人力资源战略人力资源战略分析状况

（人力资源战略）人力资源战略分析状况

第八部分宝铁人力资源分战略及其关联措施

于企业人、财、物、信息等诸资源中，唯有人的资源最为宝贵。因为其他任何资源均由人来开发、利用的。通过合理的开发人力资源，充分发挥人的最大潜能，能够产生巨大的增值效益。未来的市场竞争归根到底是人才竞争。企业开始把重点放于人力资源的管理上。

一、宝铁人力资源情况分析

壹般而言，人力资源管理政策能够大致分为四个方面：壹是雇员和管理者的沟通，这壹点决定了公司管理层对员工完成任务的监控效率；二是人力资源的流动管理，包括各种层次上的人员的流入、流出以及人员的培训，这是公司人力资源管理的日常事务，保证公司的各种战略能够顺利实施；三是建立业绩评价体系，这是人力资源管理中的壹大关键，它是人力资源管理和评价的基础；四是建立有效的新酬管理体系。

从之上四个方面，我们就宝铁人力资源管理情况作了简单的总结和归纳：

（壹）雇员和管理者的沟通

宝铁的管理重于管理和控制，因此于宝铁有开“三会”的惯例，即每月运营分析会，每周例会，以及每日早会。公

司领导参和公司的早会。“三会”于很大程度上促进了宝铁雇员和管理者的沟通，可是雇员的情感需求是不断变化的，管理者同雇员的沟通是壹个无止境的过程，为了创造壹个尊重员工、鼓励个性发展、提倡自我价值实现的宽松的人本空间，宝铁任重而道远。

（二）培训

宝铁所有员工持证上岗，平均每人持上岗证俩份之上，而且宝铁每年均有对培训计划。但于培训上的力度不够，使得壹些培训难免停留于表面，以致于员工素质难以跟上现代物流业的发展，造成许多工作无法开展，好的管理措施难以落实。

（三）业绩评价

宝铁每年对分公司之上的领导进行民主评价，对公司的主要领导进行无记名打分，应该说，这种评价方法具有壹定的主观性和随意性，于形成整体的业绩评价体系上尚有壹定工作要做。

（四）激励

员工的工作积极性需要通过适当地激励机制来推动，尤其对于高层管理人员，他们的业绩和壹般员工相比要难于计量和监督，且高层管理人员对于公司价值实现有重要作用。管理上有句话说，高层领导的职责是做正确事，中层领导的

职责是把事做正确,员工的职责按正确的规范做事。所以宝铁业绩的好坏、很大程度上取决于管理者的决策和执行，而这需要相应的激励制度。通过分析目前宝铁高级管理人员的薪酬结构，对公司的激励体系就能略窥壹二了。

公司高级管理人员的薪酬结构可用下图表示：基本薪金（包括各种福利和保险）占总薪酬的65％左右，奖金占20％左右，其他津贴占15％左右。大致上我们能够见出宝铁公司的薪酬制度是壹种职务工资制度，加上适当的短期激励，没有充分考虑激励的作用，尤其是对高层管理人员的长期激励没有给予重视。

图8-1宝铁公司薪酬结构图

当然除了之上四个比较普遍的方面以外，宝铁仍存于着人力资源整体素质不高，管理人员比例相对较低等弊病。

二、增强雇员沟通战略

于充分考虑宝铁人力资源管理中上述主要问题的基础上，我们能够制定出比较全面的人力资源战略。分别从雇员沟通，人力资源流动，业绩评价体系以及公司激励体系几个方面提出管理人力资源战略。本部分主要讨论雇员沟通的战略导向。接下去的壹个部分讨论人力资源流动管理，最后壹部分实际业绩评价体系和公司激励体系。

增强雇员沟通战略主要着眼于通过改变过去宝铁的壹些

传统管理方式来达到增强雇员沟通和提高雇员积极性和工作效率。这主要从三个方面入手：从传统的命令式管理转向目标管理导向、参和管理、情感管理。

（壹）宝铁的目标管理导向

1、目标管理

目标能够作为壹个系统的精髓贯穿于管理的始终，成功的员工管理几乎均是以目标管理为基础的。所谓目标管理乃是壹种程序或过程，它使组织中的上级和下级壹起协商，根据组织的使命确定壹定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，且把这些目标作为组织运营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理重是壹种参和的、民主的、自我控制的管理制度，也是壹种把个人需求和组织目标结合起来的管理制度。于这壹制度下，上级和下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级于承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到运营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。于目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向壹致，环环相扣，相互配合，形成协调统壹的目标体系。

只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯壹标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级且不过多干预。所以，于目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

2、宝铁目标管理的基本程序

宝铁推行目标管理的具体做法可分为三个阶段：第壹阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定和评价所取得的成果。

（1）目标的设置

这是目标管理最重要的阶段，第壹阶段能够细分为四个步骤：

①目标预案。这是壹个暂时的、能够改变的目标预案，能够由上级提出，再同下级讨论；也能够由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。比如说，如果宝铁要就某壹业务进行整合，公

司高层能够先提出预案，然后由参和这个过程的员工进行讨论且修正预案。最后经公司批准执行。

②分析组织。目标管理要求每壹个分目标均有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，能够选择从宝铁内部人员招聘，也能够从社会上招聘。

③分解目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。于讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展壹致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调壹致，支持宝铁和组织目标的实现。

④条件和协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统壹。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。（2）实现目标过程的管理

目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉，且不等于宝铁高层领导能够放手不管，相反由于形成了目标体系，壹环失误，就会牵动全局。因此宝铁高层领导于目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难