品质成本管理
品质成本管理及工作方法
5质量成本优化
• 质量成本优化就是要确定质量成本各 项主要费用的合理比例，以便使质量总 成本达到最低。为此可利用质量特性曲 线（图3）来进行
5质量成本优化
5质量成本优化
• （1）I区是质量损失成本较大的区域， 一般来说，内外部损失成本占质量总成 本的70%，而预防成本不足10%的属于这 个区域。这时，损失成本是影响达到最 佳质量成本的主要因素。因此质量管理 工作的重点应放在加强质量预防措施， 加强质量检验，以提高质量水平，降低 内外部损失成本，这个区域称为质量改 进区。
5质量成本的优化
5质量成本的优化
• 预防成本是指为预防质量缺陷的发生所支付的费用； • 鉴定成本是指为评定产品是否具有规定的质量而进行
试验、检验和检查所支付的费用； • 内部缺陷成本是指交货前因产品未能满足规定的质量
要求所造成的损失（全过程中）； • 外部缺陷成本是指交货后因产品未能满足规定的质量
企業目標
價值最大化 競爭優勢
12 課程架構圖
差
問題
持距
分析
續
改 善
治本 績效衡量指標
成本改善目標
(執行 力)
策略
成本改善小組
.目標管理 .獎懲辦法
方針
工作 改善
創意 思考
改善計劃
治本 態度
企業文化.組織結構 人員 .職務分配
文化塑造 組織規劃
治標 能力 強化 態度能力
現行的營運機制 教育訓練
營運 督導 績效評估
要求所造成的损失； • 外部质量保证成本是指为满足合同规定的质量保证要
求提供客观证据、演示和证明所发生的费用
5质量成本的优化
• 质量成本的各部分费用之间存在着一定的比例关系， 探讨这些费用的合理比例关系，以最大限度降低质量 总成本，即实现质量成本的优化，这是质量成本管理 的一项重要任务。据统计资料表明，质量成本的四类 费用大致存在着以下的比例关系：
品质成本管理简介
案例三：某零售企业的品质成本管理实践
总结词
某零售企业通过品质成本管理，实现了提高商品质量、 降低成本、增加销售额的目标。
详细描述
该零售企业针对商品质量问题，从商品采购、库存管理 、销售等方面加强品质成本管理，同时加强员工培训和 店面管理，提高销售效率和商品质量。此举使得企业成 本降低、商品质量得到提升，进而增加了销售额。
将控制措施落实到实际生产过程中，对生产过程进行监控和调 整。
定期对控制措施的效果进行评估，了解措施是否达到了预期目 标。
根据评估结果，对控制措施进行持续改进和优化，降低品质成 本，提高企业竞争力。
04
品质成本管理工具与技术
质量统计技术
均值-极差控制图
用于监控生产过程中的均值和极差，判断生产过 程是否稳定。
案例二：某服务企业的品质成本管理实践
要点一
总结词
要点二
详细描述
通过品质成本管理，某服务企业实现了提高服务质量、降 低成本、增强客户满意度的目标。
该服务企业针对服务质量问题，从服务流程设计、员工培 训、客户服，提高服务质量和客户满意度。此举使得企 业成本降低、服务质量得到提升，进而增强了客户满意度 。
02
建立品质成本核算体系
设立专门的品质成本核算人员和 账户，对各项品质成本进行分类
和归集。
04
审核品质成本数据
对记录的品质成本数据进行审核 ，确保数据的真实性和准确性。
品质成本分析与报告
分析品质成本数据
01
运用各种分析方法，如比率分析、趋势分析、因素分
析等，对品质成本数据进行深入分析。
识别关键影响因素
感谢观看
THANKS
品质成本核算
对品质成本进行核算，掌握实际发生的品质 成本数据，了解当前品质水平的经济性。
品质管理质量成本品质成本介绍
PART3: COPQ改善项目管理办法介绍
32
COPQ改善项目追踪管理
作业流程 改善项目确定
担当单位 质量部
说明 见COPQ改善项目管理办法
改善项目小组组 成
相关单位
持续改善
生产/项目/质量
改善项目有效 性 确认
质量
标准化作业
生产/项目/质量
效益预估 建议案提出
提案单位
见COPQ改善项目管理办法
调查表发放
调查表填写
NG
OK
填写确认
品质成本统计分析
结果检讨确认
结果呈报管理层
流程说明
1、QS每月25号向各相关单位发放调 查表， 子档跟Paper档各各单一位份于）本；月末将统计结果Pass给 2、各单位须如Q实S填（写电调查表，QS有权对 其中的异常数据提出质疑并核查数据的真 实性与准确性； 3、QS在每月3号将品质成本统计出来，并 召集各主要部门召开品质成本检讨会议，确 认品质成本统计结果，并决定品质成本改善 项目； 4、QS每月中旬将品质成本统计结果、品质 成本异常项目及其改善状况上报单位一级主 管，既而在由高阶主管参加的经营大会上汇 报；
27
品质成本核算项目
品质成本汇总表
28
对于品质成本指数比较基准的思考
品质成本率=品质成本/比较基准
比较基准：销 售额 直接工资额 制产造值成本
• 每种比较基准各反映了什么内容？哪种 比较基准比较合理？
29
品质成本月统计分析
主要分析指标：
品质成本率、单位产品品质成本、与原材相关品质成本所占比例、 与制程相关品质成本所占比例、原材面及制程面品质成本构成 状况等。
务提供后所发生的各项 回收、修改、索赔、诉讼、
如何管理现场的品质成本与交期
如何管理现场的品质成本与交期在现代制造业中，管理现场的品质成本与交期对于企业的成功至关重要。
良好的品质管理可以提升产品质量，减少产品缺陷；合理控制成本可以提高企业的竞争力；有效管理交期可以提高客户满意度并确保订单的准时交付。
本文将探讨如何管理现场的品质成本与交期，提供一些建议以帮助企业实现更高的效益与客户满意度。
第一，建立全面的品质管理体系。
一个完善的品质管理体系是控制品质成本的基础。
企业应该制定明确的品质控制标准，并确保员工了解和遵守这些标准。
同时，应该建立监控和反馈机制，及时发现和解决产品质量问题。
通过持续的品质改进活动，企业可以不断提高产品的质量水平，降低品质成本。
第二，优化生产流程。
生产流程的优化可以提高生产效率，降低生产成本，并缩短交付周期。
企业可以应用精益生产、六西格玛等管理工具，分析生产过程中的浪费和问题，并采取相应的改进措施。
例如，通过工序优化、设备升级、人员培训等方式提高生产效率；通过建立供应链合作关系，减少物料采购和运输时间等。
第三，建立供应链协同机制。
现场品质成本和交期的管理不仅仅是企业内部的事情，还涉及到供应链的协同。
企业应该与供应商建立良好的合作关系，共同致力于提高品质和交期的管理水平。
例如，企业可以与供应商共同制定品质标准，并进行定期的品质评估；通过信息共享和协作，提高供应链的透明度，以便更好地管理交期。
第四，注重员工培训与激励。
员工是品质成本和交期管理的关键。
企业应该为员工提供必要的培训，使其具备良好的技能和知识。
同时，还应该及时认可和激励优秀的员工，激发他们的积极性和创造力。
通过提高员工的专业素质和工作积极性，企业可以更好地控制品质成本和交期。
第五，利用信息技术。
现代信息技术的应用可以提高品质成本和交期管理的效率和精确度。
企业可以利用企业资源计划（ERP）系统、制造执行系统（MES）等软件，实现生产过程的集中管控和数据的实时监控。
通过信息的及时传递和共享，企业可以更好地管理品质成本和交期，及时发现和解决问题。
品质失败成本管控方案
品质失败成本管控方案背景介绍在制造业中，每一个不良品或质量问题都会带来成本，包括退货、重新加工、返修等。
品质不达标会直接影响生产效率和产品质量，同时也会增加公司的成本。
因此，制造商需要采取一些措施来降低损失和成本，并保证产品的质量。
品质失败成本的定义品质失败成本是指生产制造者为了纠正制造质量不良所付出的各项成本，包括监测、检验、客服、重工、报废等各种直接或间接的费用。
品质失败成本控制的必要性品质失败成本占用了企业大量的资源，不仅涵盖了物质投入，还包括了人力资源、时间和经济投入。
一旦这些成本得不到控制，它们将会成为一种拖累企业增长的因素。
因此，控制品质失败成本是企业管理的十分重要的方面。
品质失败成本管控的方法1.质量管理体系的建设企业应该建立一个完整的质量管理体系，包括产品设计、生产、检验和销售环节。
同时，通过对生产过程的监督和改进，提高整个生产过程的品质控制和检验能力。
2.质量风险评估制造商需要对生产制造的每个阶段进行细心的评估，以确保生产过程中的错误和不良品率能够降到最低。
通过评估，制造商可以发现潜在的问题和风险，并采取必要的措施来降低风险。
3.生产过程的自动化和数字化生产自动化和数字化是控制品质失败成本的有效方法。
通过自动化和数字化，可以监控每个生产环节，及时发现问题和缺陷，并对其加以快速改善，从而降低不良品率。
4.技术集成企业可以借助其供应商、合作方或其他技术提供商的技术集成来解决生产过程中的问题，并提供更好的解决方案。
技术集成可以让企业快速获得最新技术，优化生产流程，确保产品质量和成本控制。
5.员工培训与意识改善员工培训是降低品质失败成本的一种重要方法。
通过向员工传递技术和理念，加强员工的职业素质和质量意识，提高员工对产品质量和成本控制的认识，从而进一步提高产品质量和降低品质失败成本。
结论品质失败成本对制造商的财务状况影响显著，因此控制品质失败成本是企业管理的必要方面。
通过建立完整的质量管理体系，采用技术集成和数字化生产过程，开展质量风险评估，加强员工培训与意识改善等手段，制造商可以有效地控制品质失败成本，提高产品质量和降低成本，从而获得更好的市场收益和企业竞争力。
品质管理中的质量成本控制与分析
品质管理中的质量成本控制与分析品质管理是现代企业中非常重要的一项管理活动，其目的是通过控制和提高产品或服务的质量，以满足客户的需求和期望。
在品质管理中，质量成本控制与分析是一项关键任务，旨在帮助企业有效地管理和控制质量成本，并提供相应的数据支持和决策依据。
质量成本的概念是指企业为了达到预定质量目标所付出的各种投入费用，包括预防费用、检验费用、内部失控费用和外部失控费用。
质量成本控制与分析的目标是降低质量成本，提高质量绩效，从而增加企业的竞争力和利润。
质量成本控制的第一步是预防控制，它主要通过投入预防费用来减少后期的失控费用。
预防控制的目标是通过改进设计、工艺、员工培训和过程管理等手段，防止产品或服务出现质量问题，以减少内部失控费用。
预防控制可以通过建立良好的质量管理体系来实现，如实施ISO 9001质量管理体系、六西格玛等质量管理工具和方法。
质量成本控制的第二步是检验控制，它主要通过投入检验费用来发现和排除产品的质量问题。
检验控制的目标是及早发现存在的质量问题，以防止次品进入市场，并减少外部失控费用。
检验控制可以通过建立有效的检验计划和检验标准来实现，如抽样检验、全面检验、追溯和统计过程控制等。
除了预防和检验控制，质量成本控制还需要进行内部失控费用和外部失控费用的分析。
内部失控费用是指企业在生产过程中由于质量问题导致的内部损失，如返工、废品和停工等费用。
而外部失控费用则是指由于质量问题引起的客户投诉、退货、索赔等费用。
通过对内外部失控费用的分析，企业可以了解质量问题的根本原因，并采取相应的改进措施来降低质量成本。
质量成本控制和分析可以通过成本效益分析等方法来实施。
成本效益分析是一种通过比较质量成本与质量收益之间的关系，来确定投入质量成本的合理程度的方法。
通过成本效益分析，企业可以判断投入质量成本所带来的效果，从而决策质量控制的策略和投入的合理水平。
质量成本控制与分析还需要建立有效的质量成本指标和绩效评价体系，以便对质量成本的控制和分析进行全面监控。
如何管理现场的品质成本与交期
如何管理现场的品质成本与交期引言在现代企业的运营过程中，管理现场的品质成本与交期是非常重要的任务。
通过有效的管理和控制，可以提升产品质量，降低成本，并确保交货日期的准时交付。
本文将介绍一些管理现场品质成本和交期的方法和技巧，帮助企业提升竞争力。
确定关键要素在管理现场品质成本与交期之前，首先需要确定关键要素。
这些要素可能包括材料供应、生产流程、人员安排等。
通过了解这些要素的影响和重要性，可以更好地进行管理和控制。
建立明确的目标建立明确的目标对于管理现场的品质成本与交期是至关重要的。
明确的目标可以帮助企业更好地组织工作，提高生产效率，并确保产品质量与交货日期的要求。
优化生产流程优化生产流程可以有效地管理现场的品质成本与交期。
通过分析和改进生产流程中的瓶颈和浪费，可以提高生产效率，并减少品质问题和延迟交货的风险。
提前预防品质问题通过提前预防品质问题，可以降低品质成本并确保产品质量。
这可以通过建立严格的质量管理体系、进行员工培训和建立质量检查程序等方式实现。
管理供应链管理供应链是管理现场品质成本与交期的重要方面之一。
确保及时供应所需的原材料和零部件，可以避免生产停滞和延误交货的风险。
提升员工技能与动力员工是企业现场管理的重要资源。
通过提升员工的技能和动力，可以提高工作效率和产品质量。
这可以通过提供培训机会、激励计划和良好的工作环境来实现。
应用信息技术信息技术在管理现场的品质成本与交期方面发挥着重要的作用。
通过应用信息技术来管理生产过程、追踪供应链和进行数据分析，可以提高决策的准确性，并实现效率和质量的提升。
监测和改进监测和改进是持续改进的核心。
通过监测关键指标和执行KPIs，可以及时发现问题并采取措施加以改进。
定期检查和评估现场的品质成本和交期，以确保目标的实现。
结论管理现场的品质成本与交期是企业成功的关键因素之一。
通过确定关键要素、建立明确的目标、优化生产流程、预防品质问题、管理供应链、提升员工技能与动力、应用信息技术，以及监测和改进，企业可以有效地管理和控制品质成本和交期，提升竞争力并满足客户需求。
品质部质量成本管理规范(三阶文件)
版本/修改号页 码1. 目的:实施质量成本管理， 是为了不断降低产品成本， 提高企业的经济效益， 并为评定质量体系的有效性提供依据。
2.范围:本公司质量成本的管理工作。
3.定义:3.1 质量成本：是一种动态成本，是总成本和商品成本的一部份，由预防成本、鉴定成本、内部失效成本、外部失效成本组成。
3.2 预防成本：为调查、预防或者减少不合格或者缺陷所支付的成本费用。
3.3 鉴定成本：为评估产品质量是否符合产品质量要求而进行的检验和检查、试验的费用。
3.4 内部损失成本：产品或者服务在交货前因未能满足规定的产品/服务质量要求所发生的一切成本损失费用。
3.5 外部损失成本：产品或者服务在交付后因未能满足规定的产品/服务质量要求所发生的一切成本损失费用。
4.权责 :4.1 财务部4.1.1 负责归集、核算、汇总各部门的质量成本数据，并编制质量成本月报表。
4.1.2 每月会同品管部对质量成本进行分析，及时向领导和有关部门提供分析报告和有关资料。
4.2 品管部4.2.1 每月根据要求提供本部门的有关质量成本数据，定期上报财务部。
4.2.2 负责对质量成本进行综合分析。
4.2.3 根据质量成本综合分析结果，制订相应的质量成本改进措施，送有关责任部门实施。
4.3 其他部门4.3.1 每月根据要求提供本部门的有关质量成本数据，定期上报财务部。
5.流程图(无)6.作业内容与补充说明: 6.1 设置质量成本科目:见下表B/0 第1 页 共 4 页版本/修改号页 码质量成本科目费用一览表一级科目三级科目质 量 培 训 费 质 量 管 理 活动费 质 量 改 进 措施费质 量 评 审 费 工 资 及 福 利基金 试 验 检 测 费 品 保 部 办 公费 工 资 及 福 利基金 检测设定、 折旧费报 废 损 失 费 返 工 返 修 费 停 机 损 失 费 质 量 事 故 处理费 索赔费退 货 损 失 费说 明为达到质量要求或者改进质量的目的，提高职工的质量意识和质量管理的业务水 平，进行培训所支付的费用。
品质成本管控方案
品质成本管控方案背景介绍品质成本是指品质控制所需的成本，包括品质检查员工、检测设备费用、不良品处理费用等。
在企业生产过程中，合理控制品质成本，既能保证产品品质，又能控制生产成本，提高企业综合竞争力。
为了实现品质成本的管控，企业需要制定科学的管控方案，以达到最佳的成本控制和品质保障效果。
品质成本管控方案制定步骤步骤一：确定品质成本的盈利水平企业生产中的品质成本不可避免，但如何合理控制品质成本以达到盈利水平呢？企业需要首先明确自己的盈利与成本之间的关系，并分析出品质控制所需的成本收益点。
只有明确了盈利水平，才能更好地控制品质成本，达到提高企业综合竞争力的目的。
步骤二：建立品质成本预测机制在确定了盈利水平之后，企业需要建立品质成本预测机制，以便在生产过程中及时预测品质成本。
品质成本预测机制应包括预算、成本控制规范化、生产流程优化等措施，从而保证生产过程中的品质成本可控。
步骤三：实施品质成本控制方案在正式实施品质成本控制方案前，企业需要确定品质成本管控的核心要素，即制定品质成本核算制度、建立品质成本二级管理机制、组织实施品质成本控制四部曲等。
具体而言，品质成本控制方案应该包括：1.品质成本核算制度：一个科学的核算制度对于品质成本的控制至关重要，企业需要建立品质成本核算制度，并实行日常核算、月度报表汇总等措施，确保品质成本能够及时得到控制和分析。
2.建立品质成本二级管理机制：按照品质成本控制方案，建立品质成本二级管理机制，以确保品质成本的实时监控和调整。
其中，二级管理机制应包括品质成本管理委员会、品质成本管理网络及品质成本管理市场等相关管理机制。
3.组织实施品质成本控制四部曲：品质成本管控的实施需要四个步骤，即预测、控制、分析和评价。
在品质成本控制方案实施初期，需要制定实施计划，具体实施步骤包括：制定品质成本预测计划，制定品质成本监控计划，制定品质成本分析计划，评价品质成本管理情况等。
4.应用先进技术实现品质成本管理：企业能够应用一系列先进技术实现品质成本管理，如RFID技术追踪产品；MES系统实时监控产品及整个生产过程；S/N 物联网技术实现自动化生产等。
品质部控制成本方案
品质部控制成本方案一、前言。
咱品质部可是公司的“质量守门员”，但这守门员也得懂得省钱呀。
就像过日子一样，既要保证家里安全（产品质量），又不能乱花钱（控制成本）。
所以呢，咱们得搞个控制成本的方案，让公司的钱花得值，产品质量还杠杠的。
二、现状分析。
1. 检验成本高。
咱现在的检验流程啊，有点像“地毯式轰炸”，啥都检，从原材料到成品，每个环节都不放过。
这就导致检验人员忙得像陀螺，而且检验设备用得也很频繁，消耗了不少人力和物力成本。
就像吃个苹果，从果园里摘出来就里里外外检查好几遍，这多费事儿啊。
2. 质量问题导致的浪费。
产品要是出现质量问题，那就像多米诺骨牌一样，后面跟着一堆麻烦事儿。
返工的成本就像个无底洞，材料浪费不说，生产效率也跟着下降。
这就好比你辛辛苦苦做了个蛋糕，结果发现面粉里有沙子，那整个蛋糕就得重做，面粉也浪费了，还耽误了吃蛋糕的时间（销售时间）。
三、具体措施。
# （一）优化检验流程。
1. 风险评估式检验。
咱得学学医生看病，先搞个风险评估。
对原材料和生产环节进行风险分析，找出那些容易出问题的“重点病人”（关键原材料和高风险生产工序），然后对这些重点对象进行重点检查。
其他的呢，就像身体健康的人一样，简单看看就行。
这样就能避免不必要的检验工作，节省检验时间和人力成本。
比如说，对于那些长期稳定供应且质量一直很好的原材料供应商，我们就可以减少抽检的频率。
2. 利用数据进行抽检优化。
咱不能瞎抽检，得依靠数据说话。
收集以往的检验数据，分析产品的质量波动情况。
如果某个产品在一段时间内质量一直很稳定，那抽检的比例就可以适当降低。
这就像天气预报一样，根据历史天气数据来预测明天要不要带伞。
要是连续好多天都是大晴天，那你就不用天天背着伞出门啦。
# （二）预防质量问题。
1. 加强供应商管理。
供应商就像我们的原材料厨师，如果厨师手艺不行或者用的食材不好，那做出来的菜（产品）肯定好不了。
所以我们要对供应商严格把关，定期去他们那儿考察，就像美食评委去厨房检查一样。
如何管理现场的品质成本与交期
如何管理现场的品质成本与交期管理现场的品质成本与交期是确保企业运作高效的关键因素之一、下面将从不同角度给出一些建议。
首先，品质管理是关键。
一个高质量的产品或服务可以提高顾客满意度，增加市场份额，从而增加企业利润。
为了管理品质成本，首先需要建立一个高质量的供应链。
这意味着选择合适的供应商并建立供应商管理体系，确保他们提供的原材料符合质量标准。
其次，建立一个高效的生产流程，可以通过员工培训，建立标准化工作程序，以及引入先进的设备和技术来实现。
车间布局的优化也是提高效率的一个关键方面，例如采用流水线生产方式，提高产品的周转率。
其次，交期管理是至关重要的。
企业必须准时交付产品或服务，以满足客户需求，并提前预测潜在的问题，使交货期限恰到好处。
为了管理交期，首先要建立一个有效的生产计划和排程系统。
这意味着确保原材料和零部件的准时交货，合理安排车间人员和设备的利用率，以及协调产品的动态变化。
此外，引入先进的生产计划软件和技术，如MRP和ERP系统，可以提高交货期管理的精确性和可靠性。
第三，质量成本管理是降低成本的重要方面。
质量不仅仅是产品的品质，还包括生产工艺的合理性和效率。
为了降低质量成本，需要进行质量成本分析和控制。
这可以通过建立一个质量成本管理体系来实现，包括员工培训，质量控制措施的实施，如质量检验，以及追踪和解决质量问题的能力。
此外，持续改进的理念也是降低质量成本的关键，包括循环检查和纠正措施，以及进行质量成本优化的持续评估。
最后，沟通与协作是管理品质成本和交期的关键。
领导者应鼓励团队成员之间的沟通和合作，以便更好地理解客户需求，收集反馈和建议，以及解决问题。
此外，与供应商和客户之间建立强有力的合作关系也是管理品质成本和交期的关键。
例如，与供应商建立长期的战略合作关系，共同努力降低成本和提前预测潜在问题。
与客户建立紧密的合作关系，从而共享信息，提高反应速度，并改进产品和服务。
总之，管理现场的品质成本与交期需要多个方面的努力和注意。
如何管理现场的品质成本与交期
调整项目计划：根据实际情 况调整项目计划，确保项目
按时完成
实施进度控制措施
制定详细的项目计划，明确任务分工和时间节点
定期召开进度会议，及时了解项目进展情况
建立风险预警机制，及时发现和解决潜在问题
加强与供应商的沟通和协调，确保物料供应及时
采用先进的项目管理工具，如ERP、CRM等，提高管理效 率
建立良好的现场管理文 化和氛围
PART 7
总结与展望
管理现场的品质成本与交期的经验总结
品质管理：建立完善的品质管理体系，确保产品质量符合标准
成本控制：优化生产流程，降低生产成本，提高生产效率
交期管理：合理安排生产计划，确保按时交付产品 持续改进：定期评估生产过程，发现问题及时改进，不断提高生产 效率和产品质量
PART 3
品质管理
制定品质标准和质量计划
确定品质标准：明确产品的质量要 求和标准
制定质量计划：制定详细的质量控 制计划和流程
培训员工：对员工进行质量意识和 技能培训
实施质量控制：在生产过程中实施 质量控制，确保产品质量符合标准
持续改进：不断改进质量控制方法 和流程，提高产品质量和效率
实施品质控制措施
制定品质标准：明确产品或服务的质量要求 培训员工：提高员工对品质的认识和技能 建立品质管理体系：确保品质控制流程的规范化和标准化 定期检查和评估：及时发现和解决品质问题 持续改进：不断优化品质控制措施，提高品质水平
品质问题的预防与处理
建立完善的品质管理体系
加强员工培训，提高员工品质 意识
持续改进的步 骤：制定计划、 实施计划、检 查结果、采取
行动
持续改进的效 果：提高生产 效率、降低成 本、提高产品 质量、缩短交
品质成本控制案例范文
品质成本控制案例范文
在当今竞争激烈的商业环境中,企业必须始终追求卓越品质,以满足日益增长的客户需求。
品质成本控制是企业实现高品质、高效运营的关键因素之一。
下面通过一个实际案例,阐释品质成本控制的重要性和方法。
案例背景:
某制造企业生产一种机械零部件。
近期,客户投诉产品质量问题增多,返修率升高。
经过调查发现,主要原因是生产过程中的偏差过大,导致产品尺寸参数不合格。
企业决定实施品质成本管理,控制质量成本,提高产品质量。
品质成本构成:
预防成本:培训费用、设计评审费用等
检验成本:进货检验费用、过程检验费用等
内部失败成本:废品损失、返工费用等
外部失败成本:保修费用、索赔费用等
品质成本控制措施:
1. 预防措施
- 加强员工培训,提高操作技能水平
- 优化产品设计,提高制造良率
- 采购高质量原材料,降低来料不良率
2. 过程控制
- 实施统计过程控制(SPC),监控关键工序参数
- 定期开展现场5S检查,保持工作环境整洁有序
- 制定检验规程,加强进货和过程检验力度
3. 持续改进
- 建立品质数据分析系统,跟踪各项品质指标
- 采用质量工具(PDCA、QC七大手法等),持续改进
- 实施员工建议奖励制度,鼓励全员参与质量改善
通过长期坚持上述措施,该企业品质成本得到有效控制,产品质量显著提升,客户满意度大幅改善,市场竞争力增强。
品质管理是企业发展的重中之重,品质成本控制是质量管理的重要环节,应该长期坚持不懈地实施。
品质管理中的成本效益分析
品质管理中的成本效益分析品质管理是一种以提高产品或服务的品质为目标的管理活动。
有效的品质管理能够帮助企业提高竞争力，增加市场份额，并增强客户对企业的忠诚度。
然而，品质管理所涉及的活动和措施也会产生一定的成本。
因此，进行成本效益分析对于判断和优化品质管理活动的决策至关重要。
品质管理的成本效益分析需要考虑品质问题的预防成本和内部/外部失败成本。
预防成本是指为避免和减少品质问题所投入的费用，例如培训员工、改进生产过程和采购高质量的原材料等。
而内部/外部失败成本则是由品质问题而导致的费用，包括返工、退货、赔偿和声誉损失等。
通过成本效益分析可以评估品质管理活动的盈利能力。
例如，企业为了达到更高的品质标准可能需要加大品质控制的投入，这样会增加成本。
通过成本效益分析，企业可以判断增加品质投入所带来的额外收益是否能够抵消成本的增加，从而决定是否值得进行这些品质改进活动。
对于企业来说，品质管理活动的成本效益分析还可以帮助其在与供应商的谈判中更好地管理成本。
企业需要与供应商密切合作，确保供应链中的每个环节都符合企业的品质要求。
通过成本效益分析，企业可以评估供应商提供的成本和品质之间的平衡，从而选择最具成本效益的供应商。
成本效益分析还可以帮助企业决策是否外包品质管理活动。
外包可以减少企业内部的品质管理成本，但同时也可能降低对品质的控制能力。
通过成本效益分析，企业可以比较内部品质管理和外包品质管理的成本和效益，从而做出最优的决策。
除了以上几点，品质管理中的成本效益分析还可以用于制定预算和进行长期规划。
企业需要制定品质管理活动的预算，并在资源有限的情况下合理分配。
通过成本效益分析，企业可以评估不同品质管理活动的成本和效益，从而进行预算分配。
同时，成本效益分析还可以帮助企业进行长期规划，确定未来品质改进的目标和投资计划。
然而，需要注意的是，品质管理中的成本效益分析并非只关注经济效益，还需要考虑社会和环境效益。
品质管理活动对于保障消费者权益、提高产品安全性以及减少资源浪费等都具有重要意义。
控制品质成本的方法与技巧
控制品质成本的方法与技巧在如今竞争激烈的市场环境下，控制品质成本对企业的可持续发展至关重要。
然而，许多企业在控制品质成本方面遇到了困难。
本文将介绍一些有效的方法和技巧，帮助企业控制品质成本，并提高产品质量。
建立和实施全面的质量管理体系是控制品质成本的基础。
通过制定一系列明确的质量标准和流程，并确保员工严格遵守，企业能够降低产品退货率和维修费用。
建立供应商评估机制和合作伙伴关系也是至关重要的，确保原材料和零部件的质量能够满足企业的需求。
使用统计过程控制（SPC）是另一个有效的方法来控制品质成本。
SPC通过监控生产过程中的关键参数，并对数据进行统计分析，从而确保产品在合理范围内的制造。
当生产过程出现异常时，SPC能够及时发现并采取纠正措施，避免制造低品质产品和浪费成本。
第三，持续改进是控制品质成本的关键。
企业应该建立一个持续改进的文化，鼓励员工提出改进建议，并给予奖励和认可。
同时，企业应该定期进行质量审核和检查，找出潜在问题并采取纠正措施。
通过持续改进，企业能够提高生产效率和产品质量，从而控制品质成本。
合理管理库存也是控制品质成本的重要方法。
过高的库存会增加仓储和运输费用，同时也增加了产品变质和损坏的风险。
因此，企业应该建立精确的需求预测机制，避免过量库存的产生，并与供应商建立快速反应的供应链合作关系，确保及时供应而不过度堆积库存。
培养和激励员工的技能和意识也是关键。
企业应该提供相关培训和教育，使员工了解质量控制的重要性，并掌握相应的技能和工具。
激励措施如奖金和晋升机会也可以激发员工对品质成本控制的积极性。
综上所述，控制品质成本需要企业采取一系列的方法和技巧。
建立和实施全面的质量管理体系，使用统计过程控制，持续改进，合理管理库存以及培养员工的技能和意识是其中的关键措施。
通过这些方法和技巧，企业能够降低品质成本，提高产品质量，增强竞争力，实现可持续发展。
品质部如何落实好成本管控细节工作总结
品质部如何落实好成本管控细节工作总结1. 建立健全成本管理制度
- 明确成本管理职责和权限
- 制定成本预算和费用报销制度
- 完善成本核算和分析机制
2. 加强质量风险防控
- 加强来料、制程和出货检验
- 落实质量问题闭环改进措施
- 减少质量问题导致的返工、报废成本
3. 优化质量管理流程
- 简化不必要的检测和管理环节
- 推行精益生产和持续改进
- 提高资源利用效率,降低浪费
4. 加强供应商管理
- 优化采购渠道和价格谈判
- 管控供应商质量风险
- 建立战略合作伙伴关系
5. 培养员工成本意识
- 加强成本管理培训
- 建立绩效考核机制
- 营造节约型企业文化
6. 持续改进,完善管理
- 跟踪分析成本数据
- 挖掘潜在节约空间
- 不断优化成本管控措施
品质部在日常工作中坚持精细化管理,从制度、流程、供应商、人员等多方面着手,切实将成本管控落到实处,为企业创造最大价值。
品质与成本控制管理
品质与成本控制管理品质与成本控制管理是企业发展过程中非常重要的组成部分。
品质是企业核心竞争力的关键点之一，而成本控制则是企业牢固立足市场的重要保证。
本文将探讨品质与成本控制管理，以此为主题，希望能够帮助企业管理者更好地掌握品质与成本控制管理的要点，从而提高企业运营效率和市场竞争力。
一、品质管理品质是指产品或服务的特性或特征，可以反映出产品或服务的优劣。
品质管理首先必须理解“质量”的概念，并将其运用到具体的生产、销售、服务等环节中。
品质控制是品质管理的核心。
品质控制是通过一系列的管理活动，使产品或服务的品质能够达到预期的要求。
品质控制的方法主要包括质量保证和质量控制两种方法。
（一）质量保证质量保证是指通过对企业内部质量管理体系的建设和完善，及对产品或服务供应链的控制，保证企业产品或服务的品质。
企业需要制定质量保障计划，清晰地规定每个环节的工作标准和责任、管理流程、流程控制等，从而建立质量管理人员、质量检验人员和其他职工之间的合作和责任关系，形成一个具有完整功能的管理体系。
在配合相关特定标准的具体基础上，实现从质量规划、质量保证、质量检验到质量改进的全过程控制和追踪。
（二）质量控制质量控制是通过对生产过程、服务流程和销售环节等的监测和控制，发现并解决产品或服务生产中的存在的问题，从而达到提高产品或服务品质的目的。
质量控制的方法主要有过程控制和检验控制两种方法。
1.过程控制过程控制是指在产品或服务生产过程中，对生产过程中的关键环节进行控制，以及对生产过程中的每个过程的数据进行实时监测和纠正。
过程控制可以确保每个生产过程都能达到质量要求，并能够快速有效地解决生产过程中的问题，保证产品或服务在生产过程中的品质。
2.检验控制检验控制是指在产品或服务生产完成后，对整个产品或服务进行质量检验，发现问题并进行改进。
检验控制通常包括样品检验和全品检验两种方式。
在检验控制的过程中，一般采用不间断的质量检测，并将检测结果及时传递到生产管理者的手中，以便及时进行整改工作。
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品质成本管理二十一、戴明理念為預防及持續改善之根本:戴明認為提高品質明智的辦法是采取預防為主.一般而言,預防措施分為兩類:一類為員工的工作態度;另一方面為應用正式技術,在開發早期,就確認出可能之問題,使其在未發生之前,即能防患未然.主要是在員工方面:其包括高階主管,中堅幹部和一般員工三層來討論.作為高階主管其主要責任為:1.能開創改善產品品質及服務為組織的恒久目的,并發展一套能在商場生存并具竟爭優勢的計劃,組織高階主管是指誰負責?(1).請用具體的話說明我們所提供的產品/服務之品質究竟指什么?(2).請明確定今年及爾后五年的品質(或績效標準)是什么?(3).界客組織的服務對象(顧客)---現有的,想爭取的,以及失去的客戶;(4).組織是否以創新為恆久之目的?即在品質/服務上不斷出陳推新?(5).組織是否能在旣定之成本限制下,創造更令人滿意的服務(不是偷工減料)?是否計畫將來應增強職員新技能,并加以再訓練和再教育,提昇客戶對組織產品/服務之滿意,研究新工程方法,管理方法?(6).是否在設備及輔助器材上投入必須之資源?是否致力於事務品質之改善?(7).工地主任及總經理等幹部知道具誰負責?他們如何表現組織所定下的恆久目的?(8).組織是否明白將上述之恆久目的轉換為社區住戶之服務?(9).董事會是否能連貫的持之有恆?2.採取新理念:營建業處於新經濟之挑戰時代,應不再容忍以往習以為常的遲延,錯誤,物料不良和手藝不佳.(1).所有員工(含小包)是否了解其份內工作?主管是否了解部屬之工作?訓練方法是否落伍?督導是否不適,無效?(2).董事會是否信奉此新理念?是否投入資源實踐此新理念?是否有再職訓練?3.是否盡力採用統計等科學方法來獲得品管依據?(1).進料(各建材,設備)是否有統計品管之情報?(2).是否有組織各項服務之水準統計?是否建立客戶反映其對服務是否感到滿意之制度?(3).是否有記錄失敗,缺點(如施工錯誤,用料錯誤等)之成本制度.4.不再僅憑標價來取拾供應商.除了要考慮價格之外,組織也應定出有意義的品質衡量尺度,并責成供應商遵行.(1).組織決定(選擇)供應商之基準是什麼?是否僅採取比價方式?(2).地於每一種建材,設備之供應商数目是否太多?5.尋找問題改進:(1).主菅是不斷的對系統精益求精(設計,進料,物料成份,維護,機器改進,訓練,督導,再訓練)?6.創立新的在職訓練方法:(1).是否有發展導師之觀念?(2).有無加強在職訓練?(3).是否敎育員工在職務上應用統計方法?(4).是否明白,清楚界定所有工作的需求和考績辦法?(5).是否訓練幫助員工達到其管制狀況?7.創立新方法督導職員:(1).主管是否花時間協助職員做好工作?(2).考績是以量為主還是以質為主?(3).主管是否能用統計方法找出那一下屬何時需要幫忙?(4).是否敎導下屬善用病患調查之方法?(5).主管對於領班所報告的固有之缺點,機器未維護,工具不完全,作&定義模糊不清等障礙,是否立即改善?8.使每人都不必恐懼心,而能有效獻身公司.(1).是否將中心重視員工之心意傳達給員工知道?(2).是否有採納員工意見,建議之管理?9.打破組織內部部門之障礙;(1).研究,開發,銷售和生產人員,是否同心協力,來預見生產時各種物料和規格,可能遭遇的問題?10.廢除要求部屬突破生產力而卻無實質方法的数字目標,標語和口號.(1).員工是否知道公司之各種績效?(2).主管是否能顯示幫助部屬成長之証據?11.廢除規定工作數量的工作標準.(1).員工是否了解中心的目的是服務之品質?12.移除職工不能以其工作自豪的障礙.(1).是否發動大規模的統計教育訓練,使每人的績效達管製狀態中?13.創立充滿活力的教育和再訓練專案.(1).中心是否有新技能再訓練方案.14.在高階主管管理團隊中,建立每日以上13點為奮力目標的構架.(1).是否設立有效之TQC推進委員會?(2).是否有擬定,檢討品質策略和品質改進計劃?除此之外,高階主管的另一項重大責任,就是要使預防性QC能生根,此一定使全員能參與,下面是一些推進要點:1.TQC推進要是真正的管理參與,而不是口號,否則最好不做.2.要把員工的貢獻和意見當一回事,使大家有成就感.3.大家要能發揮長期而持續的經營改善貢獻.4.除了現場工場之外,事務單位也一樣重要,大家要目標一致,做法配合.5.推行的組織要單純.6.TQC推行的籌備功夫要仔細周全.7.TQC的活動內容要能引發員工的興趣,員工才覺得有意義.8.努力使TQC推行表保持新鮮感,也要和組織職掌配合.9.要有人(現場小組長等)帶頭領導.10.請特別注意,一切推進活動要”切實”,也要尊重各現場,要求各階屬都參與,並努力持續尋求適合本公司特色之解答.11.員工必須了解有關工作或計劃的全部概況,例如我們可以用口頭傳述,海報,圖表,報告和展示會等有效方法來溝通.12.要讓每一員工有表達品質改進的建議管道和方式,每個建議必須經過適當的評估,並將其結果告知員工.13.由參與的職員自行設定目標時,成效可能較其他方式更彰著.14.對於良好建議及超越設定目標績效的行為,要公開嘉獎,嘉獎的方式很多,但工以榮譽方式經過公平,有意義的評估,后再加以表揚與獎賞.中堅干部和一般員工方面:1.大規模的教育訓練:所謂大規模,我們是該要各階層(上,中,下)和各職能(市場分析,企劃,設計,施工,維護等)都要努力實踐”使公司以最低成本來滿足顧客之要求”教育的內容,至少要分TQC態度,學識和技能三層次.在態度方面,務必使公司全員真正相信良好的品質,卓越工藝,完善設計和周全服務是企業命脈之所擊,而在品質學識方面,員工應了解其個人和公司一般性品質問題,並要學習解決特定品質問題的新方法,以及要接受,建立,發揚品質管製之原理,事實和實務.在品質技能方面,必須養成員工有合適的體能,心智,能務來從事必要之品質作業.我們相信唯有全面且普及的再教育和訓練,TQC之成效才會持續並日益精進.2.年年(專案接專案)持續的品質,績效改善:各行業也應該養成”年年不斷的品質大沖擊”之好習,因為唯有一個專案接一個專案努力不懈,才能累積經驗,才能進一步使TQC,活動力成熟,以成本改善為例子,營建業要是設法依累積之業積(所謂經驗),將成本以約15%的學習曲線下降,大家就很難在市場上竟爭,因為竟爭是講求學習曲線,竟爭是無情的,竟爭優勢是要有策略的,TQC就是能產生竟爭優勢之最佳策略.其實TQC體質改善並不僅是成本,品質或交屋期限的改善而已,應追求管理的持續發展,隨著對TQC認識的增加,我們應強調前瞻性管理之充實,即強調標準化和計劃化,而且多加強前饋的管理功能.不必一味等事故發生之后才補救.另外,隨著組織愈成熟,大家對品質的認識就不僅止於產品品質,也會了解品質,成本,生產力是一體的.同時,也會強調是否任何事情第一次就做好,其素質又如何等,也視為該組織所追求之TQC的內容,另一方面,成熟組織會更注重防患未然,即除了將問題快速矯正之外,會進一步思索潛在問題的預防,也會養成品質改善(打破現狀,品質突破)的習.至於推進正式之計劃,來預防產品或服務不良,歐美和日本都有些公司成績菲然,可惜尚未十分普及,其實,這就是TQC的工作,尚有許多可以努力的地方,此方面之重點,應先由市場和設計部門著手,較容易實效,我們先介紹典型之實務,如下:二十二、預防成本的基本理念本章所要討論的問題為:1>依全局性的討論;2>行銷上的預防措施;3>設計上的預防措施及4>作業,製造上的預防措施等順序來討論.一般產品計劃書包含下述的大項:1>為高階主管作的摘要;2>生意計劃及目的;3>開發計劃,一時程,材料說明,資源等;4>產品開發計劃;5>品質計劃;6>生產計劃;7>本專案預期成果,回收圖示;8>績效衡量及獎勵計劃.總而言之,為了能使公司邁向”零不良”,我們要設法從各角度,開發方法和實務,使員工在第一次做時就將事情做好,這是我們最大的挑戰.二十三、行銷上的預防性品質保証措施Martin.R.Smith在”成功的行銷品保技術”中的重點為:1>廠內應用和2>現場應用兩方面:廠內應用現場應用保固及政策性索賠修護服務的訓練客戶契約和訂單檔案的處理應答客戶的問題銷售及技術資料的檢討機械的裝配,安裝竟爭力的評估客戶滿意程度的調查,保固后的稽查.●保固及政策性索賠:保固索賠的處理絕非是市場部的事;品保一定要負起責任.我服務過的某大設備製造廠,曾將保固和政策性索賠的處理,由市場部轉嫁到品保部.原因是高階層疑心市場部為取悅客戶,不惜在保固費用上出手大方.多來自品保一向擔任保固服務中心經理的幕僚,有權也有能分辨那些是合法索賠而拒絕顯然的假索賠.●銷售及技術資料的檢討:本質上是在放行前,要確保所有公布的文獻都交待清楚了,在技術上正確而法理上也沒有問題.●竟爭力的評估;通常由品保工程和產品工程,一起來評估產品的設計特性,功能,可靠性及其他因素的市場竟爭力,大部份公司都用這種技法,並且公認其為衡量產品竟爭力所不可或缺的一環.●修護服務的訓練;品保技術大可在這方面大顯身手,可惜卻常為品保所忽略了,修護人員對產品品質的支援方面影響很大,姑且不論產品的設計和製造多美好,一但非加修護不可,而此時服務卻是差勁異常,致使客戶大感不滿,那么公司的品質聲譽必然受損.●應答客戶的問題;毫無疑問,應答客戶的問題的重點,要在”及時”並要能”抓住重點”,處理客戶產品問題製度與上述修護員角色同等重要,換而言之,修護員及時更換或修複產品,使客戶問題得以解決之后,公司如何確保問題不再發生?就公司對品保部的權責的劃分:目標領導人公司的品質計劃總經理減少客戶的品質問題產品經理降低報廢和重修生產經理設計品質改善產品工程經理●機械裝配,安裝:重機械製造公司有一共通的問題,就是它們很少將製造品管應用到機械安裝期.換句話說,品質工程專案,檢驗方法和技巧,抽樣計劃等等,通常止於工廠廠門而無法遠播.一般說來,機械資本愈大,安裝就愈複雜和繁冗,安裝期也多半不下於製造時間,尤其重要的是所有安裝都在客戶的地盤進行,客戶可以眼見安裝人員所犯的錯失,還有比這更迫切需要有效的品管嗎?●客戶滿意程度的調查:客戶滿意程度的調查可說有百利而無一害,有時更是非做不可,高階主管常陷於經常的緊迫后勤泥沼中,而看不清客戶的意愿和需求.經營者漸有趨勢將客戶問題,授權給銷售經理處理.此法徒招來慘敗而已,正如存貨和品質要控製,客戶的滿意也要時加管製.這與維持低額應收帳款和定量現金流量一樣,都是公司要成功所不可或缺的.●保固后的稽查:保固期限一旦結束,市場部很可能減少對客戶的注意力,特別是不再有銷售希望時尤為如此.但要注意,客戶的滿意與否,要從保固期結束直至整個壽命周期來衡量,而非僅僅止於保固期.總而言之,預防性行銷職責應包括:●正確地確定顧客所要求的品質需求;●確保定價可反映出不尋常的要求;●確保顧客的要求已正確地反映在內部訂單及規格設計上;●與組織其他單位,協力訂立顧客未完全界定的需求和品質標準;●參與產品的開發和証實工作,以確保產品所要求的產品特性;●忠實的廣告和推銷產品,確保顧客了解所買的產品;●從顧客獲得完全的產品性能情報;●要公布產品性能情報給負責解決問題的人;●對於長期無法根除的現場問題,要參與追蹤及矯正措施計書;●處理保証索賠要誠實與公平,也要確保其成本未失去管製.二十四、設計上的預防性品質保証措施設計缺點的預防:界定正確的產品規格化時要正確而又完整, 設計時要正確而又完整.落實,執行時要正確而又完整.●產品界定問題:其是非常這重要的,其會有一些準則:1>以系統矩陣將產品系統設計規劃大綱劃出:考慮(目的,投入,產出,過程,環境,人因,設備,情報)*(基本特性,變化率,控製,界面,未來可能,限製,規劃情形)來看產品的瓶頸及可改善,發揮處等.2>從(產品特性:成本一購入價,運轉后;人的界面因素;性能—能力及反應時間等;可靠性—平均故障/回複/修理時間;易維護性:大小/重量;耗電;易安裝性;易製性;文件)等來評價產品是否適於市場的接受.3>利用上述情報,與可能顧客深入溝通,了解其需要及反應,回饋.4>然后估算改正的技術可行性;定價,是否合乎目標價;市場可能占有率等.●規格化問題:要點為完整,清楚,正確,注意下列事項:1>需求標準:以顧客為主體.模式分為兩種:一為一般業界要求,例如連接器的各種產品要求項目,例子配合力,電阻值,抗高電壓等,都有一定的要求;另一為該產品特定需要,例如連接器用在連接層次2(印刷電路板上)與用在層次5(系統間互接),有許多特性就不一樣,同一產品用在資風產品及用在汽車心,耐久性環境等要求都不一樣.2>模型化:小型模擬或實體,其作用也非常重要.3>檢查(驗):要求一行一行地念,改,也一種”要求工程檢驗”有效做法.●正確地設計:假設產品的界定及規格化沒問題后,設計人員要能了解Why(為何需要此產品)及What(什么特性一定要有),然后知道如何做(How)及時限要求(When)等,重要的專案要有設計手冊,包含下述:1>設計方法論:包括設計流程大要;何時要做設計審查,如何做;如何獲取設計通過及如何做設計變更.2>設計規劃:在硬體,軟體,電性等等的”可行”及”不可行”規定等.3>上述各種設計協助工具.細節是很重要的,更要考慮易製性,易裝配性,群組技術(多樣化抑減,在零組件上,在製程上等).設計其它考慮:1>設計產品,使其在預定的應用范圍是安全的,同時產品依設計製造,在預計的使用壽命內性能非常可靠.2>設計的產品要能利於製造;3>設計的產品要能滿足顧客需求;4>工程圖和規格要清楚而正確,能指述出設計要求和品質標準;5>積極參與問題的調查活動,並且要迅速矯正因設計當所產生的缺點.有效的產品工程品質計劃的原則是:●規劃品保在產品工程上的確切角色時,要列出新產品開發過程的所有步驟,再列舉各步驟的品保任務,撇開教科書—不要空談理論,而用良好的判斷,並融入產品知識和公司的作業流程,好好思考在產品開發的各階段,怎樣用最低的成本而讓客戶滿意品質.●在設計早期,就要指明品質特性,並明示於工程圖及規格上,以建立合乎品質需求的工,夾具,並可當檢驗員和作業員的允收基準.●工程圖上的品質特性,要依嚴重性分類並標示.通常用嚴重,主要和次要就足敷需要,所有品管手冊都有嚴重,主要和次要的界說及應用實例,此處不再詳說,便請千萬切記要使用它而不要虛應故事.要在實際製造條件下測試所有新產品,且在交貨前要矯正錯誤.忽略基本要求的公司為數驚人.”沒有時間測試”的藉口,通常是交貨后而問題產生的前奏,另一常見的藉口是”花費太大”,但較諸客戶如雪片飛來的抱怨,所造成保固成本的激增及信譽的掃地,測試費用算得了什么.二十五、降低鑒定成本中的<戴明全檢或免檢>準則戴明的檢測規劃如下:若不良率P等於k1/k2時(此百分率P稱為損益平衡點),”全檢”和”全不檢”的總成本C相等,我們也可以看出,若P<k1/k2時,采取”全不檢”會造成更少的總成本.狀況1:將來進料批的不良率,在最差時也小於k1/k2.此時要完全不檢驗.狀況2:將來進料批的不良率,在最好時也大於k1/k2.此時要全數(100%)檢驗.注意:”完全不檢驗”並不意指什么情都不上用,如為狀況1時,我們要依過去之資料,確定將進廠之最差進料批,不良率比扯平點低,換言之,要判斷將來究竟為狀況1或狀況2時,要根據買方保持的進料不良率管製圖,或是賣方所提供的X-R管製圖,當然最能由買賣雙方協調合作,共同提供參考資料.要是有失去管製的情形,任何一方都不得掩飾,而應通知對方,共謀改進.賣方一定要依訂貨單傳票,確認進料確如所指定者.“全檢/全不檢”策略的基礎和推廣:1>二項式跨布:設製程在統計管製狀況,出貨批的不良率成二項分布,平均值為P,此時要達最低總成本的基準也很簡單:若P<k1/k2 則完全不檢驗;若P<k1/k2 全數檢驗.2>混合二項式分布:P L代表此等不良平均數之最小者,和P U代表此等不良平均數之最大者.P L<k1/k2完全不檢驗P U>k1/k2全數檢驗.二十六、品質預算及分析任何的品質計劃預算都要從零基準出發,了解預算的假設和承諾,來排定優先順位.其方法大概有:參數估計法,工作抽查法,活動列舉分析法等.(一)、參數估計法:參數乃因應用環境不同而改變的數量或定數,而參數估計法乃將完成品質組織所需的資源的相關性建立起來,藉其固定比率的關係來估計所需資源.譬如說,許多製造業發現,間接工的編組和管制,最好是依據以往直接,間接工的人力(如由計時卡等方式)比較,來預算來年不同營養水平下的人力.以下為例子進行說明:工時差異分析:萬國機械公司,零件製造事業部分析:摘要:1.檢驗員的時間中,實際上僅有29.4%花在產品檢驗:第一件檢驗 5.8%批檢23.6%總計29.4%2.33.7%的時間完全浪費掉.3.“行走中”佔13.6%.檢驗員的工作路徑,應加以重新設計或改進,以節省更時間來從事份內工作.(二)、活動列舉分析法:品質部門檢驗以外的工作,用工作(活動)列舉分析法研究,遠比參數法及工作抽查法方便和優異.其程序為:1>將一專案工作或Task內的各項活動一一詳細列出;2>估計完成各項活動所需的工時和物材等;3>將各活動和時間基準相互對照;4>將各相事項的活動及整個專案總和計算出來;5>我們由下面”細部設計評估專案”知道該專案將依許多因素而異—如設計內外包份量的大小,整個專案工程圖的數量(機械,電機,結構所佔的比例又如何?),複雜程度(如標準化設計或全新的設計),檢討會次數,設計日程等等.除此之外,其還有如下的優點:●對品保部門或其他單位的責任/工作的了解更為透徹;●更了解需要什么新技術、儀器、和管理制度;●一般專案管制圖(如PERT CPM等)常忽略品質需求,只著重在設計、製造、裝運.活動列舉分析法可彌補此缺憾;●不僅能有更實際的品質成本分析資料,也可供進一步更精巧的品質技術提案分析;●更能清楚認清各項活動的輕重緩急,必要時可作調整(削減)或預算的根據.實際上,活動列舉分析法乃是從事組織研究(如Overhead Vuale Analysis)的起步,所須投入的時間也就較多.本文要強調一點:對于品質部門的影響要因有排程,良率,工作分派,重修和報廢,型號改變……等等因素,所以不論採用什么研究方式,都要視實際情況分析其條件,假設等,以免造成太大的偏差.例如:案例分析:案例一:美國東岸某機械製造公司時發生的,當時的任務是改良其產品品質.我上任不久,就看出顯然的情勢;不但產品品質有待改進,而且如果不迅速採取行動,客戶的不滿意使公司銷一落千丈.近年來,老客戶再次購買的百分率已大幅下降.于是我開始仔細地研究其績效報告,看是否能從中找出問題之所在.公司上上下下一切都很正常,可能出問題的地方也很清楚,但就是找不出使產品品質惡化的原因.由于初步分析品保措施後,找不到明顯的緣故,而該公司的機械是由服務人員在客戶的工廠裡安裝的,我就開始懷疑問題是否在于安裝程不當.經驗告訴我品保要有效,就不能僅止于出貨月台,而&延伸到適當的客戶銷售及服務.曾見過這樣的情形:&管品質很高,但由于服務無效卻導致客戶大為不滿.不過,我決定去現場之前,先與裝妥機械出貨的裝配課內某些製造及品保工程師談談.相信了解他們的問題,必有助於現場問題的了解.一問之下,問題就顯現出來,裝配課的幹部,已經備嘗多種產品品質問題,諸如零組件不良,元件裝配不當或配送路線紊亂等.很顯然的,從機械埸送往裝配的東西,是一大堆不良品.令人困惑的是,機械埸的報告,并未顯示品質不佳.這種外實不符的情形,使我進一步去探討機械埸的品保措施.裝配時最常見的缺是孔對不準.但是出乎意料不外的,待我檢查鑽孔課的績效報告之後,發現其品質績效指數竟高達90%,換而言之,機械埸無法找出鑽孔缺點,任其產品送出廠.分析鑽孔課的檢驗程序後,發現品保制度的基本缺失所在.雖然檢驗人員賣力地工作,但人員不足,分散開來倍顯單薄,而他們卻想一手包辦第一件檢驗,巡迴檢驗及最末批的關卡檢驗,以致工作沒有效率而一事無成.檢驗員捨棄抽樣計劃不用,卻狂熱地徒然欲涵蓋所有層面.再進一步調查,問題就全盤顯現出來了.事實上,整個機械場和鑽孔課的情況可說半斤八兩.主管總是不假分析,就想抑減人工成本.會計經理得意洋洋,以為控制了機械場的間接人工成本,卻忘了由於檢驗人員太少,反而成事不足,敗事有余,實際成本是更划不來的.會計總經理的眼光固然不夠遠,而品保經理卻難辭其咎,因為他未能指出會計經理的短視控制一看似捷徑,其實是耗費不少.不幸的是,這種殺雞取卵的方法卻很普遍,尤以財務人員及幹勁不足而深具成本意識的製造主管最為顯著.品保經理的一項職責就是向他們指出(必要時大聲急呼),他的工作是要阻止那些為一時利益,而犧牲產品品質的行為.此為第一個要避免的預算陷井.。