State

Curre门t State

价值流程图的历史

1980年代，的与率先运用去除的方法来获取，他们的主要岀发点是提高，而非提高。之所以这么做，是因为他们

认为生产效率的提高将有助于，从而能够暴露岀系统中的深层的浪费问题和问题。因此，对浪费问题发起的系统性攻击

也就是对质量问题的深层原因展开攻击，对根本性的管理问题展开攻击。中认定的七种常见浪费（括号中内容为Jones 的表述）：

1。生产过剩（快于必要的速度）；

2。等待；

3。运输（搬运）；

4。不当流程；

5。不必要的库存（超出的库存）；

6。不必要的行动；

7。次品（改正错误）。

价值流程图的七种工具

1。（）。起源：。

2。（）。起源：时间加速与

3。（）。起源：。

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价值流程图（VSM）分析

缩短产品的是迅速适应的关键，而价值流程图（VSM ）分析方法正是了解的有效工具。VSM（Value Stream Mapping ，价值流程图）分析方法诞生于20世纪90年代中期的美国，是一种能系统改善信息（情报）流程、实物流程的方法。

VSM分析的两个流程

价值流程图（VSM ）分析的是两个流程:

第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；

第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。

企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选岀典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制岀信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。

VSM分析的对象：浪费

VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪费问题，并彻底排除浪费。只有识别了问题，才能改善，很多不熟悉精益生产的人之所以会遇到一大堆难题，是因为他们没有找到问题点。因此，要改善企业组织生产过程中的浪费问题，首先要认识浪费。

1.什么是浪费

在JIT生产方式中，浪费的含义与通常所说的浪费有所区别。对于来讲，凡是超岀增加所绝对必需的最少量的物料、

设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用超过绝对最少”界限的

活动。其中，随着水平的逐步提高，绝对最小”的界限是不断下降的。

2.价值流程图分析关注的八大浪费

价值流程图分析关注的八大浪费包括：不良/修理的浪费、过分的浪费、动作的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、

制造过多/过早的浪费、等待的浪费以及管理的浪费。这些浪费都是与相违背的。八大浪费并不是在有VSM之后提岀的，

以丰田为代表的企业早在20世纪60年代就提岀了这一概念。其中，管理的浪费直到上个世纪90年代才真正得到人们

的重视。

VSM分析关注的八大浪费：

＞不社r修理的浪瞎

＞球分削工的隈厠

＞动作的浪瓏

＞搬埜的帳閒

＞库存的緞廣

＞制造过爭r过早的浪番

＞第待的银覆

＞管理的浪贯

的着眼点与目标取向

精益生产管理的着眼点

精益生产管理的着眼点之一是创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务（情报）流程环节、实物流程环节

全部删除。通过解决重复、停顿现象去发现问题，使得管理流程的价值最大化。因此，推行JIT要以价值为关注焦点开

展革新活动。

精益生产管理的另一个着眼点是缩短时间。缩短时间就是从市场需求开始，一直到生产计划制定、采购计划制定、 生产的组织、仓储以及生产制造和成品岀货的全部过程 L/T 的缩短，从而降低成本，提高反应速度。因此，应在不增加

资源投入的情况下，以缩短信息 /为改善的着眼点，寻找快速完成业务和生产的办法，始终把缩短

L/T 作为改善变革的驱

动力。

精益生产管理的目标取向

精益生产管理的目标取向即不断设置更高的目标以求达成。如图 1-4所示，分别以精益生产关注的过程时间及价值

损耗为横坐标和纵坐标，可见，旧的流程的价值损耗比较高、生产组织过程的时间比较长，而新流程的生产组织时间与

价值损耗都有很大的缩减。精益生产管理要解决的问题就是如何创造价值并缩短时间。因此，在改善活动中应以此来指 导企业的日常经营，把时间短、损耗小，下次时间更短、损耗更小作为持续的管理目标。

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生产组织过程时间

图：精益生产管理的目标取向

价值流程图案例分析

案例一:价值流程图案例分析

2002年11月某企业在推进改善活动时，总经理发岀指示，要求在全公司内开展全员参与的改善活动，以对市场变 化做岀，由于企业生产的产品种类非常多，并且大多数产品的主流生产过程大同小异，为此，企业在改善过程中选择了 一个典型产品进行分析。如下图所示：销售金额大、生产数量多、生产周期长的一种零件被选择出来进行分析。这样， 分析调查就有针对性，便于，验证起来也比较容易。