9.现场品质成本管理课件
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质量成本管理培训课件(PPT 50页)
• 计量服务费是指公司计量用有关仪器的校 准和维修费用，以及工序监测等的费用。
3检验费
• 检验费是指检验人员评价厂内产品技术性 能时支出的费用，以及管理人员和办公室 人员可能支出的有关费用。
鉴定成本
4核对工作费
• 核对工作费是指这样一些工作所需时间的 费用支出：
• 操作人员按照质量文件的要求而检验自己的工作质量； • 在制造过程中按要求检查产品和工序是否合格； • 挑出不符合质量要求而被送回的全部废品、次品； • 进行加工过程中的产品质量评价。
外部故障成本
2 产品售后服务及保修费
• 直接用于校正缺陷或特殊试验，修理、更 换产品或零件以及用于纠正非投诉范围的 故障和缺陷等所支出的一切费用。
3 产品责任费
• 因产品质量故障而造成的有关赔偿损失费 用（含法律诉讼、仲裁等费用）
外部故障成本
4 其他外部损失费
• 包括：由失误引起的服务、付款延迟及坏 帐、库存,由顾客不满意而引起的成交机会 丧失和纠正措施等费用。
求所发生的费用。
内部故障成本
1 报废损失费
• 因产成品、半成品、在制品达不到质量要 求且无法修复或在经济上不值得修复造成 报废所损失的费用，以及外购元器件、零 部件、原材料在采购、运输、仓储、筛选 等过程中因质量问题所损失的费用。
内部故障成本
2返工或返修损失费
• 为修复不合格品使之达到质量要求或预期 使用要求所支付的费用（包括修复后再次 检验的费用）。
7顾客满意调查费
• 顾客满意费是为了了解顾客（包括内部）对产品满意程 度而进行相关调查分析的费用。
8产品装运发货审查的费用
• 产品工程审查和装运发货的费用是指相关人员在发货装 运之前再次检查产品和核实数据时所支出的费用。
3检验费
• 检验费是指检验人员评价厂内产品技术性 能时支出的费用，以及管理人员和办公室 人员可能支出的有关费用。
鉴定成本
4核对工作费
• 核对工作费是指这样一些工作所需时间的 费用支出：
• 操作人员按照质量文件的要求而检验自己的工作质量； • 在制造过程中按要求检查产品和工序是否合格； • 挑出不符合质量要求而被送回的全部废品、次品； • 进行加工过程中的产品质量评价。
外部故障成本
2 产品售后服务及保修费
• 直接用于校正缺陷或特殊试验，修理、更 换产品或零件以及用于纠正非投诉范围的 故障和缺陷等所支出的一切费用。
3 产品责任费
• 因产品质量故障而造成的有关赔偿损失费 用（含法律诉讼、仲裁等费用）
外部故障成本
4 其他外部损失费
• 包括：由失误引起的服务、付款延迟及坏 帐、库存,由顾客不满意而引起的成交机会 丧失和纠正措施等费用。
求所发生的费用。
内部故障成本
1 报废损失费
• 因产成品、半成品、在制品达不到质量要 求且无法修复或在经济上不值得修复造成 报废所损失的费用，以及外购元器件、零 部件、原材料在采购、运输、仓储、筛选 等过程中因质量问题所损失的费用。
内部故障成本
2返工或返修损失费
• 为修复不合格品使之达到质量要求或预期 使用要求所支付的费用（包括修复后再次 检验的费用）。
7顾客满意调查费
• 顾客满意费是为了了解顾客（包括内部）对产品满意程 度而进行相关调查分析的费用。
8产品装运发货审查的费用
• 产品工程审查和装运发货的费用是指相关人员在发货装 运之前再次检查产品和核实数据时所支出的费用。
质量成本管理培训ppt课件
Байду номын сангаас
整理版课件
19
三、各部门的相 关工作
整理版课件
20
1、质量成本分析的工作流程
各部门统计数据的收集和递交 （各部门进行质量成本数据的收集统计后递
交给质量成本分析员）
统计数据的核实与汇总
根据统计数据进行分析，形成质量成本分析 报告
整理版课件
21
2、协同部门的主要工作内容
1、各部门根据质量成本统计表格 （附件），完成质量成本数据的收 集工作，并于每月8日递交上月的 统计数据到质量管理部。
整理版课件
7
二、质量成本组 成
整理版课件
8
主要有5大成本构成：
质量成本 成本 保证成本
1.预防成本 2.鉴定成本 3.内部损失成本 4.外部损失
5.外部质量
整理版课件
9
1. 预防成本
是指用于预防产品质量 缺陷和不合格品的发生而 支付的质量管理活动费用。
整理版课件
10
预防成本:
a. 质量培训费用； b. 质量管理活动及质量评审费； c. 质量改进措施费； d. 供应商管理费； e. 工资及福利基金； f. 设计开发评审费等。
整理版课件
11
2. 鉴定成本
指鉴定产品质量是 否满足规定的质量要求 而支付的费用。
整理版课件
12
鉴定成本
a. 试验检验费用； b. 质量检验部门办公费； c. 工资及福利基金； d. 试验设备维护费用；
整理版课件
13
3、内部损失成本
指在产品运交顾客以前， 因不能满足规定的质量要求 造成的产成品、半成品、在 制品、试生产产品等因报废 而造成的净损失价值。
整理版课件
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19
三、各部门的相 关工作
整理版课件
20
1、质量成本分析的工作流程
各部门统计数据的收集和递交 （各部门进行质量成本数据的收集统计后递
交给质量成本分析员）
统计数据的核实与汇总
根据统计数据进行分析，形成质量成本分析 报告
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2、协同部门的主要工作内容
1、各部门根据质量成本统计表格 （附件），完成质量成本数据的收 集工作，并于每月8日递交上月的 统计数据到质量管理部。
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7
二、质量成本组 成
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8
主要有5大成本构成：
质量成本 成本 保证成本
1.预防成本 2.鉴定成本 3.内部损失成本 4.外部损失
5.外部质量
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9
1. 预防成本
是指用于预防产品质量 缺陷和不合格品的发生而 支付的质量管理活动费用。
整理版课件
10
预防成本:
a. 质量培训费用； b. 质量管理活动及质量评审费； c. 质量改进措施费； d. 供应商管理费； e. 工资及福利基金； f. 设计开发评审费等。
整理版课件
11
2. 鉴定成本
指鉴定产品质量是 否满足规定的质量要求 而支付的费用。
整理版课件
12
鉴定成本
a. 试验检验费用； b. 质量检验部门办公费； c. 工资及福利基金； d. 试验设备维护费用；
整理版课件
13
3、内部损失成本
指在产品运交顾客以前， 因不能满足规定的质量要求 造成的产成品、半成品、在 制品、试生产产品等因报废 而造成的净损失价值。
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精益生产与品质成本管理PPT课件
◆多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样 停着？）
1、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。 2、把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。 3、积压在制品，使生产周期L/T变长无形的），而且会使现场工作空间变大，
不知不觉中吞蚀我们的利润。 4、产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。
一天故障
2H
设备调整
1H
设备可动时间
13H
——————————————
设备可动率 13÷16=81.25%
★ 有必要减少设备故障和调整时间， 以提高设备可动率
31
运转率并非越高越好
设备1
设备2
设备3
例：市场需求1000件/天， 设备满负荷运转能力1500件/天， 设备可动率81.25%
100%运转 生产
20
等待 浪费
等待不创造价值
常见的等待现象： ☆ 物料供应或前工序能力不足造成待料
☆ 监视设备作业造成员工作业停顿 ☆ 设备故障造成生产停滞 ☆ 质量问题造成停工 ☆ 型号切换造成生产停顿
造成等待的常见原因： ☆ 线能力不平衡
☆ 计划不合理 ☆ 设备维护不到位 ☆ 物料供应不及时
21
管 理 对生产成本影响严重
第一部分：前言
让员工养成节俭的习惯，是一种美德；
浪费愈多，公司愈无法赚钱；
减少浪费愈多，对公司愈有利，可降低制造成本，提高产品 竞争力，只有降低成本 ，才能产生利益。 (生产管理)
1
精益生产与品质 成本管理
2
目标很明确：向节能降耗要效益！
节能降耗，简言之就是节约能源、降低消耗，用最少的投入去获取最大 的经济效益。
(5)CNC (6)清洗
1、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。 2、把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。 3、积压在制品，使生产周期L/T变长无形的），而且会使现场工作空间变大，
不知不觉中吞蚀我们的利润。 4、产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。
一天故障
2H
设备调整
1H
设备可动时间
13H
——————————————
设备可动率 13÷16=81.25%
★ 有必要减少设备故障和调整时间， 以提高设备可动率
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运转率并非越高越好
设备1
设备2
设备3
例：市场需求1000件/天， 设备满负荷运转能力1500件/天， 设备可动率81.25%
100%运转 生产
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等待 浪费
等待不创造价值
常见的等待现象： ☆ 物料供应或前工序能力不足造成待料
☆ 监视设备作业造成员工作业停顿 ☆ 设备故障造成生产停滞 ☆ 质量问题造成停工 ☆ 型号切换造成生产停顿
造成等待的常见原因： ☆ 线能力不平衡
☆ 计划不合理 ☆ 设备维护不到位 ☆ 物料供应不及时
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管 理 对生产成本影响严重
第一部分：前言
让员工养成节俭的习惯，是一种美德；
浪费愈多，公司愈无法赚钱；
减少浪费愈多，对公司愈有利，可降低制造成本，提高产品 竞争力，只有降低成本 ，才能产生利益。 (生产管理)
1
精益生产与品质 成本管理
2
目标很明确：向节能降耗要效益！
节能降耗，简言之就是节约能源、降低消耗，用最少的投入去获取最大 的经济效益。
(5)CNC (6)清洗
现场品质成本管理课件.pptx
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9.改善事例
A.主題選定:依據管理階層的方針,或依現 行環境下的優先度,重要度,緊急度及經濟 度面決定的. B.現況掌握及目標設定.
先了解及檢討現狀 C.確定真因:分析收集得到的資料 E.實施改善對策 D.擬定改善對策 F.對改善對策做效果確認 G.建立或修正標準,防止再發生 H.殘留問題檢討
(1):檢討現行標準或建立一個新的標準. 第一種管理狀況,無異常發生時,此屬于管 制狀態之下.(即是維持及保留現行的標準. 一旦制度已在管制狀態之下,下一個挑戰 即是去改進現有的水準.
17
A
P
改
C
D
進
6
A
P
C
D
A
S
C
D
時間
18
7.作業標準
管理標準:管理員工的行政工作所必須的.包含 管理規章:人事規章以及政策,工作說明書….(對內). 作業標準:員工實踐QCD所應執行的工作方式(對外).
STRAIGHTEN(定位): 將需要的東 西排列有序,以利容易取用.
30
SCRUB(刷洗):清潔每件事.工具及工作 場所,排隊污跡,污點,碎片以及根據髒污 的來源.
31
SYSTEMATIZE(制度):使清掃及檢 查例行化.
32
STANDARDIZE:將上述四個步驟標準化, 以促使永無止境的活動及改善繼續下去.
9
十.減少機器停時間
停機造成生產線不流暢,如在製品庫存增加,過多的修 理工作,交期延誤,品質受到影響.
10
十一.減少空間
從消除輸送帶生產線,縮短生產線,降低庫存,減少搬運, 降低使用空間.
11
十二.降低生產交期
1.交期是從公司支付購進材料及耗材開始到公司收到 售出貨物的貨款的時間為止.
9.改善事例
A.主題選定:依據管理階層的方針,或依現 行環境下的優先度,重要度,緊急度及經濟 度面決定的. B.現況掌握及目標設定.
先了解及檢討現狀 C.確定真因:分析收集得到的資料 E.實施改善對策 D.擬定改善對策 F.對改善對策做效果確認 G.建立或修正標準,防止再發生 H.殘留問題檢討
(1):檢討現行標準或建立一個新的標準. 第一種管理狀況,無異常發生時,此屬于管 制狀態之下.(即是維持及保留現行的標準. 一旦制度已在管制狀態之下,下一個挑戰 即是去改進現有的水準.
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A
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7.作業標準
管理標準:管理員工的行政工作所必須的.包含 管理規章:人事規章以及政策,工作說明書….(對內). 作業標準:員工實踐QCD所應執行的工作方式(對外).
STRAIGHTEN(定位): 將需要的東 西排列有序,以利容易取用.
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SCRUB(刷洗):清潔每件事.工具及工作 場所,排隊污跡,污點,碎片以及根據髒污 的來源.
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SYSTEMATIZE(制度):使清掃及檢 查例行化.
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STANDARDIZE:將上述四個步驟標準化, 以促使永無止境的活動及改善繼續下去.
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十.減少機器停時間
停機造成生產線不流暢,如在製品庫存增加,過多的修 理工作,交期延誤,品質受到影響.
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十一.減少空間
從消除輸送帶生產線,縮短生產線,降低庫存,減少搬運, 降低使用空間.
11
十二.降低生產交期
1.交期是從公司支付購進材料及耗材開始到公司收到 售出貨物的貨款的時間為止.
现场成本管理培训教材.ppt
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行动措施：
- 运用80/20原则，找出工作的重点。 - 做任何事以前，先思才一下目标 与方向是否正确。
效能
效率
Effective
做对的事 方向 创造 积极 结果 功劳
Efficiently
把事做对 方法 避免 消极 过程 苦劳
三现主义
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到现场
看现物 查现状
分析、确认
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观念》扳倒怠惰之心
怠惰之心的产生，最大的原因是缺乏目标、积 极性与快乐。進京考試.shs
要告别怠惰之心，最有效的方法就是－ 立即动手去做。始终抱持「要做就是现在」 的想法，才是真正的聪明。
工作的轻重不是放在天平上来衡量，而 是在率先完成工作时，衡量你真正的价值。
2
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16
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3、6S对安全有保障 （Safety） （1）宽广明亮，视野开阔的职场，物流一目了然。 （2）遵守堆积限制规定，危险处一目了然。 （3）走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的 顺畅。
4、5S是标准化推动者（Standardization）
（1）“3定”、“3要素”原则规范现场作业。 （2） 大家都正确地按照规定执行任务。 （3） 程序稳定，带来品质稳定，成效也稳定。
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5、5S形成令人满意的工作场所 （Satisfaction） （1）明亮、清洁的工作场所。 （2）员工动手做改善、有成就感。 （3）能造就现场全体员工进行改善的气氛。
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现场管理工作的主要方法
（一）规范制约 包括严格执行管理标准及其操作规程、工艺 标准、生产纪律等等
（二）以法律人 （三）知识启迪 （四）榜样示范see_and_do.wmv （五）评价激励
现场品质管理PPT课件
.
17
第二章 现场品质管理活动
III. 推进办公室的作用（如企管办，品质部）
① 决定推进方向策划及改善制度 ② 优秀事例（小组及领导者）发掘及普及 ③ 通过教育、通报等促进活性化 ④ 活动的实绩统计及评价 ⑤ 发表大会的组织及外部交流活动 ⑥ 承认小组活动的注册及推进各种激励措施 ⑦ 构成运营小组专门委员会
现场品质管理
.
1
目录
第一章：现场品质管理综述
• 概念和定义 • 现场品质管理的任务和工作内容 • 班组长在现场品质管理中的作用 • 现场品质管理的工具和技术
第二章：现场品质管理活动
• 朱兰质量三部曲 • 戴明管理循环 • TQC小组活动 • 问题查找和解决
.
2
目录
第一章：品质管理分析工具
• 统计基础 • 层别 • 点检表（Check Sheet） • 帕雷托图（Pareto） • 图表（Graph） • 特性要因图（Fishbone） • 散点图（Scatter Plot） • 直方图（Histogram）
③
与小组成员讨论活动相关的课题、目的、时间、场地等必要的内容
④
将小组活动通报给成员，使之能够事先准备材料
⑤
跟领导者协议小组活动的报告书（活动计划书，活动结果报告书）
⑥
制定申报小组新旧登记、变更申报、解体申报
VIII. 小组构成人员的作用
①
积极参加活动，活泼发言
②
为了达到小组目标，分担作用
③
对分担的实施内容，担负责任实施
➢ 采用符合小组水平或当前课题程度的各种QC TOOL或活动的 理论
➢ 虽然选定主题之后开始活动，但是未能按计划推进，到处 碰壁。如果仔细观察，可以看出原因在于大多使用经验和
现场管理与成本ppt课件
现场管理与成本
〔1〕本钱的概念 企业在社会中生存，其生存的理念应为以下三点：
1．必需获得利润，即为股东赚到钱。 2．必需为社会提供好的产品。 3．公司开展的同时，员工的收益
也跟着同时开展。
现场管理与成本பைடு நூலகம்
无论如何，企业要想生存，首先必需获得利润，假 设没有利润，企业将失去生存的条件。
在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。 售价=本钱+利润〔方案经济时〕 售价—本钱=利润〔市场经济时〕 售价—利润=本钱〔精益思想 TPS〕 利用本钱倒留法可确保运营的最终效果。
假照实施「自働化」该当与工数的减低有关联。
但是「自働化」不要特意投资设备，添加保修和监 视机械的人员，这对减低工数毫无协助。
还有「自働化」在有异常发生时，机械本身可自行 判别而停顿其运转。相反的所谓「自动化」除非经人去 关上开关，否那么会继续运转。因此「自働化」是不易 发生不良品的机械、模具、制具的消费线。
现场管理与成本
支柱一：自働化 自働化的目的： 1. 确保100%的良品制造 2．防止由于误操作或资料不良呵斥机器设备损坏 3．不需求对每台设备进展看护 很多自动加工的设备可以自动运转，但一旦稍有异常， 如异材混入就会呵斥设备损坏，磨具损坏等缺点，这时开 场消费不良品，损坏机器设备或磨具，这些情况发生时的 加工不能称为任务，只是动作而已。
现场管理与成本
制造过程中的浪费会添加本钱，耗费企业获 得的效益。浪费表达在多次的反复运输，不良品 废弃等等，这些每个人一看就能明白。
但是还有一些情况，有一些看似必要的作业， 必要的设备和运搬工具，库存一旦改动了制造的 方法那么都变成了不用要的作业，不用要的设备 和库存。如何发现和消除这些浪费表达了企业的 管理程度。
如何管理现场的品质成本与交期课件
•如何管理现场的品质,成本与交期
•9
•如何管理现场的品质,成本与交期
•10
•如何管理现场的品质,成本与交期
•11
•如何管理现场的品质,成本与交期
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•如何管理现场的品质,成本与交期
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•如何管理现场的品质,成本与交期
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•如何管理现场的品质,成本与交期
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•如何管理现场的品质,成本与交期
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•如何管理现场的品质,成本与交期
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•如何管理现场的品质,成本与交期
•51
•如何管理现场的品质,成本与交期
•52ห้องสมุดไป่ตู้
•如何管理现场的品质,成本与交期
•53
•如何管理现场的品质,成本与交期
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•如何管理现场的品质,成本与交期
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•如何管理现场的品质,成本与交期
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•如何管理现场的品质,成本与交期
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•如何管理现场的品质,成本与交期
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•如何管理现场的品质,成本与交期
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•如何管理现场的品质,成本与交期
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•如何管理现场的品质,成本与交期
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•如何管理现场的品质,成本与交期
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•如何管理现场的品质,成本与交期
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•如何管理现场的品质,成本与交期
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•如何管理现场的品质,成本与交期
现场成本管理ppt课件
机敏地对应市场的变化、达成当初的计划内容
◆发扬「自立」和「自律」的精神
「自立」
事前预测课题发生、
独立地解决课题
「自律」
ＡＣＴＩＯＮ 对 策
好像自律神经(本能反映)一样、 迅速开展信息和对策的共有 化
ＰＬＡＮ
事前收支管 理
「自立」和「自律」 实 ＤＯ
的循环
施
月决算
ＣＨＥＣＫ
• 所谓事业计划是什么
①事业计划的制定
2000年以后 变种变量生产
生产的柔软性 速度
『必要时提供必要的物品』生产、供给
CELL生产
关于生产性的说明
• 台数生产性（生产和销售）
生产台数生产性=生产台数/（月平均人员*标准工作日 *8+加班时间
生产台数---完成品工程各机种台数之和 （源泉工程不计算台数生产性）
月平均人员---各制造部课的直接、间接人员 标准工作日---公司工作年历中的工作日 加班时间---各制造部课的直接、间接人员加班和
修整,改造及再检查时间 3)暂定的仕样追加而引起的
追加作业时间
时间管理基准
记入/计算 方法 实绩时间记入 *生产比生产计划预定日先行生产而
发生的断料等待时间不记入损失 *材料虽然延误了,但生产也延误了,没
发生停线情况,不记入 (例:5月材料晚半个月,但4月生产任务 5月16日可完) *断料时间可预测,从而放慢线体节拍慢慢 生产,而使生产连续进行时不计入断料 损失. 实绩时间记入
期首 产成品盘点金额
160
材料费 800
劳务费 250
制造成本 1,215
制造成本 1,215
销售成本 1,265
制造经费 175
期末 半成品盘点金额
现场成本管理培训教材(PPT 45张)
标准不仅有益 于设计者， 也有益于操作工人
35
台湾健峰企管集团
品质管理的四项基础工作
●品質的變異
全面质量管理
质 量 管 理 教 育
P D C A 循 环
Q C 小 组 活 动
推 行 标 准 化
台湾健峰企管集团
标准化作业的保持
领导重视
标准化作业培训
检查
处置
43
台湾健峰企管集团
六、交期
现场管理对满足交期要求的责任在于配合公司生 产计划的安排，管制生产进度，处理生产过程中 的异常。
看现物 查现状 现实化 〔具体化〕 必 要 的 情 报 何事 何时 何处 何人 何故 怎么做 做多少
(5W2H)
“赶到现场、透过现物、观察现状再来思考”
台湾健峰企管集团
企业管理是什么?
以较少的企业资源(产销人发财)，有效率的 管理功能(计划、组织、领导、控制)，得到 最大效果
台湾健峰企管集团
如何开展工作？
P --计划
D --执行 A --改正 再执行 C --检查
15
台湾健峰企管集团
A(改善)
P(计划)
素
整顿 整理
清洁
清扫
养
C(查核)
D(执行)
台湾健峰企管集团
班组长应具备的管理技能
Man Machine Material Method Environment What Who Where 广度
When
工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准 的材料，由人和设备来完成。
根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业 核算的成本。
在对标准化生产工艺分析的基础上，科学 合理的制定出每道工艺对应材料、人和设备 的费用及间接成本称之为产品标准成本。
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如何管理好现场品质、成本、交期
一.品質分結果面的品質與過程面的品質.
結果面:產品或服務 過程面:開發,設計,生產與銷售.
1
二.品質產生過程的所有關鍵
1.從確定顧客的需求開始 2.產品企劃(顧客的觀點) 3.產品企劃法(製造者的觀點) 4.原型設計測試 5.銷售活動準備 6.生產設計 7.生產準備 8.量產 9.售後服務(顧客滿意度調查,客訴處理) 10.品質檢查(產品品質之維持和改進)
(1):檢討現行標準或建立一個新的標準. 第一種管理狀況,無異常發生時,此屬于管 制狀態之下.(即是維持及保留現行的標準. 一旦制度已在管制狀態之下,下一個挑戰 即是去改進現有的水準.
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A
P
改
C
D
進
6
A
P
C
D
A
S
C
D
時間
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7.作業標準
管理標準:管理員工的行政工作所必須的.包含 管理規章:人事規章以及政策,工作說明書….(對內). 作業標準:員工實踐QCD所應執行的工作方式(對外).
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Custom & Practice(習慣及實踐):養成 例 行維持的習慣,及追求更進一步的改善.
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五.整理分類: 需要與不需要
STRAIGHTEN(定位): 將需要的東 西排列有序,以利容易取用.
30
SCRUB(刷洗):清潔每件事.工具及工作 場所,排隊污跡,污點,碎片以及根據髒污 的來源.
31
SYSTEMATIZE(制度):使清掃及檢 查例行化.
32
STANDARDIZE:將上述四個步驟標準化, 以促使永無止境的活動及改善繼續下去.
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3.清掃(SEISO):保持機器及工作環境的 干淨.
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4. 清潔(SEIKETSU):延伸干淨的觀念至自己本身, 並且持續執行上述三個步驟
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5.教養(SHITSUKE):以設立目標的方式 來
建立自律能及養成從事5S的習慣
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三歐美5S
SORT(分類):分別出不需要之物 並 消除之.
29
4
五.現場降低成本可進下列七項活動
1.改善品質 2.改進生產力 3.降低庫存 4.縮短生產線 5.減少機器停機時間 6.減少空間 7.降低生產交期
5
六.改進品質
系指管理人員及員工的工作過程的品質
改進工作過程的品質 重工減少).
減少錯誤(即不良及
做好現場的資源管理(5M)
6
七.改進生產力以降低成本 產出
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9.改善事例
A.主題選定:依據管理階層的方針,或依現 行環境下的優先度,重要度,緊急度及經濟 度面決定的. B.現況掌握及目標設定.
先了解及檢討現狀 C.確定真因:分析收集得到的資料 E.實施改善對策 D.擬定改善對策 F.對改善對策做效果確認 G.建立或修正標準,防止再發生 H.殘留問題檢討
9
十.減少機器停時間
停機造成生產線不流暢,如在製品庫存增加,過多的修 理工作,交期延誤,品質受到影響.
10
十一.減少空間
從消除輸送帶生產線,縮短生產線,降低庫存,減少搬運, 降低使用空間.
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十二.降低生產交期
1.交期是從公司支付購進材料及耗材開始到公司收到 售出貨物的貨款的時間為止.
2.縮短交期時間的工時,包含了改進及加速顧客訂單的 回饋以及與供應商更好的溝通,也降低原材料和耗材 的庫存.
14
3.工作場所已具備了標準,工人依照這些標準行事, 而且沒有異常發生,此過程便是在掌握之中.下一全 步 驟便是調整現狀和提升標準至較高的水準,這就需要 PDCA的循環工作程序.
15
4.處置(Action):指工作的標準化作上(稱為 ‘維持’),遭遇了異常狀況,會引發兩種現 象:
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10. 現場有太多的浪費及變異,而將它寫下來做為 標準是沒有用處.
22
第四章 5S 廠房環境維持的五個步驟
一.現場改善以低成本三項活動開始: 標準化, 5S及消除浪費
23
二.日本5S
1.整理:(SEIRI) 將現場里需要與不需要的東西區別出來,並將 後者自理掉.
24
2.整頓 (SEITON): 將事理後需要的東西,安排成 為有循序的狀態.
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2
三.現場品質改善:首先要檢討現有程序,詢問如下的問題 1.我們有標準嗎? 2.6S做得怎樣? 3.現場里有多少浪費存在?
3
四.現場開始采取行動
1.推行現場管理的五項金科玉律:至 現場, 看現物,擬定暫時對策,找出真因,並擬出再 發對策,標準化.) 2. 訓練員工,承諾不將不良品送到下一製 程. 3. 鼓勵團隊活動及提案建議制度以解決問 題. 4. 開始收集資料,以獲取對問題的性質有 更多的了解並解決之. 5. 開始制作簡單的治具及工具,使工作更 容易做,結果更可靠.
19
8.標準的主要特征
A.代表最好,最容易與最安全的工作方法. B.提供了一個保存技巧和專業技術的最佳方法. C.提供了一個衡量績效的方法. D.表現出因果之間的關系. E.提供維持及改善的基礎. F.做為目標及訓練的目的. G.做為訓練的基礎 H.建立成為稽查或診斷的基礎. I.防止錯誤再發生及變異最小化的方法.
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四.歐美5C
Clear out(清除):決定何者為需要及不需 要,並將後者處置掉.
34
Configure(安置):提供一個方便,安 全 有秩序的地方供所需之物使用,並 且保存在那兒.
35
Clean &Check(清潔及檢查):在清掃 時 監查及重新定位好工作的區域.
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Conform(遵守):設定標準,訓練及維持
生產力= 投入 投積入 …:…人,資金,設備,材料,土地面
產出:資金,產品數目,……
7
八.降低庫存
庫存作用空間,延長了生產交期,產生了搬運和儲存的 需求,而且吞蝕財務資產(市場改變或競爭對手導入新 產品時庫存會變成廢品)
8
九.縮短生產線
在生產時,愈長的生產線需要愈多的作業員,愈多的 在 製品以及愈長的生產交期.
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第三章 標準
1.企業日常事務,應依據某種已達成共識的程序來動 作.把這些程序清楚地變下來,就成為(標準).
13
2. SDCA 例:產品遭到退貨或顧客不滿意,管理階層應當找出問 題的根源,采取行動予以補救,並且改變工作的程序以 解決問題.此時管理人員應當推行SDCA的循環工作程序. S:標準 D:執行 C:查核 A:處置
一.品質分結果面的品質與過程面的品質.
結果面:產品或服務 過程面:開發,設計,生產與銷售.
1
二.品質產生過程的所有關鍵
1.從確定顧客的需求開始 2.產品企劃(顧客的觀點) 3.產品企劃法(製造者的觀點) 4.原型設計測試 5.銷售活動準備 6.生產設計 7.生產準備 8.量產 9.售後服務(顧客滿意度調查,客訴處理) 10.品質檢查(產品品質之維持和改進)
(1):檢討現行標準或建立一個新的標準. 第一種管理狀況,無異常發生時,此屬于管 制狀態之下.(即是維持及保留現行的標準. 一旦制度已在管制狀態之下,下一個挑戰 即是去改進現有的水準.
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A
P
改
C
D
進
6
A
P
C
D
A
S
C
D
時間
18
7.作業標準
管理標準:管理員工的行政工作所必須的.包含 管理規章:人事規章以及政策,工作說明書….(對內). 作業標準:員工實踐QCD所應執行的工作方式(對外).
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Custom & Practice(習慣及實踐):養成 例 行維持的習慣,及追求更進一步的改善.
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五.整理分類: 需要與不需要
STRAIGHTEN(定位): 將需要的東 西排列有序,以利容易取用.
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SCRUB(刷洗):清潔每件事.工具及工作 場所,排隊污跡,污點,碎片以及根據髒污 的來源.
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SYSTEMATIZE(制度):使清掃及檢 查例行化.
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STANDARDIZE:將上述四個步驟標準化, 以促使永無止境的活動及改善繼續下去.
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3.清掃(SEISO):保持機器及工作環境的 干淨.
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4. 清潔(SEIKETSU):延伸干淨的觀念至自己本身, 並且持續執行上述三個步驟
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5.教養(SHITSUKE):以設立目標的方式 來
建立自律能及養成從事5S的習慣
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三歐美5S
SORT(分類):分別出不需要之物 並 消除之.
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4
五.現場降低成本可進下列七項活動
1.改善品質 2.改進生產力 3.降低庫存 4.縮短生產線 5.減少機器停機時間 6.減少空間 7.降低生產交期
5
六.改進品質
系指管理人員及員工的工作過程的品質
改進工作過程的品質 重工減少).
減少錯誤(即不良及
做好現場的資源管理(5M)
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七.改進生產力以降低成本 產出
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9.改善事例
A.主題選定:依據管理階層的方針,或依現 行環境下的優先度,重要度,緊急度及經濟 度面決定的. B.現況掌握及目標設定.
先了解及檢討現狀 C.確定真因:分析收集得到的資料 E.實施改善對策 D.擬定改善對策 F.對改善對策做效果確認 G.建立或修正標準,防止再發生 H.殘留問題檢討
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十.減少機器停時間
停機造成生產線不流暢,如在製品庫存增加,過多的修 理工作,交期延誤,品質受到影響.
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十一.減少空間
從消除輸送帶生產線,縮短生產線,降低庫存,減少搬運, 降低使用空間.
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十二.降低生產交期
1.交期是從公司支付購進材料及耗材開始到公司收到 售出貨物的貨款的時間為止.
2.縮短交期時間的工時,包含了改進及加速顧客訂單的 回饋以及與供應商更好的溝通,也降低原材料和耗材 的庫存.
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3.工作場所已具備了標準,工人依照這些標準行事, 而且沒有異常發生,此過程便是在掌握之中.下一全 步 驟便是調整現狀和提升標準至較高的水準,這就需要 PDCA的循環工作程序.
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4.處置(Action):指工作的標準化作上(稱為 ‘維持’),遭遇了異常狀況,會引發兩種現 象:
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10. 現場有太多的浪費及變異,而將它寫下來做為 標準是沒有用處.
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第四章 5S 廠房環境維持的五個步驟
一.現場改善以低成本三項活動開始: 標準化, 5S及消除浪費
23
二.日本5S
1.整理:(SEIRI) 將現場里需要與不需要的東西區別出來,並將 後者自理掉.
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2.整頓 (SEITON): 將事理後需要的東西,安排成 為有循序的狀態.
精品资料网
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三.現場品質改善:首先要檢討現有程序,詢問如下的問題 1.我們有標準嗎? 2.6S做得怎樣? 3.現場里有多少浪費存在?
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四.現場開始采取行動
1.推行現場管理的五項金科玉律:至 現場, 看現物,擬定暫時對策,找出真因,並擬出再 發對策,標準化.) 2. 訓練員工,承諾不將不良品送到下一製 程. 3. 鼓勵團隊活動及提案建議制度以解決問 題. 4. 開始收集資料,以獲取對問題的性質有 更多的了解並解決之. 5. 開始制作簡單的治具及工具,使工作更 容易做,結果更可靠.
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8.標準的主要特征
A.代表最好,最容易與最安全的工作方法. B.提供了一個保存技巧和專業技術的最佳方法. C.提供了一個衡量績效的方法. D.表現出因果之間的關系. E.提供維持及改善的基礎. F.做為目標及訓練的目的. G.做為訓練的基礎 H.建立成為稽查或診斷的基礎. I.防止錯誤再發生及變異最小化的方法.
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四.歐美5C
Clear out(清除):決定何者為需要及不需 要,並將後者處置掉.
34
Configure(安置):提供一個方便,安 全 有秩序的地方供所需之物使用,並 且保存在那兒.
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Clean &Check(清潔及檢查):在清掃 時 監查及重新定位好工作的區域.
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Conform(遵守):設定標準,訓練及維持
生產力= 投入 投積入 …:…人,資金,設備,材料,土地面
產出:資金,產品數目,……
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八.降低庫存
庫存作用空間,延長了生產交期,產生了搬運和儲存的 需求,而且吞蝕財務資產(市場改變或競爭對手導入新 產品時庫存會變成廢品)
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九.縮短生產線
在生產時,愈長的生產線需要愈多的作業員,愈多的 在 製品以及愈長的生產交期.
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第三章 標準
1.企業日常事務,應依據某種已達成共識的程序來動 作.把這些程序清楚地變下來,就成為(標準).
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2. SDCA 例:產品遭到退貨或顧客不滿意,管理階層應當找出問 題的根源,采取行動予以補救,並且改變工作的程序以 解決問題.此時管理人員應當推行SDCA的循環工作程序. S:標準 D:執行 C:查核 A:處置