绩效管理课件3
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绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
人力资源三级绩效管理PPT课件
色承担他的那一份职责。
绩就是业绩，企业 有企业的目标，个 人有个人的目标； 效就是效率、效果 、态度、品行、行 为、方法、方式。
绩效是什么？
一、绩效管理系统设计的基本内容
绩效管理的目的、意 义、性质和特点
组织实施绩效管理的程 序、步骤、方法、原则
和要求
管理的总流程 考评程序的设计
绩效管理制度
绩效管理系统的设计
第一单元 绩效计划的内容与实施 第二单元 绩效考评方法及应用 第三单元 绩效面谈与绩效改进
第一节
绩效管理系统的设计
绩效是什么？从管理学角度 看，绩效是组织期望的结果 ，是组织为实现其目标而展 现在不同层面上的有效输出 绩效是什么？从经济学角度 看，绩效与薪酬是员工和组 织之间的对等承诺关系，绩
效是员工对组织的承诺。 绩效是什么？从社会学角度 看，绩效意味着每个社会成 员按照社会分工所确定的角
“谁来考评、考评谁？”
“考评什么、 如何进行衡量和评价？”
选择考评方法
“采用什么样的方法？”
对绩效管理的运行程序、 实施步骤提出具体要求
“如何组织实施绩效管理全过程？ 在什么时间做什么事情？”ຫໍສະໝຸດ 问题一：谁来考评，考评谁？
(1)五类考评人员
✓ 上级考评 约占60%~70% ✓ 同级考评 10% 左右
调动积极性、 受个人因素影响
问题二：“考评什么？如何进行衡量和评价？”
□结果导向：最终劳动成果，绩效完成情况 □过程导向：劳动态度、能力素质、心理品质
问题三：“采用什么样的方法？”
选择方法的考虑因素：
1、管理成本： a、显性成本 b、隐性成本（员工抵触、厌烦， 劳资纠纷）
2、工作实用性： 3、工作适用性：
对不同人员的考评 方法：
绩就是业绩，企业 有企业的目标，个 人有个人的目标； 效就是效率、效果 、态度、品行、行 为、方法、方式。
绩效是什么？
一、绩效管理系统设计的基本内容
绩效管理的目的、意 义、性质和特点
组织实施绩效管理的程 序、步骤、方法、原则
和要求
管理的总流程 考评程序的设计
绩效管理制度
绩效管理系统的设计
第一单元 绩效计划的内容与实施 第二单元 绩效考评方法及应用 第三单元 绩效面谈与绩效改进
第一节
绩效管理系统的设计
绩效是什么？从管理学角度 看，绩效是组织期望的结果 ，是组织为实现其目标而展 现在不同层面上的有效输出 绩效是什么？从经济学角度 看，绩效与薪酬是员工和组 织之间的对等承诺关系，绩
效是员工对组织的承诺。 绩效是什么？从社会学角度 看，绩效意味着每个社会成 员按照社会分工所确定的角
“谁来考评、考评谁？”
“考评什么、 如何进行衡量和评价？”
选择考评方法
“采用什么样的方法？”
对绩效管理的运行程序、 实施步骤提出具体要求
“如何组织实施绩效管理全过程？ 在什么时间做什么事情？”ຫໍສະໝຸດ 问题一：谁来考评，考评谁？
(1)五类考评人员
✓ 上级考评 约占60%~70% ✓ 同级考评 10% 左右
调动积极性、 受个人因素影响
问题二：“考评什么？如何进行衡量和评价？”
□结果导向：最终劳动成果，绩效完成情况 □过程导向：劳动态度、能力素质、心理品质
问题三：“采用什么样的方法？”
选择方法的考虑因素：
1、管理成本： a、显性成本 b、隐性成本（员工抵触、厌烦， 劳资纠纷）
2、工作实用性： 3、工作适用性：
对不同人员的考评 方法：
人力资源管理三级-绩效管理 PPT课件共133页文档
企业人力资源管理师培训(三级)
第五讲 绩效管理
企业文档
绩效概述
绩效的含义：结果+过程，行为+表现。 参见P174。
绩效管理与绩效考评区别与联系：参见 P175图4-1、图4-2
企业文档
2004.11
2、 很多人都认为，企业员工的绩效管 理与绩效考评没有什么不同，它们无非 就是量化考评指标，设计考评表，将员 工薪酬与考评结果挂钩，以调动员工积 极性，促进企业的全面发展，您认为上 述看法正确吗？试加以分析。
(D)劳动效率
企业文档
2008.5
67、企业组织的绩效开发的目的是（ C183 )。 (A)改善组织的环境 （B)提高组织的知名度 (C)提高组织效率和经济效益 (D)提高组织员工的素质
企业文档
本章结构
绩效管理系统 1.绩效管理程序设计 2.绩效管理系统运行 3.绩效管理系统开发 绩效管理考评方法与应用 1.行为导向型主观考评方法 2.行为导向型客观考评方法 3.结果导向型考评方法
(4)对各类人员绩效考评的方法、设计的依据和 基本原理、考评指标和标准体现作出简要确切 的解释和说明
(5)相信规定绩效考评的类别、层次和考评期限
企业文档
2005.11
(6)对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计 口径、填写方法、评述撰写和上报期限，以及对考评 结果偏误的控制和剔除提出具体的要求。
企业文档
2007.11
65、( A 168 )是企业单位组织实施绩效 管理活动的准则和行为的规范．
(A)绩效管理制度 (B)绩教管理目标 (C)绩效管理方法 (D)绩效管理内容
企业文档
2007.11
70、( C 168 )应当充分体现企业的价值观和经 营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的 要求。 (A)绩效管理程序设计 (B)绩效管理方法设计 (C)绩效管理制度设计 (D)绩效考评标准设计
(培训课件)绩效管理PPT课件
提升员工参与度
通过关注员工的工作表现、给予反馈和奖励，提高 员工对组织的投入和忠诚度。
绩效管理的基本原则
1 公平公正
评估员工时应公平、公正，不偏袒或歧视任 何人。
2 明确目标
设定明确的工作目标，使员工知道自己的工 作重点和期望。
3 及时反馈
提供及时的工作反馈，让员工知道自己的优 点和需要改进的地方。
与员工一起设定明确的目标，使其知道工作 重点。
3 反馈不及时
提供及时的工作反馈，帮助员工改进表现。
4 缺乏培训和发展
提供培训和发展机会，帮助员工提升能力和 技能。
绩效管理的未来趋势
数字化转型
采用数字化工具和技术进行绩效管理。
持续反馈
强调持续反馈和工作动态调整，而非只有年度评估。
多样性和包容性
考虑员工的多样性和包容性，以提高组织的整体绩 效。
4 继续学习
鼓励员工持续学习和发展，提供培训和学习 机会。
绩效管理的步骤和流程
1
设定目标
与员工一起设定明确的工作目标。
2
监督工作
定期进行工作监督和进展跟踪。
3
评估绩效
使用合适的评估方法评估员工的工作表现。
4
提供反馈
及时给予员工工作反馈和奖励激励。
5
制定计划
根据评估结果与员工一起制定发展计划。
常用的绩效评估方法
绩效管理PPT课件
绩效管理是通过制定目标、监督和评估员工工作表现，从而提高组织绩效和 个人发展的过程。
绩效管理的定义
评估绩效
定期评估员工的工作表现，识别其优点和发展 需求。
反馈与奖励
提供及时反馈和奖励激励，以激发员工的工作 动力。
设定目标
第三章 绩效计划《绩效管理》PPT课件
第三章 绩效计划
第一节 绩效计划概述
❖ 一、绩效计划的概念
▪ 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该
实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的
结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评
估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签 订的一个内部协议。
▪ 从静态的角度看，绩效计划就是一个关于工作 目标和标准的契约；从动态的角度看，绩效计 划就是管理者和员工共同讨论以及确定员工评 估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效 的过程。
第一节 绩效计划概述
❖四、绩效计划的内容
▪ ①员工在本绩效周期的职责和主要工作内容是什么？ ▪ ②应该取得哪些工作结果？ ▪ ③这些结果可以从哪些方面来衡量，评判标准是什么？ ▪ ④应该如何设定员工的各项工作目标的权重？ ▪ ⑤关于员工工作结果的信息如何获得？ ▪ ⑥为完成工作任务，员工拥有哪些决策权限？可以支配哪些资源？ ▪ ⑦在绩效周期内，员工应如何分阶段的实现各项目标，从而达成整个绩
❖ 1. 公司总体绩效目标不明确。 ❖ 2. 总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足，没有将
绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。 ❖ 3. 总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标充分
沟通环节。在A公司的实践中，实际上是石先生在承担上下 级沟通的角色，而这些工作应当总经理直接承担。 ❖ 4. 各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。绩效管 理的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以 公司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相结合。
▪ 沟通方式选择
• 员工大会 • 小组会议 • 单独面谈
第二节 绩效考核与绩效管理
❖ 三、绩效计划的个人准备 ▪ 个人的信息准备 ▪ 员工绩效计划及评估 ▪ 个人绩效计划设计
第一节 绩效计划概述
❖ 一、绩效计划的概念
▪ 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该
实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的
结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评
估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签 订的一个内部协议。
▪ 从静态的角度看，绩效计划就是一个关于工作 目标和标准的契约；从动态的角度看，绩效计 划就是管理者和员工共同讨论以及确定员工评 估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效 的过程。
第一节 绩效计划概述
❖四、绩效计划的内容
▪ ①员工在本绩效周期的职责和主要工作内容是什么？ ▪ ②应该取得哪些工作结果？ ▪ ③这些结果可以从哪些方面来衡量，评判标准是什么？ ▪ ④应该如何设定员工的各项工作目标的权重？ ▪ ⑤关于员工工作结果的信息如何获得？ ▪ ⑥为完成工作任务，员工拥有哪些决策权限？可以支配哪些资源？ ▪ ⑦在绩效周期内，员工应如何分阶段的实现各项目标，从而达成整个绩
❖ 1. 公司总体绩效目标不明确。 ❖ 2. 总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足，没有将
绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。 ❖ 3. 总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标充分
沟通环节。在A公司的实践中，实际上是石先生在承担上下 级沟通的角色，而这些工作应当总经理直接承担。 ❖ 4. 各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。绩效管 理的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以 公司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相结合。
▪ 沟通方式选择
• 员工大会 • 小组会议 • 单独面谈
第二节 绩效考核与绩效管理
❖ 三、绩效计划的个人准备 ▪ 个人的信息准备 ▪ 员工绩效计划及评估 ▪ 个人绩效计划设计
绩效目标管理(3)
须与时间相关联。
PPT文档演模板
绩效目标管理(3)
确定目标和绩效考核制度 必须是上下级员工一致认同
上级要善于提出下级认同的远景，设定明确的目标，让下级觉得工作有意义， 这是成功的灯塔；要有放权的思想，允许下级多实践，自主控制工作；并且要有 毫不吝啬地帮助下级的思想，允许下级的工作能力超过自己。
下级的最高境界是自我发展、奋斗的愿望与企业的远景统一，这样下级就能 想企业所想、做企业所做，成为为企业献身的企业人。退一步说，下级没有那么 远大高尚的理想，但愿意服从企业的需要，享受完成工作的成就感也行；或者干 脆就是为报酬而工作，达到一定成果就有一定的收获。这是下级主动工作的动力 之源。
找出偷懒 的猴子可 以提高绩 效吗？
猴王想出了几种评价手段：
按照是否勤劳、带回食物的多少或者是两个猴子一组对比来评价。但有问题。
如果按照是否勤劳进行评价，很难操作。猴王不可能天天看着每只猴子，这就导致 善于在猴王面前表现自己的猴子被选中，而这将严重打击真正辛勤劳动的猴子们的积 极性。如果让猴群内互相评价，也存在很多问题，互相评价的结果可能导致猴子们互 相照顾，谁也不公正地评价谁；或者互相提意见，影响团结，起不到评价的目的。
目标分析：
我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标来衡 量这三个石匠：
第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自 觉和自我发展的动力。
第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个特立独 行、“笑傲江湖”式的人物。
第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自 我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。
人们普遍有个共识，一说要进行绩效考核，被 考核者肯定会注意绩效，因为谁都不想自己的绩效 被评得低，这就是绩效考核对绩效的牵引作用。
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绩效目标管理(3)
确定目标和绩效考核制度 必须是上下级员工一致认同
上级要善于提出下级认同的远景，设定明确的目标，让下级觉得工作有意义， 这是成功的灯塔；要有放权的思想，允许下级多实践，自主控制工作；并且要有 毫不吝啬地帮助下级的思想，允许下级的工作能力超过自己。
下级的最高境界是自我发展、奋斗的愿望与企业的远景统一，这样下级就能 想企业所想、做企业所做，成为为企业献身的企业人。退一步说，下级没有那么 远大高尚的理想，但愿意服从企业的需要，享受完成工作的成就感也行；或者干 脆就是为报酬而工作，达到一定成果就有一定的收获。这是下级主动工作的动力 之源。
找出偷懒 的猴子可 以提高绩 效吗？
猴王想出了几种评价手段：
按照是否勤劳、带回食物的多少或者是两个猴子一组对比来评价。但有问题。
如果按照是否勤劳进行评价，很难操作。猴王不可能天天看着每只猴子，这就导致 善于在猴王面前表现自己的猴子被选中，而这将严重打击真正辛勤劳动的猴子们的积 极性。如果让猴群内互相评价，也存在很多问题，互相评价的结果可能导致猴子们互 相照顾，谁也不公正地评价谁；或者互相提意见，影响团结，起不到评价的目的。
目标分析：
我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标来衡 量这三个石匠：
第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自 觉和自我发展的动力。
第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个特立独 行、“笑傲江湖”式的人物。
第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自 我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。
人们普遍有个共识，一说要进行绩效考核，被 考核者肯定会注意绩效，因为谁都不想自己的绩效 被评得低，这就是绩效考核对绩效的牵引作用。
绩效管理课程ppt课件
管理服务功能，为实现将公司建成技术领先、产品多元、效益最优的燃料 化工型混合经济综合体迈出坚实的一步。
21
21
三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤2 确定公司业务重点及KPI 以联合石化为例
人员的到位率 薪资发放的及 时性和准确性
制度流程标准化 创新改善
工艺流程设计的合理 性和准确性 HSE体系建立 员工培训次数
项目关键接点 工艺流程设计 焦化装置一次 招标工作的
及时性
达标率
开车成功
规范性
员工满意度 提高
? ? ? ? ? ? 施工
进度 跟催
审核 各种 料表
跟催 项目 设计
（分组列举分解项目, 加1分/项）
23
四、绩效目标的设计
绩效目标即考核指标包括指标内容、评分标准和权重. 评分标准是在各项指标上分别应该达到什么样的水平，是要求 被评估者做到什么水平的问题。
8
8
结论：绩效管理随着企业的发展而发展， 绩效管理的成熟程度代表企业发展的成熟 程度。
9
9
第二部分：
绩效管理基本知识
管理 绩效、绩效管理与绩效考核 KPI、平衡计分卡与目标管理
10
（一）什么是管理？
管理：
是协调工作活动的过程，以便有效率和有效果地同别人实现 组织的目标。
管理职能：
计划（定义目标，制定战略以获取目标） 组织（谁从事那些任务、如何分类、向谁报告等） 领导（管理者激励下属、选择沟通渠道） 控制（监控、比较、纠正的过程）
➢凭证复核 ➢工程工艺改良 ➢工程决算审计 ➢薪资核算
20
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤1 确定企业的战略及发展目标
21
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤2 确定公司业务重点及KPI 以联合石化为例
人员的到位率 薪资发放的及 时性和准确性
制度流程标准化 创新改善
工艺流程设计的合理 性和准确性 HSE体系建立 员工培训次数
项目关键接点 工艺流程设计 焦化装置一次 招标工作的
及时性
达标率
开车成功
规范性
员工满意度 提高
? ? ? ? ? ? 施工
进度 跟催
审核 各种 料表
跟催 项目 设计
（分组列举分解项目, 加1分/项）
23
四、绩效目标的设计
绩效目标即考核指标包括指标内容、评分标准和权重. 评分标准是在各项指标上分别应该达到什么样的水平，是要求 被评估者做到什么水平的问题。
8
8
结论：绩效管理随着企业的发展而发展， 绩效管理的成熟程度代表企业发展的成熟 程度。
9
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第二部分：
绩效管理基本知识
管理 绩效、绩效管理与绩效考核 KPI、平衡计分卡与目标管理
10
（一）什么是管理？
管理：
是协调工作活动的过程，以便有效率和有效果地同别人实现 组织的目标。
管理职能：
计划（定义目标，制定战略以获取目标） 组织（谁从事那些任务、如何分类、向谁报告等） 领导（管理者激励下属、选择沟通渠道） 控制（监控、比较、纠正的过程）
➢凭证复核 ➢工程工艺改良 ➢工程决算审计 ➢薪资核算
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤1 确定企业的战略及发展目标
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
绩效管理培训课件(powerpoint62页)
绩效管理培训课件第1页：封面绩效管理培训副提升组织效能，激发员工潜能公司/组织标志日期和地点第2页：目录绪论绩效管理的概念绩效管理的重要性绩效管理流程绩效考核方法绩效反馈与沟通绩效改进策略案例分析第3页：绪论培训目的培训对象培训背景培训大纲概述第4页：绩效管理的概念定义：绩效管理是一个持续的过程，旨在设定目标、监控进展、评估成果，并持续改进员工和组织绩效。
绩效管理的核心要素：目标设定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进第5页：绩效管理的重要性提高员工的工作效率和质量促进员工发展和职业成长增强组织的竞争力和市场响应能力改善员工满意度和留存率提高组织整体绩效和盈利能力第6页：绩效管理流程目标设定：明确绩效目标，确保目标 SMART（具体、可衡量、可达成、相关、时限性）绩效考核：定期评估员工绩效，提供反馈绩效反馈：与员工进行一对一沟通，讨论绩效结果绩效改进：制定改进计划，跟踪进展第7页：绩效考核方法360度反馈目标管理法（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）行为锚定等级评价法（BARS）第8页：绩效反馈与沟通绩效反馈的重要性提供有效反馈的技巧沟通中的倾听技巧处理绩效反馈的常见问题第9页：绩效改进策略绩效改进计划（PIP）培训与发展职业规划奖励与认可绩效管理系统的持续优化请根据这个框架继续完善您的课件，确保每一页都包含清晰、简洁的内容，并使用图表、图像和实例来增强视觉效果和信息传递。
绩效管理课件ppt
学性和有效性。
03
绩效考核与评价
绩效考核的方法
360度反馈法
通过上级、下级、同事、自我等多角度评价，全 面了解员工的工作表现和绩效。
关键绩效指标法
根据企业的战略目标和重点任务，制定关键绩效 指标，对员工进行绩效考核。
平衡计分卡
从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个 角度，对企业的绩效进行全面评价。
绩效管理的作用
1 2 3
提高员工绩效
通过设定明确的目标、提供辅导和支持、评估 绩效以及提供反馈，绩效管理有助于提高员工 的绩效水平。
增强组织战略执行力
绩效管理将组织的战略目标与员工的绩效相连 接，通过目标的分解和落实，增强组织的战略 执行力。
改进员Байду номын сангаас和组织的协同
绩效管理通过建立共同的目标和期望，促进员 工与组织之间的协同和合作，提高整体绩效。
明确评估周期
为员工设定一个合理的评估周 期，以便及时评估和调整。
绩效指标的制定
与业务战略对齐
绩效指标应与组织的业务战略保持 一致，确保员工的工作与组织目标 相匹配。
考虑岗位特点
针对不同岗位的特点，制定符合岗 位需求的绩效指标。
定量与定性结合
除了定量指标外，也要考虑一些重 要的定性指标，如客户满意度、团 队合作等。
绩效考核的标准
绩效目标明确
制定具体、可衡量、可达成、相关性强和时限明确的绩效目标。
统一评价标准
确保所有员工在同一评价标准下进行绩效考核，保证公平公正。
量化评价与质性评价结合
采用定量指标和定性指标相结合的方式，全面评估员工的绩效表 现。
绩效考核的实施与评价
制定考核计划
明确考核对象、考核时间、考核内容、考核方式 等，制定详细的考核计划。
绩效管理PPT课件
绩效管理系统的设计
明确关 分析当前 确定组织及 设计绩效 实施绩效 评估绩 键作用者 组织背景 部门绩效目标 管理流程 管理的保障 效管理
绩效管理系统设计的原则
公开与开放的原则 反馈与修改的原则 定期化与制度化原则 可靠性与有效性原则 可行性与实用性原则
第三章 绩效评价指标
n 1
■计算相对一致性指标：
CR CI RI
■ RI为平均随即一致性指标，是足够多个根据随机发生
的判断矩阵计算的一致性指标的均值，1-10阶矩阵的RI
取值如下：
层次分析法（三）
总排序
WW(2)W(1) W W12((1122))
Wn(12)
W(2) 12
W(2) 22
混合模型：不确定环境、服务性工作、自我管 理团队、强调长期发展
优先顺序和权重：定性方法和定量方法
层次分析法（一）
建立递阶层次结构图 目标层
技术经济性C
构造判断矩阵
Bk
A1 A2
A1 a11 a12 A2 a21 a22 ... ... ... An an1 an2
... An
... a1n ... a2n ... ... ... an3
MBA（Management By Objective）：将组织的生产目标 和组织的任务化为总目标下的大大小小的分目标，通过 若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。
目标的含义：不单指目的，还要包括达到目标的程度、 达到目标的时间、完成目标的措施和完成目标后的评价； 不是静止的，是一个动态的目标；要全体职工付出最大 努力争取达到的；以大量测算和数据为基础，经过由上 而下，由下而上反复讨论酝酿形成的。
准则层 技术性能B1
绩效管理理论方法与实务PPT第3章
二、绩效指标的分类
类别
绩效指标
计划能力
特质指标
学习能力
行为指标 结果指标
协作能力 纪律性 敬业精神
服务意识 计划完成 工作效率 工作质量
考核要点 制定和提出切实可行的计划与方案 本人所负责的工作紧张、有序、有条理
有计划地调整和使用资源 工作中不断学习、更新知识，学习他人先进经验
工作中不断提高工作技能，改进工作方法 能以大局为重，不计较个人利益，正确对待他人批评 能与同事紧密合作，有参与意识，能主动提出合理化建议
第2节 绩效指标的权重与标准
三、员工绩效考核标准
（二）员工绩效考核标准的特征
（1）标准是基于工作而非基于工作者。 （2）标准是可以达到的。 （3）标准是为人所知的。 （4）标准是经过协商制定的。 （5）标准要尽可能具体而且可以衡量。 （6）标准有时间的限制。 （7）标准必须有意义。 （8）标准是可以改变的。
第2节 绩效指标的权重与标准
三、员工绩效考核标准
（一）员工绩效考核标准的类型
2.定量标准 （2）基本标准与卓越标准。 卓越标准
✓ 是指对被评估对象未做要求和期望，但是可以达到的绩效水平。 ✓ 并非每个被评估对象都能够达到，只有一小部分被评估对象可以达到。 ✓ 卓越标准不封顶。 ✓ 作用：为了识别角色榜样。 ✓ 评估结果可用于激励性的人事待遇，如额外奖金、分红、职位的晋升等。
第2节 绩效指标的权重与标准
三、员工绩效考核标准
（四）制定绩效标准的步骤 2.量化指标评价标准确定方法 （3）线性增减法。 一般会设置一个底线，达到多少就为0分，也会设置一个上限，一般为标准分值
的1.2-1.5倍。
指标名称
指标含义
生产任务完成率
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考评工作量 分散式考评
三、绩效考评的方法
绩效考评方法的两个大类
1、行为法
界定
将员工完成本职工作所必须展现的行为加以界定。
评价
由管理者对员工在多大程度上表现出了这些行为进行 评价。
1）关键事件法(Critical Incident Approach)
与绩效直接相关 特别有效和特别无效的突出事例 事件和行为，而非判断
第三单元绩效考评的实施一、绩效评的主体优 势 劣 势
直接上级 ·熟悉被考评者及其工作
·与被考评者日常接触紧密 ·关心被考评者的业绩 ·拥有对被考评者的奖惩权 ·对于某些职位(如外派人员)不适合 ·易掺入个人情感，公正性不太可靠
同级同事 ·对被考评者及其工作都较熟悉
·多用于专业性强的组织或部门及较难由 其他人员考评的职务（如中层管理者）
·客户调查成本较高
·成本较高 ·外部专家对实际工作缺乏了解
外部专家 ·专业、公正
HR部门与直线经理在绩效考评中的分工 HR部门与直线经理在绩效考评中的分工
HR部门 HR部门
开发绩效考评系统 为评估者与被评者提供培训 监督和评价、改进该系统运行 参与制定员工职业发展规划
直线经理
设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 将考评结果向HR部门提供反馈
·评价双方之间的关系可能会导致评价偏 差 ·自我评价往往高于实际水平(主观/客观) ·下属会有顾虑(匿名,多人) ·下属可能会从其自身利益出发 ·易导致管理者的“媚下”
被考评者 ·最了解自身 下属
·对管理者如何对下级提供支持和帮助方 面最有发言权
客户
·适合部分直接为客户提供服务的员工
·有利于减少组织内部人际矛盾 ·节省管理者的时间和精力
2）行为锚定等级评定表法
(Behaviorally Anchored Rating Scales, BARS)
传统的业绩评定表+关键事件法 需要大量员工参与，易被接受
2）行为锚定等级评定表法（续）
行为锚定等级评定表法建立步骤：
（1）有效和无效的工作行为（关键事件技术） （2）将这些行为分类为个人行为大致能表征的工作维度或 工作者特征，并对其归类和定义。 （3）另一组专家进行维度分类，与前一组一致性在80%以 上的行为被保留。 （4）行为排序 （5）评定和确认 （6）建立最终的绩效考评体系
战略规划
企业战略发展 部门分管
考核结果用于 分配和激励
经营管理目标 与计划
绩效监控
绩效考核 人力资源部门分管
企业管理及财务 部门分管
不同职能部门在绩效管理中的责任定位
二、绩效考评的时间和周期
绩效考评体系方案的建立
绩效考评指标需随时配合的实际情况进行修正，但要通过一套严谨的程序，以免被滥改。 绩效考评指标需随时配合的实际情况进行修正，但要通过一套严谨的程序，以免被滥改。
2）行为锚定等级评定表法（续）
行为锚定等级评定表法示例
维度：巡逻准备 维度：
△7 △6 △5 △4 △3 △2 △1 ·总是提前开始工作，带齐所有必要装备，穿戴整齐。点名之前检查上一班巡逻人员 的活动及各种新的报告。将在点名过程中提到的上一班巡逻人员的活动记录下来。 ·总是提前开始工作，带齐所有必要装备，穿戴整齐。点名之前检查上一班巡逻人员 的活动情况。 ·总是提前开始工作，带齐所有必要装备，穿戴整齐。 ·按时参加点名，带齐所有必要装备，穿戴整齐。 ·点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。 ·点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之 后立即赶去工作，而是不得不回到存物间、车上或者回家去取齐必要的工作装备。 ·在大部分点名时间已经过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需 的装备。
公司所有考评者制订 考评办法，报人力资 考评办法， 源部
人力资源部 汇总各种意见， 汇总各种意见， 结合自己的 观点提出修 改建议，并 改建议， 形成书面报 告，连同各 种意见书报 考评委员会。 考评委员会。
考评委员会 牵头， 牵头，集合 公司领导、 公司领导、 人力资源部 相关人员（ 相关人员（必要 时还可包括普通 员工） 员工）共同讨 决定， 论、决定，提 出考评方案
3）行为观察评价法
（Behavioral Observation Scales, BOS） 是行为锚定等级法的一种变异形式 与行为锚定等级法的区别：
1）关键事件法（续）
关键事件法的具体形式
形 式 年度报告 优 点 缺 点
工作联系性强 较少受偏见影响 能得到数字型总分
难以保证及时准确的记载 缺乏关于员工的比较数据 不同岗位须开发不同清单，费 时费钱
关键事件清单
(检查记号/权重)
行为定位 评级表
能得到数字型总分
1）关键事件法（续）
关键事件法的特殊形式：
总裁审批 确定 考评方案
每年一月 前确定方案
1、根据考评目的决定考评周期
考评目的 绩效薪酬的发放 考评周期 一年 一季 一月 检查奖励资格 能力开发调动配置 续聘 与奖励周期一致 按年连续考评 在合同期限内综合每年考评
2、根据行业决定考评周期
部分行业奖金发放周期统计
项目 行业 在总类中所占比例 化工 纺织 电子 塑胶 机械 汽车 总计 100 100 100 100 100 100 100 每年 一次 33.2 16.67 22.22 44.44 80.00 -33.3 半年 每季 每月 其他 一次 一次 一次 29.25 7.55 18.87 11.32 3.3 -44.5 5.56 44.44 11.11 11.11 11.11 28.00 20.00 8.00 -16.00 ----3.33
11、 职务侵占：未经他人允许超越工作范围或权限，给他人造成影响的不良事故级 别为B级，给公司造成经济损失的不良事故为A级； 12、泄露公司秘密：未经公司领导同意泄露公司财务秘密，给公司经营决策造成不良 影响的，不良事故级别为A级； 13、账务处理不及时：工作拖延给公司或他人造成影响的不良事故级别为B级；造成 经济损失的为A级； 14、不及时催收发票：催收发票不及时给公司造成经济损失，不良事故级别为A级； 15、手续不全，付款造成损失：手续不完备，不符合《会计法》及公司规定的付款程 序，造成经济损失1000元之内的不良事故级别为B级；1000元以上经济损失的， 不良事故级别为A级； 16、违规操作：不按工作流程程序办事造成损失的，不符合公司规定程序工作的，不 良事故级别为B 级；造成经济损失的，不良事故级别为A级； 17、贪污公款：私自截留公款并为己有，不良事故级别为A级； 18、私设“小金库”：隐匿收入或其他业务资金来源不入账，而进行私自存放的，不 良事故级别为A级； 19、成本、费用不实：不按规定处理，该摊销或提取记入当其损益的，没有按规定摊 销或提取，致使经营成果不实的，不良事故级别为A级； 20、财产不实，盘亏或盘盈巨大：不按《会计法》及公司规定的核算方法进行核算， 不及时记账、结账、对帐，为公司造成损失的，不良级别为A级。 21、渎职失职：不尽职尽责、滥用职权、玩忽职守、徇私舞弊、给公司带来严重影响 或造成经济损失，不良事故级别为A级。 其它：不按公司规定和《会计法》要求去做，给公司造成严重影响和重大损失的，按 照会计法规定，应适当给予经济处罚或行政处分等。
不良事故考核法
适用范围:例行性工作(如财务工作、路政管 理、缆车操作)
会计核算与财务管理不良事故管理办法
目的： 一. 目的： 为规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营管理和财务管理，提高经济效益， 特制定本办法。 二. 定义： 定义： 会计核算与财务管理的不良事故，是指由于个人原因违反《会计法》和国家统一制定的《会 计准则》制度以及公司规定的会计行为而引起的后果。根据其影响面的大小分为A级（重大事 故）；B级（一般事故）。 不良事故的监督与预防： 三. 不良事故的监督与预防： 1． 公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会计行为、有权拒绝办理或 者予以纠正。 2． 无权处理的应当以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报告，请求查明原因做出处 理的责任和义务。 3． 各级领导必须随时对公司内的各项经济业务进行监督、控制和防范，对已发生的事故应及 时提报并设法控制予以解决。 4． 每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对造成事故的当事人要提出相应的处罚意见。 5． 公司总经理、各相关部门应按照《公司法》、《会计法》及公司的有关规定、定期检查各 环节中存在的不良事故。 不良事故的查处程序及处罚规定： 四. 不良事故的查处程序及处罚规定： 1．举报或寻查知有不良事故→由人事部门纪录并转相关部门查实→查实后填表上报（包含处 罚意见）→由部门主管审核认定→转人事部根据处罚规定进行绩效考评。 ２．季度内Ａ级事故发生一次；Ｂ级事故发生三次以上，扣除当事人当季绩效奖金；若及时查 办上报并采取了补救措施，则记录在册并在季度绩效考评时适当扣分；若没有及时上报造成事 态严重的，则当季业务管理评分记为零分。
66.67 -33.3 -16.67 16.67
2、影响绩效考评周期的其它因素
影响因素 薪酬发放周期 绩效目标完成周期 员工的职务类型 说 明 考评周期可以与奖金发放时间对应 对于一些项目管理来说，要根据项目完成周期进行考评 操作类员工，考评周期短 管理类和技术类员工，考评周期相对较长 考评的工作量大，周期相对应该长一些，以保证考评质量 考评的工作量小，周期可以相对短一些 当每位员工在本部门满一个考评周期时，即对其进行考评， 这样就可以将员工的绩效考评分散到主管的日常工作中去
2）行为锚定等级评定表法（续）
行为锚定等级评定表法优缺点：
优 点 缺 点
·标准明确，计量精确 ·连贯性好，信度高 ·各工作绩效要素之间独立性较强 ·能较好防止考评人员主观误差 ·具有良好的反馈功能 ·使管理人员和员工对绩效活动的重 点更加明确 •
·标准的制定过程复杂，成本较高 ·对行为的观察较为耗时 ·对关键事件的列举和典型行为的描 述有局限，可能会与现实行为不吻合 ·同一个员工可能会有多种级别的绩 效行为表现