三九控制法——欧博企管
三九控制法心得体会
三九控制法心得体会三九控制法心得体会自从和欧博合作以来，对整个生产的管理又有了一个新的认识，以前集团的生产管理，可以说没有头绪，没有章法，销售随意下单，生产随意改单，导致生产系统基本处于混乱状态，既不能整单推进，又不能保证周期，合格率又达不到要求，铸诚双阳新厂投入生产后，在欧博老师的指导下，按照“三九控制法”的模式进行变革，可以说起到了很好的效果，也另公司管理层和员工看到了希望，作为一个公司的领导者，此次大课，更让我对此次的变革更加坚定信心，对一些变革中遇到的瓶颈问题，也找到了答案。
以前，对管理的概念理解的比较肤浅，正如曾伟老师所言，以为管理就是一种科学，并没有过多的探讨管理背后的精髓，很多时候，都是在坐而论道，对管理的目的比较模糊，听了曾老师的课，才体会了管理是项笨功夫这句话的含义，原来，管理是一种对人的改变，也并不是改变思想，改变心态，而是改变习惯，改变行为，改变做事情的方式。
在这节课程里面，曾老师说了一个观点，也让我产生了深深的共鸣，曾老师说：“对于制造型的企业来说，企业里面最重要的人是工人，离开工人企业什么都不是”，的确如此，一个总经理、一个部门经理，可以离开几天甚至更长的时间，但是如果离开工人，那么你的企业便立马进入停滞状态。
很遗憾，我们很多企业的高管，却往往意识不到这点，更不懂得如何尊重员工、关心员工，导致生产一线的员工对企业没有任何的归属感，在工作中更没有什么成就感，甚至很多企业给员工造成了一种逆反心里，这种情况，可以说是企业的一种悲哀。
究其原因，一是很多企业的高管并不懂得真正的管理，这种管理人员并不是知道的太少，而是知道的太多，往往满足于知而不是行，经常坐而论道；二是很多管理者并不真正了解现在企业中工人心态的变化，现在企业中的工人，大多是80、90后，他们和上一辈70、60后的工人心态是完全不同的，现在的工人，并不是为了单纯的打工，更不是单纯的为了养家糊口，他们追求的是一种事业，是一种能体现自身价值的并能和自身理念追求相结合的工作，只有这样，他们才能对企业有一种真正的认知、归属感，只有具备了这种感觉，才能真正的出效率，才能从内心激发他们对企业的热爱和忠诚。
三九集团内部控制环境案例分析
三九集团在内部控制环境方面 存在一些问题，如组织结构不 合理、内部审计职能缺失等。
这些问题可能导致企业风险控 制不力，影响企业的经营绩效 和可持续发展。
对三九集团的建议
优化组织结构，明确各部门职 责和权限，提高管理效率。
加强内部审计职能，建立健全 内部审计制度，提高风险控制
能力。
完善内部控制体系，强化内部 控制意识，提高全员参与度。
强化内部审计职能
内部审计机构设置
01
设立独立的内部审计部门，负责监督内部控制的有效性。
内部审计流程
02
建立规范的内部审计流程，包括审计计划、实施、报告和整改
等环节，确保审计工作的质量和效率。
内部审计结果运用
03
将内部审计结果运用到管理决策中，及时纠正内部控制缺陷，
促进企业持续改进。
建立风险管理机制
员工文化
倡导团队合作、员工成长 ，注重培养员工的归属感 和忠诚度。
社会责任感
积极参与公益事业，回馈 社会，树立良好企业形象 。
02
CATALOGUE
三九集团内部控制环境现状
控制环境要素构成
发展战略
明确企业的发展方 向和目标。
社会责任
关注企业对员工、 股东、客户、社区 等方面的责任。
组织架构
包括治理结构、机 构设置及权责分配 。
人力资源政策
涉及招聘、培训、 绩效评价等方面。
企业文化
包括价值观、愿景 、使命等。
控制环境存在的问题
组织架构方面
存在权责不明确、治理结构不健全等问题 。
企业文化方面
缺乏核心价值观和团队凝聚力，员工忠诚 度不高。
发展战略方面
缺乏明确、可行的发展战略，导致企业盲 目发展。
如何做好稽核工作
如何做好稽核工作稽核篇2010-08-24 08:03:17 阅读1106 评论0 字号：大中小订阅在企业的变革过程中，我们推行流程、制度，老师们花费了不少心血，也进行了研讨、培训、考试、试运行等过程，但要想使这些流程/制度落地，稽核工作起到非常关键的作用，那么如果做好稽核工作呢？我们知道欧博“三九控制法”的第一个控制点就是：约束出效率，企业整体效率的提升，是从约束中产出的，约束就是限制选择，限制选择的依据就是企业的流程/制度，这些是企业的“法典”，稽核是监督、控制公司“法典”有效执行的重要保证。
我认为稽核工作应做好以下工作：一是选对人：首先是对稽核专员的选择。
在管理变革的过程中，项目一进驻企业，就开始物色稽核专员的人选，稽核专员最好从企业内部选出，并对企业的整体运作流程，特别是企业的生产、计划这两条线有所了解。
这种人必须具备稽核人员应具备的基本潜质，首先他本人要认同这个企业，爱岗敬业，有上进心，处事公平、公平，沟通能力强,有团队精神和全局观,敢于承担责任,有良好的心态,抗压能力强,有较好的群众口碑,这样的人可遇不可求。
有的企业员工对稽核专员这个职位有种误解，认为这个职位是吃力不讨好的活，是得罪人的，也是跑腿脚的，这也反应了企业的一种文化，如果遇到这种情况，要加强宣传，可以利用早会、夕会、宣传栏等形式加强对员工宣传，要让他们真正认识稽核专员这个职位的重要性。
如果在企业很难找到这样的人，也不要着急，要尽快从外面招聘到这样的人才。
二是做对事：在许多企业，虽设有稽核专员这个职位，但做的事常差强人意，关键是把稽核专员的位置定住好。
稽核专员是做事的，是针对企业的流程/制度的执行情况进行监督检查，要跳出人这条线，也可以说是就事论事，在面对事的时候，不要考虑人的因素，上至总经理，下至员工，只要你违反了流程/制度的条款，都要受到稽核，这是在企业推行稽核成功的关键。
如果太多的把人的因素考虑进去，稽核工作是很难推行下去的。
欧博生管六大组合拳复习大纲ppt课件
，提升产能和效率。
企业为什么要实施日计划呢？
首先我们必须理解日计划的意义： 1.日计划使我们生产任务有一个明确工作标准，破除了我
以前只知道埋头苦干，到底应该做什么、要做得怎么样却 没有标准。
2.日计划也体现了我们做、管分离的原则，通过日计划让 企业的意志渗透到我们每天的工作中。 3.日计划是暴露问题的一种方式，要通过日计划的执行、 实施、统计来分析我们的管理问题，然后把问题进行攻关 解决。 4.日计划体现了分段控制的原则。 5.为稽核部每天提供了明确的稽核对象。
想一想？
1. 为什么实施备料制能直接提高效率，可 举例说明你在职部门怎么做备料制？
2.你知道实施备料制需要几重排查吗，
各排查段的意义是什么？
3.备料的几个控制要点是什么？
案例三：日计划案例
日计划的定义和目的
一.日计划的定义： 简单地说就是当日或者次日有明确的生产（工
作）任务。
二.日计划的目的: 1.将可以控制的生产进度单位划小为天，强
让我们把生产的管控从产中提到了产前 备料制可以把物料的异常杜绝在实际生产过程之外
备料制的几个重点
一. 备料控制
A. 为什么要备料，目的是什么？
A. 发现异常及解决异常
B. 几个实操动作
A. 套料单的下达。 不能够在上线前一天才备料，那时候备料你也来不及，你也没时间去解 决异常，这个备料就是失效的。
问题。 二、攻关的目的
1、聚焦，将所有的目光集中在一个点上; 2、通过有效的动作快速解决问题。
攻关的几大控制
一、攻关点的控制：
1、不是所有的问题都需要去攻关
2、严重影响日计划达成的瓶颈工序或者环节 是攻关的重点。
三九控制法——欧博企管
采购物料案例：
选择1、根据客户要求及库存情况等，合理制定 采购数量、时间，并及时跟催，反馈异 常。（费力不讨好）
选择2、随意下单，下单不管，出现异常， 寻找 借口。（不费力，不挨骂，不受罚）
PMC计划案例：
选择1、通过每日生产协调会了解物料、生产状 况，下达生产任务和采购任务，并跟进执行情况， 追究执行结果
操作动作一：原有流程描述
奥特龙原流程
不锈钢
业务接单
厂长负责
↓
电镀板、冷板
主料
物料采购
辅料
其它物料
入仓 车间直接使用
采购部
↓
↓
装配车间 ← 车间物料 ← 领料
五金车间加工
所需物料 员工开单、主管审核
↓
五金半成品
↓ 装配车间加工
↓ 入库成品
↓ 发货
客户订单 物料请购单 材料入仓单 领料单
成品入库单 送货单
（2）增设物料稽查员，帮助总经理监控物料 （3）供应商分类管控（免控、半控、严控） （4）跟进供应商生产日报表（与企业相关部份） （5）跟进供应商入库单 （6）将进度跟催表交供应商确认回传
四、控制收料作业环节
1、赋予仓管员按单收料权力（可按单拒 收），以此限制采购员随心所欲的权力
2、对供应商送货方式进行明确规定并告知 供应商
选择1.给没活干的员工找活干，有啥做啥，好做 先做（不辛苦，讨好人）
选择2.把老板或业务催的急的单先做（不辛苦， 不挨骂）
选择3.根据订单排程，合理配置资源，保障生产 顺畅（费力不讨好）
生产进度管控案例：
选择1、根据订单要求和成本控制要求，严 控每道工序的加工时间、种类、数量和进 度。（费力不讨好）
EU GMP欧盟GMP中文版
欧盟药品管理规则第 4 卷药品生产质量管理规范1998 版欧洲共同体前言欧洲共同体制药工业在药品的开发，生产和控制过程中保持高标准的质量保证。
上市许可系统保证由有能力的权威机构对药品的安全，质量和有效性是否达到相应的规定进行评估。
生产许可系统保证在欧洲市场上获准销售的药品是由授权的生产商生产，其日常活动由权威机构定期检查。
无论是在欧共体之内销售，还是在欧共体之外销售，所有欧共体的药品生产企业都必须通过生产许可。
有两个药品生产和质量管理指导原则，药品生产和质量管理规范(GMP)和指南来源于两个指导原则, 一个是人用药物指导原则(指导原则91/356/EEC)一个是兽用药物指导原则(指导原则91/412/EEC)，这两个指导原则1991年被欧共体采纳。
根据这些原则，制定了详细的药品生产和质量管理规范，用于对申请生产许可的企业进行评估和对药品生产企业进行检查的基础。
GMP的原则和详细的指南适用于需要按照第16条75/319/ EEC和修改的第24条81/851/EEC要求认证的所有的操作。
也与所有其它大规模药品生产过程,诸如医院负责的临床试验用药的制备有关。
所有的成员国和工业企业本身都同意GMP适用于人用药物的生产，也适用于兽用药物的生产。
在两个附录中对兽用药品和兽用免疫药品的GMP指南做了详细的调整。
指南用章来表述，每章用标题来概括章节的原则内容。
第一章质量管理列出了药品生产的质量保证的基本概念。
后续各章的原则列出了质量保证的目标和提供了足够的让生产商在执行这一原则时所必须考虑的基本要素。
这一指南除了在9个章节中表述了GMP的基本要素外, 还包括一系列附录提供了与之有关的活动的特定范围的细节。
有时几个附录同时使用，如关于无菌制剂，辐射性药物，生化药物的附录。
在附录后还列出了这一指南所使用的术语表.指南的第一版在1989 年出版, 包括一个无菌药品生产的附录。
第二版在1992 年1月出版; 欧共体指到原则包括给人用药品和兽用药品的GMP提供原则和指南的欧共体于1991 年6月13 日颁布的91/356指导原则和1991 年7月23 日颁布的91/412指导原则。
[管理]三九控制法-学习手册
![[管理]三九控制法-学习手册](https://img.taocdn.com/s3/m/243c04e105a1b0717fd5360cba1aa81144318fa1.png)
[管理]三九控制法-学习手册“三九”控制法语录<一>限制选择法管理就是规定～约束产生效率。
?管理就是改善。
限制随意就是控制。
确定性就意?限制选择提升效率。
?方便是效率的敌人。
先接受～弄明白～然后做。
?先限制～抓控制～后改善。
味着生产力。
哪里有随意～那里就没有责任,哪里有随意～那里就会将责任变成权利。
<二>横向控制法领导管人流程管事。
老板带队来管人～部门横向来管事。
?我们要变～要变得自己尊重自己～要变得对错误不能容忍。
横向来控制～全员做管理。
?制约别人是为改善其工作～同时改善自己的工作。
将问题公开化～避免猜测。
?提出问题是改善的前提。
人人管身边事情～个个做控制专家。
<三>三要素法标准制约责任～一个都不能少。
?用“三要素”～揭露事情真相。
?做事情有方法～有检查～有责任。
?只做不管～就是偷懒。
降低标准来统一和坚持标准。
<四>分段控制法要结果～更要过程～细分才能控制。
?单位划小～控制更好。
<五>数据流动法精细管理～用数据说话。
规范从表单开始。
数据让你了解真相。
管理流程化流程表单化表单数据化数据信息化。
表单循环流动～业绩自然受控。
?限制与降低凭感觉做管理。
<六>稽核控制法方案再好～不做无效。
稽核只为改变你的习性。
习性决定成败。
好习性是训练出来的。
反复抓～抓反复～抓出一个模式来。
?重方案～更重实施。
管理模式建立的过程必须是训练人的过程。
?变革的效果必须要以管理人员对方案的执行为前提。
<七>案例分析法只看到别人的问题～看不到自己的问题～这是最大的错误。
变掉难受就是收获。
自我挑战自我改善。
与下属等距离。
潜能是逼出来的。
越想赢～越会输。
控制欲望～树立信念。
管理强调稳定～管理变革强调改变。
?把工作方式当成研究对象。
从别人身上找原因～很舒服～但是解决不了问题～因为你奈何不了别人,从自己身上找原因～很难受～但是可以解决问题～因为你奈何得了自己。
三九集团内部控制环境案例分析
第一部分：三九集团的总体战略及 选择该战略的原因
第二部分：三九集团的总体战 略成功的原因
第三部分：三九集团后来失败 的原因
探索阶段——创建南方制药厂、然后凭其产品优 势先进的营销网路和精简机制成立三九实业总公 司
发展阶段——通过股权融资、企业兼并、重组、 收购等实现企业跨资产发展（进军社会热点行业 和海外市场）
集团因内部管理混乱，２００３年底陷入资不抵债境地，生产经营 难以为继，出现严重的信用和债务危机。２００４年７月国务院批 准对三九集团实施债务重组。
２００６年１２月，根据与三九债权人委员会协商确定的债务重组 框架方案，为保证企业平稳过渡和长远发展，按照整体重组、市场 化运作的原则，实施引入战略投资者工作。
有利于企业向前景好的新兴行业转移企业通过涉足各
个产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发 现和介入新的经济增长点。
有利于促进企业原业务的发展在新业务的整合过程中，
应该充分利用现有业务的核心能力。三九集团长期以来在中药行业 形成的品牌优势、销售优势和管理机制优势是整合新业务的基础
经营范围
三九医药产品 药品的开发、生产、销售；相关
技术开发、转让、服务；生产所需的机械设备和原材料的进口业务
；自产产品的出口（国家限定公司经营或禁止进出口的商品及技术
除外）。
三九企业集团是原国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国集 团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地 产等领域。国有大型中央企业。集团组建于1991年12月，由 原国家 经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所 属企业深圳南方制药厂。目前，集团拥有上市公司“三九医药”以 及20多家通过GMP认证的医药生产企业，拥有近1000个中西药产品和 覆盖全国的医药销售网络。并已建成国家级企业技术中心，部分项 目列入国家“863”计划，曾多次获国家及省部级技术进步奖项
用欧博的“三九控制法”做好生产日计划
用欧博的“三九控制法”做好生产日计划无论是现场改善，还是制订计划模式，欧博都强调动作的到位和动作的力度。
怎么确保动作的到位、动作的力度？在动作中贯彻欧博的“三九控制法”。
我们要把“三九控制法”当成盐，把动作当成我们的菜，菜里面没有盐是吃不下去的。
生产日计划中怎样贯穿欧博的九大控制法呢？第一个方法，限制选择法。
日计划对生产部门或车间做什么、做多少和什么时间做完都做了严格的规定，这就遵循了限制选择法。
以前很多企业不做日计划，由着车间乱来，车间想怎么做就怎么做，想做多少做多少，结果效率低、出货准交率低。
欧博日计划彻底改变了这种现状，它通过日计划对生产过程实施了严格约束。
欧博管理的基础是约束，佛家的基础是持戒，军队的基础是服从。
我们工厂没有佛家那么超脱，没有军队那么严格，但比我们超脱的讲持戒（约束），比我们严格地讲服从（也是约束），我们在中间，怎么可能不强调约束？所以必须要懂得持戒、约束、限制。
所以车间要有日计划，仓库备料要有日计划，采购也要有日计划。
欧博做过的成优案例的采购准交率从40%提高到93%，外发准交率从40%提高到100%，就是靠严格的采购管制表、采购日计划实现的。
第二个方法，横向控制法。
有些企业推行日计划没效果，一个基本的原因，就是没有横向控制。
为什么？很多企业的日计划由老总安排给厂长，厂长安排给车间，车间主任安排给班组长，这叫纵向控制，这样日计划的效果会大打折扣。
一个原因是纵向控制彼此涉及利益，会导致大家互相给面子，影响控制效果。
厂长和车间主任是上下级关系，是上下级关系要不要互相给面子？如果厂长把车间主任弄得鸡飞狗跳，个个都不肯干，老板会说这个厂长可以走了。
所以，厂长总得给下面人几分面子，何况有的车间主任就是厂长从他自己村里弄来的，更得给面子了。
互相都给面子，还如何做管理？这就需要横向控制法了：我是计划部门的，你是生产部门的，我和你不是一伙的，我给你压力正常，因为你影响不了我的升迁，影响不了我的利益。
三九企业组织机构调整
一、案例介绍三九企业是中国目前五大制药工业企业之一，是一家特殊形式的国家所有制——军队所有制企业。
其直接行政主管单位在１９８７～１９９１年间是第一军医大学，后从１９９２年开始脱离军医大归属中国人民解放军总后勤部生产部管理。
作为一家军队开办的、经营有方的药品生产企业，它从１９８７年建成投产，截止到１９９４年底共为国家上缴２．５４１亿元的所有权收益，产值和利税在7午时间内各自增长了６０倍和５２倍。
三九企业在规模不断壮大、发展的过程中，其管理组织结构也在不断地调整和变化之中。
概括起来它经历了如下几个阶段：第一，创业阶段。
从１９８５年开始筹建到投产前的那一段时间，三九企业面临的中心任务是尽快把科技成果转化为生产力，形成药品的批量生产能力。
赵新先厂长带领５个年轻人在艰苦的创业过程中，不但没有给自己配副手而且责成手下５人各自独立负责一摊子工作，各自也都没有配副手。
赵新先发现这种办法用人少、矛盾少、责任明确、效率很高，所以将之归纳为“各级领导个人负责制”并视为一条基本组织原则，在企业发展壮大后的多次组织变革中都给予了坚持。
第二，投产阶段。
三九企业于１９８７年９月建成投产以后，开始形成正式的直线职能制。
这种组织形式的特点是企业设立两套组织系统：一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统；另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。
职能管理人员作为直线指挥人员的参谋和助手，只对下一层次机构的工作进行业务指导而无权发布命令进行指挥。
这种组织结构形式可以避免多头领导，同时也实现了管理工作上的职能分工。
三九企业投产初期的组织机构包括开发部、供应部、生产部、贸易部、企管部和后勤部。
赵新先作为一厂之长对药厂的工作全面负责，各位部长对所管辖领域的一切问题负责。
为了避免各部门之间频繁地发生不必要的跨部门联系，三九企业在设置直线职能制组织机构时遵循了一条重要的原则——“大职能，小部门”原则，即在坚持少用人的前提下尽可能把相关的工作归并在一个部门内。
三九控制法-学习手册
“三九”控制法语录<一>限制选择法★管理就是规定，约束产生效率。
★管理就是改善。
★限制随意就是控制。
★确定性就意★限制选择提升效率。
★方便是效率的敌人。
★先接受，弄明白，然后做。
★先限制，抓控制，后改善。
味着生产力。
★哪里有随意，那里就没有责任；哪里有随意，那里就会将责任变成权利。
<二>横向控制法★领导管人流程管事。
★老板带队来管人，部门横向来管事。
★我们要变，要变得自己尊重自己，要变得对错误不能容忍。
★横向来控制，全员做管理。
★制约别人是为改善其工作，同时改善自己的工作。
★将问题公开化，避免猜测。
★提出问题是改善的前提。
★人人管身边事情，个个做控制专家。
<三>三要素法★标准制约责任，一个都不能少。
★用“三要素”，揭露事情真相。
★做事情有方法，有检查，有责任。
★只做不管，就是偷懒。
★降低标准来统一和坚持标准。
<四>分段控制法★要结果，更要过程，细分才能控制。
★单位划小，控制更好。
<五>数据流动法★精细管理，用数据说话。
★规范从表单开始。
★数据让你了解真相。
★管理流程化流程表单化表单数据化数据信息化。
★表单循环流动，业绩自然受控。
★限制与降低凭感觉做管理。
<六>稽核控制法★方案再好，不做无效。
★稽核只为改变你的习性。
★习性决定成败。
★好习性是训练出来的。
★反复抓，抓反复，抓出一个模式来。
★重方案，更重实施。
★管理模式建立的过程必须是训练人的过程。
★变革的效果必须要以管理人员对方案的执行为前提。
<七>案例分析法★只看到别人的问题，看不到自己的问题，这是最大的错误。
★变掉难受就是收获。
★自我挑战自我改善。
★与下属等距离。
★潜能是逼出来的。
★越想赢，越会输。
★控制欲望，树立信念。
★管理强调稳定，管理变革强调改变。
★把工作方式当成研究对象。
★从别人身上找原因，很舒服，但是解决不了问题，因为你奈何不了别人；从自己身上找原因，很难受，但是可以解决问题，因为你奈何得了自己。
公司治理三九集团案例分析题及答案
公司治理三九集团案例分析题及答案某工程，实施过程中发生如下事件：[ 事件1 ]：监理合同签订后，监理单位法定代表人要求项目监理机构在收到设计文件和施工组织设计后方可编制监理规划；同意技术负责人要求委托具有类似工程经验的副总工程师审批监理规划；不同意总监理工程师拟定的担任总监理工程师代表的人选，理由是：该人选仅有工程师职称和5年工程实践经验，虽经监理业务培训，但不具有注册监理工程师资格。
[ 事件2]：专业工程师在审查施工单位上报的工程动工参评热蒙堡县有关资料时指出：现场质量、安全生产管理体系已创建，管理及施工人员已妥当，进场道路及水、电、通信满足用户动工建议，但其它动工条件尚不具备。
[ 事件3 ]：施工过程中，总监理工程师安排专业监理工程师审批监理实施细则，并委托总监理工程师代表负责调配监理人员、检查监理人员工作和参与工程质量事故的调查。
[ 事件4 ]：专业监理工程师巡查施工现场时，辨认出正在施工的部位存有安全事故隐患，立即核发《监理通知单》，建议施工单位自查，施工单位欲不自查，总监理工程师拟将核发《工程暂停而令》建议施工单位暂停施工，建设单位以工期紧为由不能同意停建，总监理工程师没核发《工程暂停而令》，也没及时向有关主管部门报告。
最终因该事故隐患没能及时确定而引致轻微的生产安全事故。
问题：1. 表示事件1中监理单位法定代表人的作法存有哪些欠妥，分别写下恰当作法。
2. 指出事件2中工程开工还应具备哪些条件。
3. 表示事件3中总监理工程师的作法存有哪些欠妥，分别写下恰当作法。
4. 分别指出事件4中建设单位、施工单位和总监理工程师对该生产安全事故是否承担责任，并表明理由。
【答案解析】参1.事件1（1）不妥：要求在收到施工单位的施工组织设计后编制监理规划；恰当作法：必须在接到设计文件后就已经开始基本建设监理规划。
（2）不妥：同意技术负责人委托副总工程师审批监理规划不妥；正确做法：。
监理规划必须由监理单位技术负责人审批。
2023年三九控制法心得体会模板
2023年三九控制法心得体会模板标题：2023年三九控制法心得体会引言：2023年，我国正式实施了三九控制法，这是我国历史上一项重要的法规。
三九控制法的实施旨在加强对三九行为的管理，保护社会秩序和公共安全。
在这次实施的过程中，我深切感受到了三九控制法对社会治理的积极影响和重要价值。
在此，我将结合自己的观察和感悟，分享一些关于三九控制法的心得体会。
一、三九控制法的背景和作用三九控制法的实施是社会治理现代化的重要一步，它是针对三九行为的相关法规。
三九是指社会上的九种不良现象：盗窃、抢劫、诈骗、恶意追尾、过路斗殴、聚众赌博、醉驾、吸毒和寻衅滋事。
这些行为给社会带来了不安定和不安全，三九控制法的实施可以有效遏制这些行为的发生，维护社会的安宁和秩序。
二、三九控制法的重点措施三九控制法采取了一系列措施来加强对三九行为的监管和控制。
其中，我认为以下几点尤为重要：1.加大惩罚力度：三九行为的危害性不容忽视，必须进行严厉的惩罚以起到震慑作用。
三九控制法规定了对于不同的三九行为需要给予相应的惩罚，如加重刑罚、罚款等。
这样一来，就能够有效阻止人们从事这些违法行为，维护社会的正常秩序。
2.完善预防机制：除了加大对三九行为的惩罚，三九控制法还强调了预防的重要性。
它提出建立预防机制，加强社会教育，提高公众的法律意识和道德水平。
通过加强预防工作，可以减少三九行为的发生，从根本上维护社会的稳定。
3.健全执法体系：实施三九控制法需要有高效的执法机构和完善的执法体系。
三九控制法明确了执法机构的职责和权力，同时还要求加强执法力量的培训和配备，提高执法能力和水平。
这样一来，就能够更好地贯彻和执行三九控制法，确保其有效实施。
三、三九控制法的效果和意义三九控制法的实施以来，取得了显著的成效和积极的意义。
首先，三九行为的数量得到了明显的下降，社会治安得到了大幅度的改善。
人们的生活安全感和社会信任度得到了提升，有利于社会秩序的稳定和谐。
此外，三九控制法的实施还进一步完善了我国的法制建设，加强了对国家法律权威的认可和尊重。
浪涛公司三九企业案例讨论分析
浪涛公司三九企业案例讨论分析1、浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织是什么结构？该结构的特点是什么？浪涛公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事等构成了公司的各个职能部门。
2000年改组后的浪涛公司是事业部制：指在组织最高行政领导者的统一领导下，或者依照产品（商品），或者依地区，或者依市场划分出若干个半独立的经营单位。
每一个单位都是一个事业部，每个事业部都是实现目标的基本经营单位。
事业部实行独立核算，统一管理所主管的产品业务或地区的全部组织活动。
这种模式的最大特点是：集中分权、分散经营，即组织最高管理层集中决策，各事业独立经营，这种模式多适用于较大型组织。
2000年改组后的浪涛公司是根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品有全部责任，在赢利的前提下，分公司的具体运行自行决定，总公司不再干涉。
2、对于公司总裁从分权到集权的做法，你有何评价？组织是一个有机协作系统，为使组织能顺利达到目标，提高组织的运转效率，在组织的设计过程中必须遵循一些原则。
但组织的设计原则也会随着自身的发展和战略定位不同、时代变迁与组织环境的变化而发生变化。
集权和分权集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。
组织管理的实践告诉我们，组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性。
所以，组织实行一定程度的集权是十分必要的。
分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，使他们充分行使这些权利，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。
一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。
否则，组织便无法运转。
集权和分权是两个相对的概念。
绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由该主管做出，主管直接面对所有的命令执行者，中间没有任何管理人员，也没有任何中层管理机构。
三九集团内部控制案例
三九集团内部控制案例分析三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。
1991年总后出资1亿元从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂成立了以三九医药、三九生化和三九发展为一体的三九集团总资产达200多亿元。
此后三九集团为加快发展偏离了经营医药的主业持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域采取承债式收购了近60家企业积淀了大量的债务风险。
涉足过多陌生领域且规模过大难以实施有效管理给集团带来巨大财务窟窿。
截至2003年底三九集团及其下属公司欠银行98亿元。
2005年4月28日为缓和财务危机三九集团不得不将旗下上市公司三九发展卖给浙江民营企业鼎立建设集团三九生化卖给山西民营企业振兴集团。
自此“三九系”这一词汇从历史中消失。
二、从内控方面揭示的问题1、放弃主业导致管理失控三九集团本是以经营中药研发、生产及销售的企业但为扩大企业规模和效益却贸然进入了与医药毫不相关的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域。
这些产业与主业没有一点联系既不能与主业发展有效衔接还分散了注意力且这些非相关领域竞争激烈风险大原有管理人员很少有相关管理经验造成管理断档和管理真空。
2、集团内部管理制度存在缺陷集团董事不重视财务管理用人不当内部监督控制制度没有落实好导致集团内部信息不对称无法控制好集团的资金整个集团的资金使用混乱出现许多浪费与错误投向。
〈1>从财务管理制度上看没有形成一套良好的财务监督体制集团资金使用混乱。
集团的资金在5000万以下的赵新先从不过问至于资金流向以及资金效率更不重视。
整个三九集团的资金管理是哪里需要资金不管合理与否资金就流向哪里当没有足够资金时只能就抽用别家子公司资金。
2从集团公司对子公司的管理制度看采用了法定代表人负责制。
但是赵新先并没有通过财务监督以及其他各种监督控制制度对子公司的负责人进行监督。
这直接导致了三个后果第一信息不对称.决策容易受到子公司经理的误导从而导致决策失误第二赵新先无法控制好集团的资金第三整个集团的资金使用混乱出现许多浪费与错误投向。
华润三九内控评估工作方法介绍
财务报告编制子流程内容及风险清单（一）
子流程 会计科目 维护 主要内容 会计科目的新增 /调整 统一定义、设置 子公司与总 部的会计科 目 会计科目的定期 复核 会计科目设置的 系统维护 日常会计 核算 制度制定 会计凭证制作、 审核 财务系统设置 子流程风险 会计科目的新增/调整未经适当授权审批，可能导致财务报表的不当披 露，从而影响财务报表的准确性。 子公司会计科目与总部会计科目的设置、定义不统一，可能影响合并财 务报表的准确性，同时也不利于财务工作的统一管理。
编 号 对于控制的 详细 解释/描述
公司在与所有员工签订《劳 动合同》都会要求员工签订《保 密协议》，该《保密协议》规定 ：“乙方（员工）对知悉的甲方 （公司）商业秘密，在为甲方工 作期间及从甲方离职后两年内负 有绝对保密的责任。”《保密协 议》中还对保密的内容、责任与 处罚作了详细规定。
关注点
相关 负责 部门
未定期对系统内的会计科目设置进行复核，可能导致会计科目不符合会 计准则的要求或不需用的会计科目没有进行及时清理，从而影响财务 报表的准确性。 未有效设置系统权限，可能导致未经授权人员可以在系统中对会计科目 进行修改，从而影响财务报表的准确性。 未制定合理有效的财务核算制度，并及时根据国家政策更新财务核算制 度，可能导致财务核算无章可循，影响财务报表的准确性、完整性。 会计分录缺乏充分的文件支持，会计凭证未经适当审核，可能导致会计 分录不完整，记账错误，或重复入账的可能性。 未有效设置系统权限，可能导致未经授权人员可以在系统中进行凭证录 入、审核或修改，影响财务报表的准确性。 已审核凭证可以被删除或修改，可能导致凭证信息丢失或不准确，从而 影响财务报表的准确性。
缺陷报告
测试文档 调查问卷
编制访谈计划 设计调查问卷 了 解 公 司 内 部 控 制
欧博科技管理规定
欧博科技管理规定 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】管理制度目录第一章考勤管理第二章员工请假管理办法第三章办公室管理制度第四章辞退辞职管理制度第五章出差管理制度第六章公司员工奖惩制度第七章员工福利待遇第八章财务管理规定第九章业务人员管理制度第一章考勤管理一、为加强考勤管理，维护工作秩序，提高工作效率，特制定本制度。
二、公司员工必须自觉遵守劳动纪律，按时上下班，不迟到，不早退，工作时间不得擅自离开工作岗位，外出办理业务前，须经本部门负责人同意。
三、周一至周五为工作日，周六日为休息日。
四、严格请、销假制度。
员工因私事请假 1天以内的(含1天)，由部门负责人批准3天以内的(含3天)，由副总经理批准;3天以上的，报总经理批准。
副总经理和部门负责人请假，一律由总经理批准。
请假员工事毕向批准人销假。
未经批准而擅离工作岗位的按旷工处理。
五、上班时间开始后5分钟至30分钟内到班者，按迟到论处;超过30分钟以上者，按旷工半天论处。
提前30分钟以内下班者，按早退论处；超过30分钟者，按旷工半天论处。
迟到一次扣发5元，按次数累计。
六、1个月内迟到、早退累计达3次者，请假超过两天者，扣除当月全勤奖。
七、旷工半天者，扣发当天的基本工资、效益工资和奖金;每月累计旷工1天者，扣发3天的基本工资、效益工资和奖金，并给予一次警告处分;每月累计旷工2天者，扣发6天的基本工资、效益工资和奖金，并给予记过1次处分;每月累计旷工3天者，扣发当月基本工资、效益工资和奖金，并给予记大过1次处分;每月累计旷工3天以上，6天以下者，扣发当月基本工资、效益工资和奖金，第二个月起留用察看，发放基本工资;每月累计旷工6天以上者(含6天)，予以辞退。
八、工作时间禁止打牌、下棋、串岗聊天等做与工作无关的事情。
九、参加公司组织的会议、培训、学习、在规定时间内未到或早退的，按照本制度第五条、第六条、第七条处理。
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成功者与失败者差距在哪里？
胡雪岩的成功要素（曾仕强先生的总结）
勤劳、节俭、忍耐…… （常人皆可为！）
观念上的认同→偶尔为之的行为→持续稳定的性 ↓ 不舒服 舒服 不愉快 愉快 ↓ ↓ 常人 伟人
成功者与失败者差别在哪里？
不在于知不知道 不在于能不能做 而在于有没有成为一种品性，稳定而愉快 的做
成品入库单 送货单
流程描述：
业务接单直接回复客户交期，后制作客户 订单转发给采购、五金车间、装配车间、品管、 技术。采购根据客户订单及库存状况自主决定采 购数量、规格和交期。五金原材料回厂后置于五 金车间开料组，其他直接物料入仓。五金车间主 管凭客户订单及材料状况自行安排生产，后工序 跟随前工序依次生产。装配车间主管根据客户订 单及五金半成品状况、其他外协外购物料状况自 主安排生产，完工后入仓，等待出货。
有标准 无制约 无责任
生产工序进度：
无标准 无制约 无责任
品质管理：
无标准 无制约 无责任
控制原理4：
单位划小，控制更好
把整体化为细节，把责任进行分解，让每个 人的工作都化成可以做到并且受到控制的小事， 整体业绩自然大为改观。
分段控制法：
时间单位：月计划→周计划→滚动日计 划→小时； 空间单位：工厂→部门→车间→工序； 考核（核算）单位：年→月→周→日→次； 过程单位：结果→过程→分段→分点。
作业部门
业务 采购 仓库 生产 开发（技术）
管理部门
控 制
PMC（计划部） 品管部 人事部 账务部 工艺（技术）
对事的管控
推论2：做事与管事分开
自我管理容易自我放纵，领导管理 容易粗而不细，利用横向管理，使须做管 分开，相互制约，细节到位。
推论3：权力必须横向集中
控制方法2：横向控制法
工厂网状控制图
生产进度管控案例：
选择1、根据订单要求和成本控制要求，严 控每道工序的加工时间、种类、数量和进 度。（费力不讨好） 选择2、根据订单大致交期，由主管、班长、 员工自己安排，不去跟进。 （不辛苦、不挨骂）
采购物料案例：
选择1、根据客户要求及库存情况等，合理制定 采购数量、时间，并及时跟催，反馈异 常。（费力不讨好） 选择2、随意下单，下单不管，出现异常， 寻找 借口。（不费力，不挨骂，不受罚）
问题描述：
1、订单准交率异常之低—10%以下 2、原材料、半成品、成品月存量的价值3倍于月 产值 3、利润率逐年下降，2006年跌3%左右 4、装配车间返工率达29%
分段控制：
一、控制订单处理环节
1、设PMC独立于业务和生产，隔离开业务和 生产的直接接触，形成对业务和生产的前、 后制约。 2、限制业务不能直接回复交期，必须由PMC 组织订单评审 3、将订单评审及变更进行分类规范处理 Ⅰ.常规机型：PM与业务经理直接沟通 Ⅱ.非常规机型：PMC组织相关部门进行会议评审 Ⅲ.客户导致订单变更：PMC负责报批、报损 Ⅳ.内部导致订单变更：PMC组织分析，报批、报损、究责
欧博——100多名研究者与近万名管理者 合作，对178家企业，每派2-3 人驻厂，均经历6个月的时间， 对工厂问题进行长达10年的实 战性研究，总结出了“三九控制 法”。
欧博视点：
管理好的企业比管理差的企业好在哪里？
有一个好老板—老板努力学习？ 有一群好员工—积极培训员工？ 有一套好机制—引入先进机制？
控制源
核心团队
权力（稽核）
稽核
物料控制链 物料需求 物控 采购 仓库
权力（稽核）
客户 → 订单评审
PMC
品质、技术
车间1.2… → 产品
生管
生产计划 数据（目标） 生产指令 人事财务 控制闸 生产协调 数据（目标）
控制原理3：控制动作必须具备
三要素：标准、制约、责任 控制方法3、三要素法
有效的管理动作由三个要素构成，管理动作 缺三要素任何一个，就成为了假动作。
2.划分采购权限 3.进度监控
（1）通过《采购管制表》实施集中控制（物控 与采购共享采购信息） （2）增设物料稽查员，帮助总经理监控物料 （3）供应商分类管控（免控、半控、严控） （4）跟进供应商生产日报表（与企业相关部份） （5）跟进供应商入库单 （6）将进度跟催表交供应商确认回传
欧博的“三九控制法”：
一个集训练系统、咨询系统与管理系统三位于一体的变革体系。
从对178家工厂管理系统的优化中总结出来的训 练咨询系统。 案例和方法100%来源于所做的项目的实操过程。 从项目企业的管理运作失控点的分析到控制点的 设计，都是我们变通管理人员所遇到的问题和能 接受的方法。 能实际改变我们企业日常管理的效果。 离厂训练+驻厂咨询+现场改善。三位一体，相 同的内容，相同的老师，相同的方法。
同 一 个 要 素
品性来自哪里：
品性出自训练 生活就是训练 工作就是训练 管理就是训练
我们的管理活动、生产活动天天 在训练人的环品性
粗放性 随意性 人情化
离开人们生产活动的培训学习所产生的训 练效果，怎么可能与时刻发生的管理活动 所产生的训练效果相抗衡？ ——培训为何无用？ 没有介入到人们生产活动中去的咨询活动 所产生的训练效果，也不可能与日常管理 活动所产生的训练效果相比。 ——咨询为何无用？
人 行 国 国 一 二 三 来制成 事 政 内 际 车 车 车 料程品 间 间 间 检检检 验验验
人是纵向管的 总经理 管理者代表 副总经理
厂 长
财 务 经 理
人 事 行 政 经 理
业 务 经 理
P M C 经 理
生 产 经 理
品 质 经 理
技 术 经 理
仓 储 经 理
采 购 经 理
会 计
出 纳
人 事
京兴钢构企业运作流程分析
业 务 信 息
业 务 跟 进
合 同 评 审
合 同 签 订
生 产 会 签
技 术 拆 图
采 购 制 单
仓 库 核 料
采 购 下 单
仓 库 收 料
生 产 领 料
车 间 生 产
成 品 发 货
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Hale Waihona Puke 流程描述：业务部门签定合同后，组织各部门进 行会签。再交技术部门，由技术部门将工 程设计图分解成料件图，分别下发给采购 部门作为采购物料的依据，及仓管部门作 为收发料的依据，生产部门作为领料和生 产的依据。产品完成后账务部门进行物料 结算。
实例1：广州大桥的塞车案例 北 南
红 绿
实例2：高速公路为何速度快
不能随意上下 不能随意掉头 不能随意快慢 不能随意停顿 不能随意使用
高速公路：减少了随意性，得到了高效 率 普通公路：得到了方便，失去了速度
推论：管理就是规定
控制方法1：限制选择法
人们不是不知道应该怎么做，而是在面临多种 选择时，总选对自己有利的。限制选择法让人 的随意性和粗放性受到有效控制。
行 政
国 内
国 际
计 划
物 控
一 二 三 车 车 车 间 间 间
来 料 检 验
制 程 检 验
成 品 检 验
产 品 研 发
工 艺 结 构
技 术 资 料
主 辅 成 料 料 品 仓 仓 他
采 购 员
事情是横向发生的：
采购→仓库→车间 （工厂的事：物的流动）
推论1：平行管理—平级部门间建
立管理和被管理的关系
分段控制：
一、控制订单处理环节
4、PMC将《客户订单》分解后，形成各 部门工作任务计划，下发给相关部门 5、各部门需在订单评审表上签字确认，由 稽核部负责稽核，PMC负责追究责任 6、业务与PMC部，PMC部与各相关部门 作文字交接，便于究责
二、控制生产计划环节
1、制定滚动与冷冻相结合的日生产计划 20制定22日（100%冷冻）、23日 （50%半冷冻）、24日（准备进入）的 滚动日计划。 21日制定23日（100%冷冻）、24日 （50%半冷冻）、25日（准备进入）的 滚动日计划
操作动作一：原有流程描述
奥特龙原流程
不锈钢
厂长负责 电镀板、冷板 主料 辅料 其它物料 入仓 采购部 ↓ 装配车间 ← 车间物料 ← 领料 所需物料 员工开单、主管审核
业务接单 ↓ 物料采购
车间直接使用 ↓ 五金车间加工 ↓ 五金半成品
客户订单
物料请购单 材料入仓单 领料单
↓ 装配车间加工 ↓ 入库成品 ↓ 发货
PMC计划案例：
选择1、通过每日生产协调会了解物料、生产状 况，下达生产任务和采购任务，并跟进执行情况， 追究执行结果 （费力不讨好） 选择2、把订单下给车间和采购，由车间、采购 自行决定 （不费力，不挨骂）
控制原理2：
纵向管人，横向管事
人是纵向管
的
总经理 副总经理 账 务 经 理 会 出 计 纳 人 事 经 理 业 务 经 理 生 产 经 理 品 质 经 理 产 品 研 发 管理者代表 厂长 技 术 经 经 工 艺 结 构 仓 储 经 理 技 主辅 成 术 料料 品 资 仓仓 仓 料 采 购 经 理 采 购 员 P M C 经 理 计 物 划 控
欧博“三九控制法”的针对性：
粗放性→精确性 随意性→职业化 人情化→市场化
欧博“三九控制法”中的九种控制方法：
1.限制选择法； 3.三要素法； 5.数据流动法； 7.案例分析法； 9.明心见性法。 2.横向控制法； 4.分段控制法； 6.双螺旋法； 8.主题活动法；