企业绩效管理教案
企业绩效评价体系PPT教案
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企业绩效的价值观—利他还是利已
企业整体目标： 1、利润最大化 2、股东财富最大化 3、企业价值最大化 4、利益相关者利益最大化
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最新观点：利益相关者价值最大化
➢ 基本思想： 管理层受利益相关者委托
管理企业 关注利益相关者的利益 长期稳定可持续发展
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➢ 据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司 中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。
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平衡计分卡使用情况
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平衡计分卡的组成部分
➢ 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出 发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的
绩效评价指标：
利益相关者 的满意
投资者 顾客、雇员 社区 供应商 …… 利益相关者 的贡献
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绩效三棱镜包括的五个方面
➢利益相关者的满意——谁是我们的主要利益 相关者？他们的愿望和要求是什么？
➢利益相关者的贡献——我们要从利益相关者 那里获得什么？
➢战略——我们应该采用什么样的战略来满足 利益相关者的需求同时也满足我们自己的需 求？
财务类指标
例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润
客户类指标
例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益
公司战略 公司愿景
公司使命
内 部 营 运 类 指标
例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率
学习成长类指标
例如：
•新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度
最新观点：利益相关者价值最大化
绩效管理教案与讲稿
讲稿【新课导入】【引导案例1】三个和尚没水喝的后续深夜,三个和尚虽然都渴极了,却仍然互不理睬。
这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。
它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布.哎呀！寺庙着火了！三个和尚冲到寺外,一个下山挑水,一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力,终于扑灭了大火，保住了寺庙！三个和尚累得一屁股坐在地上。
没想到，小老鼠又窜了出来!这回，他们合力围住,把小老鼠吓死了。
三个和尚互相握手庆贺.从此以后，胖和尚在山下打水,小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸.三个和尚他工合作，水缸里总是满满的.三个和尚没水吃的原因是没有”领导"来考核每个人的工作绩效,职责不清而互相推卸责任，最后一只恶作局的老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注——没有水的严重性。
思考题：1、该案例的本质问题是什么?2、试分析该案例在绩效管理给我们的启示。
通过此案例让学生对绩效管理有初步的了解.时间控制在5—8分钟。
§1。
1 绩效的内涵一、绩效的定义绩效主要是指组织的效率、工作效果和效益（经济效益和社会效益）。
绩效一般被认为是与目标相关的活动和成果。
目前对绩效的界定主要有三种观点：即绩效是结果、绩效是行为、绩效是素质三种观点。
我们认为，绩效是员工依据其所具备的与工作相关的个人素质所作出的工作行为及工作结果，这些行为及结果对组织目标的实训具有积极作用.二、绩效的特征1、多因性工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。
它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素的影响；既受到员工自身能力、个性因素的影响，也与组织的制度与机制有关；同时还受到员工的工作动机、价值观念及机会的影响。
2、多维性绩效既包括各种结果，也包含各种行为与能力。
因此，须从多种维度、多个方面去评估绩效。
3、动态性由于绩效只是一段时间内工作情况的反应，因此绩效水平不会是一成不变的，而会随着客观条件和主观因素的变化而变化,所有,切忌以主观僵化的观点看待绩效,考核体系的设计也应考虑到绩效水平及内涵、外延的变化。
《绩效管理教案》课件
《绩效管理教案》PPT课件第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义1.2 绩效管理的重要性1.3 绩效管理的目标1.4 绩效管理的基本原则第二章：绩效管理体系2.1 绩效管理体系的构成2.2 绩效管理流程2.3 绩效管理工具与方法2.4 绩效管理体系的实施与维护第三章：绩效目标设定3.1 绩效目标的含义3.2 设定绩效目标的原则3.3 绩效目标的制定步骤3.4 绩效目标的SMART 原则第四章：绩效评估与反馈4.1 绩效评估的含义与目的4.2 绩效评估的方法4.3 绩效评估的流程4.4 绩效反馈的方式与技巧第五章：绩效改进与发展5.1 绩效改进的含义与意义5.2 绩效改进的方法与策略5.3 绩效发展的途径5.4 绩效改进计划的制定与实施第六章：绩效考核指标与权重设置6.1 绩效考核指标的含义与作用6.2 绩效考核指标的分类6.3 绩效考核指标的设计原则6.4 权重设置的方法与技巧第七章：绩效数据分析与报告7.1 绩效数据分析的意义与方法7.2 绩效数据收集与整理7.4 绩效数据分析结果的应用第八章：绩效管理在实践中的应用案例8.1 绩效管理成功案例分析8.2 绩效管理失败案例分析8.3 绩效管理实践中的常见问题与对策8.4 绩效管理在企业与组织中的应用案例分享第九章：绩效管理的前沿趋势与发展9.1 绩效管理发展趋势概述9.2 绩效管理技术的发展与应用9.3 绩效管理与人力资源管理的融合9.4 绩效管理在未来的挑战与机遇第十章：绩效管理培训与工作坊10.1 绩效管理培训的目标与内容10.2 绩效管理培训的方法与技巧10.3 绩效管理工作坊的设计与实施10.4 绩效管理培训的效果评估与反馈重点和难点解析一、绩效管理概述难点解析：绩效管理与其他管理活动的区别，绩效管理在组织中的战略地位。
二、绩效管理体系难点解析：绩效管理体系的设计与实施，绩效管理工具的选择与运用。
三、绩效目标设定难点解析：如何确保绩效目标的SMART原则得到有效应用，绩效目标与组织目标的协调。
绩效管理学教案
绩效管理学教案1. 教案介绍本教案旨在介绍绩效管理学的基本概念、原理和实践，并以案例分析和讨论为主要教学方法，帮助学生全面理解和应用绩效管理学的知识和技能。
2. 教学目标- 理解绩效管理的定义和重要性- 掌握绩效管理的基本原理和方法- 理解并能够应用绩效评估和绩效改进的技巧- 能够分析和解决实际绩效管理问题3. 教学内容3.1 绩效管理概述- 绩效管理定义- 绩效管理的重要性和目标- 绩效管理的基本原理3.2 绩效管理过程- 目标设定和计划- 绩效评估和反馈- 绩效改进和发展- 绩效奖励和激励3.3 绩效指标与评估方法- 绩效指标的选择与设计- 绩效评估方法及其优缺点- 绩效评估的误差和偏差3.4 绩效管理案例分析- 根据实际案例进行绩效管理分析和讨论- 分析绩效管理的挑战和解决方法- 提出改进绩效管理的建议4. 教学方法- 授课讲解：通过讲解绩效管理的理论知识，帮助学生全面了解绩效管理的相关概念和原理。
- 案例分析：根据实际案例，引导学生思考和分析绩效管理的实践问题，并进行讨论和互动。
- 小组讨论：组织学生进行小组讨论，分享个人观点和经验，加深对绩效管理的理解和运用能力。
5. 教学评估- 个人作业：根据指定案例，进行绩效管理分析，提交个人作业。
- 小组讨论：根据指定的话题，小组讨论并提交绩效管理改进方案。
- 期末考试：综合测试学生对绩效管理学的理论和实践能力。
6. 教学资源- 教材：《绩效管理学导论》- 课件：提供教师编制的课件资料- 案例材料：提供相关的绩效管理案例材料7. 参考文献- 李明. 绩效管理学导论. 北京：清华大学出版社，2010.- 王鹏. 绩效管理实务与案例分析. 上海：上海人民出版社，2018.以上为《绩效管理学教案》的基本内容和结构，根据实际情况和教学需求，具体的教学安排和内容可以适当调整和完善。
希望本教案能够帮助学生深入理解和应用绩效管理学的知识，提升其绩效管理能力和实践水平。
101《绩效管理》教案
教案：10-1《绩效管理》第一章：绩效管理概述一、教学目标1. 了解绩效管理的概念和重要性。
2. 掌握绩效管理的目标和原则。
3. 理解绩效管理的流程和环节。
二、教学内容1. 绩效管理的定义和作用。
2. 绩效管理的目标和原则。
3. 绩效管理的流程和环节。
三、教学方法1. 讲授法：介绍绩效管理的概念和作用。
2. 案例分析法：分析实际案例，理解绩效管理的原则和流程。
四、教学准备1. 准备相关绩效管理的PPT课件。
2. 收集一些绩效管理的实际案例。
五、教学步骤1. 引入绩效管理的概念，让学生了解绩效管理的重要性。
2. 讲解绩效管理的目标和原则，让学生掌握绩效管理的基本要求。
3. 分析绩效管理的流程和环节，让学生了解绩效管理的具体操作。
4. 通过案例分析，让学生更好地理解绩效管理的应用和实践。
六、作业与评估1. 让学生课后总结绩效管理的心得体会，加深对绩效管理的理解。
2. 对学生的作业进行评估，了解学生对绩效管理的掌握程度。
第二章：绩效计划制定一、教学目标1. 掌握绩效计划制定的概念和作用。
2. 理解绩效计划制定的原则和步骤。
3. 学习绩效计划制定的方法和技巧。
二、教学内容1. 绩效计划制定的定义和作用。
2. 绩效计划制定的原则和步骤。
3. 绩效计划制定的方法和技巧。
三、教学方法1. 讲授法：介绍绩效计划制定的概念和作用。
2. 案例分析法：分析实际案例，理解绩效计划制定的原则和步骤。
3. 小组讨论法：分组讨论，学习绩效计划制定的方法和技巧。
四、教学准备1. 准备相关绩效计划制定的PPT课件。
2. 收集一些绩效计划制定的实际案例。
五、教学步骤1. 引入绩效计划制定的概念，让学生了解绩效计划制定的重要性。
2. 讲解绩效计划制定的原则和步骤，让学生掌握绩效计划制定的基本要求。
3. 分析绩效计划制定的方法和技巧，让学生了解绩效计划制定的具体操作。
4. 通过案例分析和小组讨论，让学生更好地理解绩效计划制定的应用和实践。
绩效考核与薪酬管理方案怎么写范文5篇
绩效考核与薪酬管理方案怎么写范文5篇绩效考核与薪酬管理方案1加强公司的制度化建设, 提升公司的运作效率；激励员工的上进心和工作积极性, 促使员工努力提高工作业绩和效果, 特制定本制度。
一、考核对象全体员工（进入公司未转正者不参加绩效考核, 转正后开始进行绩效考核）。
二、考核结果等级和方式（一）考核结果分为五档, 分别对应考核得分如下：S级101-105分A级90-100分；B级80-89分；C级70-79分；D级69分以下（含69分）。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的20%-30%作为绩效考核工资, 根据当月工作绩效考核结果, 确定绩效工资发放比例和具体金额。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核, 由直接上级考核直接下级, 并由分管领导最终评定。
（五）绩效数据确认无误后, 采用相应数据, 结合绩效考核表进行绩效评分, 其中对考核结果为“S”级和“D”级的人员要书面陈述理由（予以典型事例说明）。
三、考核原则1、公平、公正、公开原则；2、考核内容和流程向考核对象公开, 以过程的公开性确保结果的公正性；3、绩效考核是一个管理手段而非最终目的。
, 考核人通过谈话沟通, 帮助考核对象发现工作中存在的问题, 找到改进方向, 从而达到组织或个人提高业绩水平之目的。
四、职责1、各级管理者职责：各级管理者作为下属员工绩效管理的直接责任人, 掌握绩效管理的工作和方法, 制定、审核下属员工的考核指标, 观察、记录员工的日常绩效表现, 辅导员工进行绩效改进, 提供必要的反馈和指导, 帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标, 对下属进行绩效评估, 与下属进行持续的绩效沟通。
2、员工职责：进行个人绩效管理, 不断提高个人技能和表现, 了解绩效管理的操作方法和步骤, 收集反映个人绩效的信息反馈, 努力达到较高的绩效目标, 取得更好成就。
3、人力资源部门职责：作为公司绩效的归口管理部门, 负责绩效管理制度的制定、解释及宣贯, 考核工作的组织、监控与督导, 考核数据整理统计、考核分布状况的审核, 结果的应用与反馈, 向员工提供指导、支持与培训, 受理员工的考核申诉。
《人力资源管理实务》教案第11课绩效管理(二)
一、绩效反馈概述
(一)什么是绩效反馈
绩效反馈是指管理者针对员工的绩效考核情况与员工进行面谈，在肯定员工成绩的同时，找出员工工作中的不足并要求其加以改进的
通过教师讲解、案例分析和课堂互动，使学生了解了绩效反馈的概念和作用，绩效反馈面谈的准备工
(五)KPI法
KPI法即关键绩效指标(keyperfoπnanceindicator)法，是指将企业发展目标层层分解，从中提炼出可以用来衡量企业发展目标实施效果的、具有可操作性的关键绩效指标，然后以该指标为基础，对员工进行绩效考核的方法。
1.基于KPI的绩效体系的建立步骤
(1)寻找关键成功领域。
(2)确定关键绩效要素。
＞【教师】利用多媒体扫码播放视频”员工绩效考核的重要性”
(详见教材)，并组织学生以小组为单位，讨论以下问题：
员工绩效考核有哪些重要性？
*【学生】观看、思考、讨论、每组派代表主动回答问题
÷【教师】总结学生的回答
(一)绩效考核的内容
绩效考核的内容包括工作业绩、工作能力、工作态度三个方面。这三个方面并不是孤立的，而是相互联系、相互影响的。
A【教师】总结学生的回答
三、绩效考核的步骤
÷【教师】通过多媒体展示图片“绩效考核的步骤”(详见教材),并讲解
……(具体内容详见教材)
四、绩效考核的方法
(一)排序法
1.直接排序法
直接排序法是一种将员工按工作绩效从高到低依次排列的方法，工作绩效既可以是员工个人的总体工作绩效，也可以是某项特定的工作绩效.
(二)配对比较法
配对比较法是一种将员工两两比较，从而得出考核结果的方法。
每次比较，给表现好的员工记2分，表现差的员工记O分；若两人表现相同，则各记1分。
绩效管理教师教案模板范文
---一、教案基本信息课程名称：绩效管理授课对象：教育管理专业学生授课时间：2课时授课地点：多媒体教室教学目标：1. 了解绩效管理的概念、意义和作用。
2. 掌握绩效管理的流程和基本方法。
3. 学会运用绩效管理工具进行教学评估。
4. 培养学生分析和解决问题的能力。
教学重点：1. 绩效管理的概念和作用。
2. 绩效管理的流程和方法。
教学难点：1. 绩效管理工具的应用。
2. 绩效管理中的沟通与协调。
---二、教学过程第一课时一、导入1. 引导学生回顾已有知识，思考“什么是绩效管理？”2. 提出本节课的学习目标。
二、新课讲授1. 概念讲解：- 解释绩效管理的定义、意义和作用。
- 通过案例分析，让学生理解绩效管理在实际教学中的应用。
2. 流程讲解：- 讲解绩效管理的流程，包括绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈。
- 结合教学案例，让学生了解每个环节的具体操作。
3. 方法讲解：- 介绍绩效管理的基本方法，如目标管理法、关键绩效指标法等。
- 通过实例，让学生掌握不同方法的操作步骤。
三、课堂练习1. 分组讨论：针对某一教学案例，分析如何运用绩效管理工具进行教学评估。
2. 小组展示：各小组汇报讨论结果，教师点评。
四、总结1. 回顾本节课的学习内容。
2. 强调绩效管理的重要性。
---第二课时一、复习导入1. 回顾上节课的学习内容，检查学生对绩效管理概念、流程和方法的掌握情况。
2. 引导学生思考：“如何运用绩效管理提高教学效果？”二、案例分析1. 案例一：某教师运用绩效管理提高教学质量。
2. 案例二：某教师绩效管理失败，导致教学质量下降。
3. 分析案例，引导学生思考绩效管理中存在的问题和改进措施。
三、课堂讨论1. 如何运用绩效管理工具进行教学评估？2. 如何提高绩效管理的效果？3. 如何在绩效管理中实现沟通与协调？四、总结1. 总结本节课的学习内容，强调绩效管理的重要性。
2. 鼓励学生在实际教学中运用绩效管理，提高教学质量。
《绩效管理学》大学本科教案第六章绩效沟通与辅导
第六章绩效沟通与辅导◎【引导案例】◎第一节绩效沟通◎第二节绩效数据的收集和记录◎第三节绩效辅导过程中的一线经理※<标题一>【引导案例】A公司管理层的人员每年会接受一次小组评估。
这个小组的组成人员有：被评估人的经理，经理的经理以及另外一个部门里比被评估人级别高的经理。
评估小组的会议由一位人力资源部的人员主持，不邀请被评估人参加。
会议讨论的结果被记录下来，有时便被用来作为评定绩效工资和决定培训发展计划的依据。
无论是在召开评估会议之前，还是评估会议结束之后，小组都不会同被评估人进行沟通。
至于与被评估人沟通是否会与规章相违背，组织并没有对此做任何明确的表示。
而有一点倒是十分明确：被评估人绝对不会知道评估小组的总结报告、自己的绩效等级和潜力等级。
只有少数一些经理人会对即将进行的评估事宜进行商谈。
有的经理人负责确定员工可能希望得到哪方面的反馈意见，确定员工对自己事业前景的看法和对培训的要求；有的经理人负责研究评估小组的总结报告；还有的经理人根据评估的结果为被评估者制定相应的培训发展计划。
这种评估方式招来各种抱怨，有人说公司实施的同一套评估制度，但执行评估的经理人却有各自不同的方式，评估是否具有真实性和公平性；被评估人从来都不知道自己绩效完成的情况，不知自己的优势和劣势在哪儿；员工弄不清楚自己的发展方向；员工只是一味地按要求工作，没有人征求他们的意见。
绩效辅导指的是管理人员就员工完成工作目标的过程进行辅导。
现代的绩效管理与传统的绩效考评一个很重要的区别就在于：在绩效计划制定和最终绩效评价和反馈期间，绩效实施不再是员工或管理者单方面的事，而是管理者和员工不断反馈，反复沟通，共同完成的过程。
这个中间环节是绩效管理过程中耗时最长、最关键的一个环节。
在整个绩效期间管理者和员工之间是否能做好持续的绩效辅导与沟通决定着绩效管理的成败。
在这里管理人员更多的是扮演者辅导员的角色，帮助员工不断的改进工作方法和技能，解决工作中遇到的困难。
《绩效管理教案》课件
《绩效管理教案》课件一、引言1.1 课程目标了解绩效管理的重要性掌握绩效管理的基本概念和流程学习如何设定有效的绩效目标1.2 课程简介绩效管理是组织管理的重要组成部分，能够帮助组织提高工作效率和员工满意度本课程将介绍绩效管理的基本概念、流程以及如何设定有效的绩效目标二、绩效管理的基本概念2.1 绩效管理的定义绩效管理是一种管理方法，通过设定目标、监测进展和提供反馈来提高员工的工作表现2.2 绩效管理的目的提高员工的工作效率和绩效促进员工个人和组织目标的实现2.3 绩效管理的原则公平、公正、公开目标明确、可衡量、可实现三、绩效管理流程3.1 设定绩效目标结合组织目标和部门职责，明确员工的绩效目标确保目标具有可衡量性和可实现性3.2 监测绩效进展定期跟踪员工的工作进展，记录绩效数据提供必要的支持和资源，帮助员工实现目标3.3 绩效评估和反馈进行定期的绩效评估，根据绩效目标进行评价提供及时的反馈，认可员工的成就，提出改进建议四、设定有效的绩效目标4.1 确定组织目标了解组织的战略和目标，确保绩效目标与组织目标一致4.2 部门职责分析分析部门的职责和任务，确定部门的绩效目标4.3 员工个人目标设定根据部门目标和个人职责，设定员工的绩效目标五、绩效管理工具和技巧5.1 绩效管理表格和模板提供绩效管理的相关表格和模板，帮助记录和监测绩效进展5.2 绩效沟通技巧学习如何与员工进行有效的沟通，提供反馈和支持5.3 绩效改进计划根据绩效评估结果，制定改进计划，帮助员工提升工作表现六、绩效管理的实践应用6.1 绩效管理案例分析分析实际案例，了解绩效管理在组织中的应用和效果6.2 绩效管理最佳实践介绍业界领先的绩效管理实践，学习其成功经验和方法6.3 绩效管理工具和技术的选择根据组织的需求和特点，选择合适的绩效管理工具和技术七、绩效管理的挑战和解决方案7.1 绩效管理常见问题分析分析绩效管理过程中可能遇到的挑战和问题，如员工抵触、目标设定不合理等7.2 解决方案和应对策略提供针对性的解决方案和应对策略，克服绩效管理中的困难和挑战7.3 绩效管理改进的方向和目标确定绩效管理的改进方向和目标，持续提升绩效管理水平八、绩效管理与员工发展8.1 绩效管理与员工培训介绍绩效管理与员工培训的关系，如何通过绩效管理激发员工学习和发展意愿8.2 绩效管理与员工激励学习如何通过绩效管理激励员工，提高员工的工作积极性和满意度8.3 绩效管理与员工职业发展规划结合绩效管理，为员工提供职业发展规划和建议，促进员工成长和晋升九、绩效管理的法律和伦理问题9.1 绩效管理相关的法律法规了解绩效管理过程中可能涉及的法律法规，如劳动法、合同法等9.2 绩效管理中的伦理问题探讨绩效管理中的伦理问题，如公平、公正、透明等，确保绩效管理的合法性和道德性9.3 绩效管理风险防范和应对措施识别绩效管理过程中的潜在风险，制定相应的防范和应对措施十、总结与展望10.1 课程回顾回顾整个课程的内容，巩固所学知识和技能10.2 绩效管理的价值与意义强调绩效管理在组织中的重要性，展望绩效管理的发展趋势10.3 绩效管理的未来挑战与机遇面对未来的挑战和机遇，提出提升绩效管理水平的策略和方向重点解析一、引言重点：绩效管理的重要性、基本概念和流程。
11《绩效管理》教案
教案：1-1《绩效管理》教学目标：1. 了解绩效管理的重要性和目的；2. 掌握绩效管理的基本流程和方法；3. 学会制定绩效目标和绩效计划；4. 掌握绩效评估和反馈的技巧；5. 能够制定绩效改进计划。
教学内容：第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义和重要性1.2 绩效管理的目标和原则1.3 绩效管理的发展历程第二章：绩效管理的基本流程2.1 制定绩效目标2.2 绩效计划的制定2.3 绩效评估的方法和工具2.4 绩效反馈和沟通第三章：绩效目标的制定3.1 绩效目标的类型和特点3.2 制定绩效目标的步骤和方法3.3 绩效目标的有效性评估第四章：绩效计划的制定4.1 绩效计划的目的和作用4.2 制定绩效计划的步骤和方法4.3 绩效计划的实施和监控第五章：绩效评估的方法和工具5.1 绩效评估的方法和原则5.2 常用的绩效评估工具和技术5.3 绩效评估的注意事项和问题解决教学资源：1. 绩效管理的相关教材和参考书籍；2. 网络资源，如绩效管理的文章和案例；3. 绩效管理的工具和模板。
教学方法：1. 讲授：讲解绩效管理的基本概念和流程；2. 案例分析：分析绩效管理的实际案例，讨论和总结经验教训；3. 小组讨论：分组讨论绩效管理的问题和解决方案；4. 角色扮演：模拟绩效管理的实际场景，进行角色扮演和演练；5. 作业和练习：布置相关的作业和练习题，巩固所学知识。
教学评估：1. 课堂参与度：评估学生在课堂上的发言和提问情况；2. 作业和练习：评估学生完成的作业和练习题的质量；4. 期末考试：考察学生对绩效管理的理解和应用能力。
教学反思：在教学过程中，要注意关注学生的学习情况，及时调整教学方法和节奏，以提高学生的学习效果和兴趣。
要注重理论与实践相结合，引入实际案例和工具，让学生更好地理解和应用绩效管理知识。
教案：1-1《绩效管理》（接下里五个章节）第六章：绩效评估的技巧6.1 评估者的角色和能力要求6.2 评估过程中的沟通与反馈6.3 绩效评估的提问技巧与倾听第七章：绩效反馈面谈7.1 面谈准备与结构设计7.2 绩效反馈面谈的技巧7.3 处理绩效反馈中的冲突与异议第八章：绩效改进计划8.1 绩效改进的必要性及其意义8.2 绩效改进计划的制定步骤8.3 绩效改进计划的实施与跟踪第九章：绩效管理体系的构建9.1 构建绩效管理体系的基本原则9.2 绩效管理体系的设计与实施9.3 绩效管理体系的持续优化第十章：绩效管理的法律环境与伦理问题10.1 绩效管理相关的法律法规10.2 绩效管理中的伦理问题及其应对10.3 创建公平、公正的绩效管理环境教学资源：1. 绩效管理相关的教材、案例库、法律法规汇编；2. 网络资源，如绩效管理相关的视频讲座、论坛讨论等；3. 绩效管理实际操作指南、模板、工具软件等。
公司员工绩效考核管理办法
公司员工绩效考核管理办法公司员工绩效考核管理办法（篇1）一、考核目的：规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的工作能力、工作积极性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、管理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺利完成。
二、考核原则：1、服务行为的标准化、规范化；2、逐级考核、统一考核；3、公平、公正、公开。
三、考核对象：物管处全体员工。
四、考核细则：1、考核人：各项目主管为主要考核人；公司品保部、人资部负责考核项目日常工作跟进、监督和执行。
2、考核周期：每月一次。
3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的规范文件；评价个人当月重点工作的完成情况。
4、考核内容：（按员工各自工作职位对应对照考核）（1）劳动纪律：出勤上有无迟到、早退、旷工等现象，遵守公司规章制度方面情况；（2）工作情况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满意度；（3）安全方面：工作过程中有无事故发生；（4）执行力：对公司的计划任务完成情况及执行中的创新完善情况；(5)礼仪形象：举止是否文明、服务用语是否恰当、衣着（工作服）是否得体；（6）成品保护：设备有无丢失、缺陷，公共设施维护情况；（7）领导力、决策力：对日常事务和突发事件的处理，对部门人力物力财力时间的指挥调度，本部门的整体战斗力，本部门重大活动的决断与调整；5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机检查，公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。
特别说明：在检查过程中如出现妨碍检查或弄虚作假者，经确认情况属实的将对其加倍处罚（特别岗位5-10倍处罚）。
6、考核程序：（1）每月25日各项部门主管将《月考评汇总表》汇总，并报主任审核后公布；（2）品保部将检查、拍照记录，其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总，计算分值后报人资部，最后由人资考评汇总。
公司员工绩效考核管理办法（篇2）一．总则为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。
组织的绩效管理
组织的绩效管理在知识经济时代，企业必须从“绩效考核”转向“绩效管理”；通过管理者的努力，释放员工的能量，为企业发展和整体业绩做贡献。
必须在管理者上司与下属员工之间，建立一种长期的对等合作关系，围绕着提高整体绩效展开循环管理。
“绩效管理循环”包括四个环节，明确工作任务、纠正工作偏差、评价个人价值、兑现个人利益。
整个绩效管理过程需要记录在案，尤其是上司“传帮带”的内容必须记录，作为人力资源管理的决策依据。
按照华为的规定，不能培养下属的干部不得晋升。
㈠明确工作任务这个环节大约需要持续一个月的时间，每个管理者上司要在“目标管理”的基础上，依据绩效指标（KPI）指导和帮助下属明确年度的工作任务，明确学习计划和成长方向。
第一、明确工作任务。
对每个下属员工来说，企业在“目标管理”中确定的各环节“绩效目标”（个人级KPI），只是一个抽象的概念。
管理者上司必须指导下属员工，把“绩效目标”转化为“工作任务”，并促进下属形成见解、思路、对策和计划。
这个过程应该从上个年度的“年终综合评价”开始，应该从“反思”开始，反思一下过去一年的工作任务和工作行为，弄清楚什么是有效的，什么是无效的；从而，确认本年度新的目标任务和绩效指标。
然后，结合市场需求或相关职务和部门的需求，对新的工作任务及其应有的结果或贡献，做出尽可能详细的描述，直至形成工作计划。
在这过程中，上司的责任就是促进下属思考，而不是越俎代庖、代人受过，让下属按指示行事。
管理者不能图省事，更不能当甩手掌柜。
要学会倾听，听取下属的心声，反复推敲和审视下属的见解和思路，找出其中的破绽和不足；凭借上司自己的经验和知识，在认可下属合理意愿的前提下，持续对下属提出质疑，促进下属深入调研和思考，直至下属清楚承担的是什么任务，涉及到哪些方面，有何内在联系，成败的关键是什么。
借用王永庆的话，管理不是什么玄学，而是一项麻烦的工作；只有今天不怕麻烦，才能避免明天可怕的麻烦。
王永庆“传帮带”的法宝，就是不断提出质疑和批评，也称“启发式教育”，使下属的脑筋转起来，一刻都不敢放松、掉以轻心。
三级 第四章 绩效管理 教案(企业人力资源管理师 三级(助师)第三版教材 课件 讲义 PPT)
员工 业绩
凝结劳动：员工的最终劳动成果
10
（一）准备阶段P221-226
3. 根据绩效考评的内容，正确地选择考评方法，具体地回答 “采用什么样的方法”的问题。 （1）管理成本 三 要 素
How 1205-112 1211-112
研发、预付、实施及隐含成本等
（2）工作实用性
广泛性，能推广，便于贯彻实施 “个体”对应性和一致性：
准则 规范
体现企业价值观、经营理念； HR发展战略和策略要求
1405-65
管理的总流程 设计
参P224 图4-2
从程序、步骤和方法上， 保障制度有效贯彻和实施
绩效管理程序 的设计 具体考评程序 设计 6
参P225 图4-3
二、对绩效管理系统的不同认识P219-221
阶段内容
1411-112
阶段内容
绩效管理人员 的培训与开发
企业绩效
管理系统运行
绩效管理 系统信息反馈
企业绩效 改进与再循环
对绩效管理系统进行 全面检测、评价和整合
2
绩效考评具体工作流程图 P225
图4－3 绩效考评具体工作流程图 （具体考评程序设计）
5.上下级共商工作计划，提出绩效改进的目的和 要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法
1111-112 要与考评目的、企业管理制度相协调。 与企业人力资源相关管理制度相配套 1311-66
考 虑 的 问 题
（1）考评周期 的确定
When
（2）工作程序 的确定
Where
主管与下属之间的考评和被考评关系 是绩效活动的基本单元；含总流程 设计程序和具体工作流程设计程序
1405-67
12
（一）准备阶段P221-226
第六章 绩效考核方法教案
第六章绩效考核与评价第一节绩效考核技术绩效管理的重点关键：如何就员工的绩效表现进行评价。
绩效管理中各级管理者的四大角色管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。
绩效评估的方法，可以有两种不同的分类方式：第一类，按照评估的相对性或绝对性分，一、相对评估法指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。
1、简单排序法中，考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。
2、交错排序法（1）把需要进行考核的所有人员名单列举出来，然后将不熟悉的因而无法对其进行考核的人得名字划去；（2）将最好的列在第一位，最差的列在最后一位（3）再在剩下的员工中跳出最好的和最差的，依次类推，直到所有必须被考核的员工都被排列到表格中为止。
优点：简单实用，其考核结果也令人一目了然；缺点：容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。
3、配对比较法缺点：一旦下级人数过多，手续麻烦，并且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。
4、强制分步法绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。
在排序上，通常存在两种方式，（一）是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面：（1）.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
（2）.考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。
绩效考核要求考核人对被考核人作出正确客观的评价。
当考核人不够强势时，对下属放水的状况将经常出现。
（3）.不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。
不同部门的考核人之间往往会相互比较。
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2004－12－09
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问题的提出：
1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实 现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分 担实现传递。
但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难 以实现。
原因在于:企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没 有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地的工 具，同时也使绩效管理失去方向。出路：如何构建基 于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层 级员工的绩效责任。
2004－12－09
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课程内容
第一单元：企业绩效管理思考的起点:战略性人力资源 管理系统
第二单元：企业绩效管理概述 第三单元：公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法
（部门与员工绩效目标） 第四单元：绩效过程管理（管理者的责任承担与经营检讨） 第五单元：绩效考核的面谈与沟通 第六单元：绩效管理与员工能力建设
人力资源管理 流程与技术
人力资源管理 责任与能力
...
...
组织绩效实现 职业生涯发展
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二、寻找并突破——
企业人力资源管理的关键点
重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带
1. 价值观与战略目标牵引 2. 绩效责任体系
2004－12－09
人力资源管理研究3. 能力建设 Copyright © 2004. All rights reserved.
三 绩效管理体系与人力资源体系的关系 ——绩效考核是人力资源管理决策的依据
愿景使命
战略
目标体系
绩效监控
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2004－12－09
人力资源管理研究 Copyright © 2004. All ri于企业的绩效导向文化， 即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只 有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义； 只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价 值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。
动80%企业人力资源目标的有效解决
价值体系
能力建设 集成人力资源管理
企业人力资源管理 基础体保系障工作
构成凝合力
价值体系
位势
——境界/整体价值性
企业
人
能人力员体的系持—续—培训
支点
与有有能效力培做训/完体成系建立
基点
责任体系——知道/必须做 什么
战略目标
绩效 的人
关键点：
绩效责任体系 构成管理的核心
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3 绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策 的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）
但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客 观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行 能力不足。
绩效管理的内容程序，绩效管理的作用
关键概念： 绩效，绩效考核，绩效管理，绩效管
理程序。
2004－12－09
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问题的提出
1. 绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不 仅仅是一种事后结果评估。 但现实是：管理者单纯依赖定期的、既成绩效 的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。 这种只重结果不重过程的管理方式，不利于 培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。 原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆 ，企业没有构建有效的绩效管理系统。 出路：构建基于战略的绩效管理系统。
讨论:
❖ 为什么构建企业的绩效管理系统要以战略作为出发点?
❖ 目前企业绩效管理所存在的主要问题是什么?感到最困 惑的是什么?
2004－12－09
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第二单元 企业绩效管理概述
知识要点： 绩效的含义，绩效考核与绩效管理，
2004－12－09
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第一单元 企业绩效管理思考的起点 ——战略性人力资源管理系统
知识要点：
战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系, 基于战略的企业人力资源运行系统, 绩效管理体系与人力资源体系的关系
关键概念：四大支柱、四大机制，六大体系,
但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一 的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视 长期、整体利益。
原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱 使和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准与企业文化理念 背离,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统,绩效管 理缺乏文化的牵引。
出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中
企业绩效管理教案
2020/8/18
中国企业最大的管理黑洞
——绩效管理
中国企业家的最大困惑
——员工没有绩效执行力
2004－12－09
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课程目标
通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业战 略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业 绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动 企业绩效改进，学会承担绩效管理的责任，并对员工进 行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。
——战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系
使命与追求
成为国际一流的电力公司
战略目标
人
才
各项管理目 适
标
位
企业文化
激
励
人
才
功能定位与职责界定
核心人才与素质
组织结构
核心能力
实现 组织绩效
追求 员工发展
以培育与强化核心能力为目标
职能结构
核心人才
人力资源愿景与战略
职位设置 职位评价
核心技能 素质模型
人力资源管理系统
原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩 效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套 。
出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与 人力资源其他职能管理实现系统衔接。
2004－12－09
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一 思考人力资源管理的基本逻辑