集团管控之财务管控体系
集团管控之财务管控
集团管控之财务管控引言在一个规模庞大的集团公司中,财务管控是至关重要的一项工作。
通过有效的财务管控,集团公司可以实现对各个子公司的财务状况进行监控和管理,确保其财务活动符合公司的战略目标和业务需求。
本文将重点介绍集团管控中的财务管控,包括其重要性、主要内容以及实施方法等方面。
重要性财务管控在集团管控中起着举足轻重的作用。
它是集团公司实现经济效益最大化的关键手段之一。
通过财务管控,集团公司可以实现以下几个方面的重要目标:1.风险防控:财务管控可以帮助集团公司及时识别和控制潜在的财务风险,保证集团公司的稳定运行。
2.资金优化:财务管控可以对集团公司的资金进行有效配置和管理,实现资金的最优利用,提高资金的使用效率。
3.决策支持:财务管控可以为集团公司的高层管理人员提供准确、可靠的财务信息,帮助他们做出正确的战略和经营决策。
4.合规管理:财务管控可以确保集团公司的财务活动符合相关法律法规和公司内部的规定,避免潜在的违规行为带来的风险和损失。
主要内容在财务管控方面,集团公司需要关注以下几个主要内容:1.会计制度和财务报告:集团公司应建立符合国家会计准则和相关法律法规的会计制度,并定期编制和发布财务报告,提供对公司财务状况的全面和准确的披露。
2.预算管理:集团公司应建立预算管理体系,通过编制和执行预算,对财务活动进行全面控制和管理。
预算管理可以帮助集团公司实现财务目标的有效实施,提高资金利用效率。
3.资金管理:集团公司应建立健全的资金管理制度和流程,对公司的资金进行全面监控和管理。
资金管理包括现金流量管理、银行账户管理、融资和投资管理等方面,旨在确保资金的安全性和有效性。
4.成本控制:集团公司应加强对成本的监控和控制,确保成本在合理范围内,并提高成本效益。
成本控制包括成本预测、成本核算、成本分析等方面,可以帮助集团公司优化资源配置和提高竞争力。
实施方法为了实现有效的财务管控,集团公司可以采取以下几种方法:1.建立财务管控制度:集团公司应根据自身实际情况,编制和实施适合的财务管控制度,明确各个环节的职责和流程,并确保制度的执行力和可行性。
二级公司对三级单位管控体系:财务管控
二级公司对三级单位管控体系:财务管控在任何一家公司,财务管控是至关紧要的一环。
作为企业领导层,我们需要建立一套完善的管控体系来确保我们的财务上的安全和稳定性。
在我们的公司里,我们将三级单位作为紧要的核心业务部门,为了确保这些部门的财务安全,我们将建立以下的财务管控体系:报账审批流程:为了确保每一项支出的合理性和精准性,我们将建立一套完善的报账审批流程。
这个流程将涵盖从支出申请,到预付款,到现金报销,到差旅报销等全部几种报账方式。
对于不同的报账方式,我们将分别订立相应的审批流程,并将其纳入统一管理。
预算管理:我们将计划和订立每个三级单位的年度预算,并且会依据实际情况进行适当的调整。
每个三级单位的预算将由其负责人订立,并提交给财务部门进行审查和确认。
我们将在每年底进行预算结算,以便于更好地了解每个三级单位的财务情况。
内部审计:我们将定期进行内部审计,以确保我们的财务管控体系正常运行。
为了保证审计结果的公正和客观性,我们将邀请独立机构对我们公司的财务进行审计。
同时,我们也会对审计结果进行适时的跟踪和整改,以确保我们的财务管控体系始终处于有效状态。
财务档案归档:我们还将建立一套完善的财务档案管理制度。
全部报账记录、预算记录、审计记录等相关的财务信息都将被记录下来,认真归档,并存放在专门的财务档案库中。
此外,我们还将建立权限管理制度,确保只有授权人员才能访问这些档案信息。
风险掌控:我们将建立风险掌控机制,以确保我们公司的财务管控体系始终保持稳健。
任何可能产生风险的情况都会被评估和处理,从而保证我们的财务安全和稳定性。
我们还将建立应急预案,以便显现重点风险时能够适时处理。
总之,我们的公司将建立一套完善的财务管控体系,确保我们的三级单位的财务安全和稳定性。
我们信任这将有助于提高我们的运营效率和维护公司的信誉度。
集团财务管控系统技术架构设计
基于对金融企业的整体业务理解,提出集中财务管控平台整体建设方案
建设一个具有前瞻性、可扩展性、高度集成的财务平台,实现财务运营的流程化、工厂化和财务管理的精细化、立体 化,实现业务、技术、市场、管理和财务之间的协同,为更好地发挥财务的职能和作用提供支撑。
方式二 透明网关
1,透明网关是一种oracle数据库技术,实现多个数据库之间的相互连接。 2,透明网关要求财务管控平台的的数据库在网络上是能够相互联通的。 3,使用透明网关连接起来的数据对网络的依赖程度比较高,没有中间缓存的机制
方式三 ETL
1,指通过ETL工具进行数据的抽取、转换、加载,实现数据在不同系统直接的传递。 2,该方式一般情况下适用于批量数据,对实时性要求不高的业务处理。 3,也有一些ETL工具支持实时数据的订阅和发布实现数据的实时性传递。
集成高效
工作流
统一的技术平台管理
与其他系统的接口 多组织架构 多维会计科目体系
4
统一灵活 ……
建设思想:通过“自上而下,管理驱动”的建设思想,真正把握管理层的需求 1 并支撑业务跨越式发展,通过流程优化,贯彻系统导向,最终实现利用系统达
到强化控制、提高效率的管理目标
三个层面
集团管控
业务执行
金融企业财务管理信息系统平台重点关注
一套表:除财务基础报表外,还包括其他管 理类报表,即业务和财务“一套表”。“一 套表”具备以下特点:
① 全核算实体,即“一本账”中物理上包含所有下属实体的核算 ② 全经营活动数据,即财务与业务经营活动的数据相关联 ③ 全交易明细,即包含前端的每笔业务明细信息 ④ 统一规则控制,即实体的业务管理和核算规则统一 ⑤ 集中数据管理,即上述所有数据必须集中管理,方便管控
集团公司财务管控
集团公司财务管控引言在现代商业环境中,财务管控是集团公司不可或缺的一部分。
它扮演着管理和监控公司财务状况的重要角色。
集团公司的财务管控不仅有助于保证公司的财务健康,还能提供对业务决策的支持和指导。
本文将介绍集团公司财务管控的概念与重要性,并探讨一些实施财务管控的关键要素。
1. 集团公司财务管控的概念集团公司财务管控是指通过一系列制度与措施,对集团公司的财务活动进行管理和监控的过程。
财务管控旨在确保集团公司的财务行为符合法律法规和内部规定,保护公司和投资者的利益,提高财务透明度和决策的准确性。
财务管控主要涉及预算管理、会计核算、内部控制、风险管理等方面。
2. 集团公司财务管控的重要性2.1 保护公司和投资者利益财务管控能够确保集团公司的财务信息真实、准确、完整地呈现,从而保护公司和投资者的利益。
通过建立有效的财务管控制度,可以防止财务数据的操纵和篡改,提高财务报告的可信度,从而增强投资者对公司的信任。
2.2 支持决策制定集团公司财务管控为业务决策提供重要依据和信息。
合理的财务管控制度能够提供及时、准确的财务报告和分析,帮助管理层了解公司的财务状况和经营绩效,从而为决策制定提供支持和指导。
2.3 提高财务透明度财务管控有助于提高集团公司的财务透明度。
通过规范的会计核算和报告程序,财务信息能够更加清晰地呈现给内外部的利益相关方,增强公司的形象和市场信誉。
2.4 遵守法律法规财务管控的一个重要目标是确保集团公司遵守法律法规和相关的财务准则。
通过建立合规性审计制度和合规性管理措施,集团公司能够及时发现和纠正违规行为,避免承担法律风险和罚款。
3. 实施集团公司财务管控的关键要素实施集团公司财务管控需要考虑以下关键要素:集团公司财务管控的首要任务是确立合理的财务策略和目标。
财务策略应当与公司的整体战略相一致,并且具备可操作性和可衡量性。
财务目标应当明确,涵盖财务绩效、风险控制、成本效益等方面。
3.2 财务预算和规划财务预算和规划是财务管控的重要组成部分。
集团公司对分子公司的财务管控【精心整编最新会计实务】
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将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个 SSC(共享服务中心)来记帐和 报告。好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每 个公司和办事处都设会计,节省了系统和人工成本。建立财务共享中心是当今 集团公司账务管理的趋势。
建财务共享服务中心的本质是总部把分子公司的账权收上来,加强监管。财 务共享服务中心建立后,会计核算将完全独立于业务。如此一来,财务会计与 管理会计职能完全切割,财务会计侧重监督,管理会计侧重服务。
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大型企业集团则普遍成立了财务公司。财务公司是服务集团内部的准银行, 它将集团控制的分子公司的资金集中起来,利用分子公司用款的时间差抽长补 短,协调使用资金。
资金集中管理一方面能强化监管,另一方面可以创造更高的收益或降低整体 资金成本。
资金集中管理有如此好处,能否进一步,做到资产集中管理呢?譬如,集团 内的固定资产统一调配使用,这能极大提升资产使用效率。再进一步,如果把 职工也看作是一种资源,职工能否做到内部调配使用呢?
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集团公司对分子公司的财务管控【2018年最新会计实务】 【2018年年最新会计实务经验总结,如对您有帮助请打赏!不胜感激!】 集团公司对分子公司的财务管控目的有二:一是履行监控职能,二是贯彻管理 意图。财务管控的目的可通过哪些手段实现呢?主要手段有三个:一、管人; 二效率,创造更高收 益。惟有集权才能最大程度地达成这一目标。
三、管账 如果在集团公司财务部工作过,你一定会有个印象,但凡集团新成立了子公 司或新收购了子公司,财务做的第一步必是换上集团统一要求的财务软件。然 后是账务初始化,统一录入集团规定的一二三级会计科目。再后是使用公司统 一的会计制度和财务流程。华为的会计核算就曾提出四统一标准:科目统一、 编码统一、制度统一、流程统一。 上述做法就是模板化输出。这么做有利于统一集团会计语言,可以提升集团 财务工作的效率。统一要求、统一标准,分子公司的工作交付用一样的标准和 格式输出,能极大降低沟通成本,也容易让集团财务管控的要求落地。 虽然做到了标准化,很多集团仍然觉得不够。因为账是要有人操作的,标准 统一只能达成形式上的统一。现在还有更新颖的账务管理模式:财务共享服务 中心。 财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它
集团管理模式下的财务管控体系建设
财务管理FINANCIAL MANAGEMENT集团管理模式下的财务管控体系建设张立民中交一公局集团有限公司摘要:步入新时代以来,我国的社会经济获得了飞速的发展,企业规模逐渐扩大,其中很多企业走上了集团化管理的发展模式。
作为集团的战略规划最为重要的影响因素之一,财务活动的管控是所有集团经济活动的交叉点和核心。
对于财务活动的管控是企业发展战略规划最基本的内容,集团后续的很多其他工作都是在财务管控的基础上进行的,因此建立起合理有效的财务监控机制是十分必要的。
财务管控涉及到的方面有很多,除了常见的资金管理、会计系统管理以及预算规划等方面,还有对于财务信息结构的规划、财务信息质量的评定等,通过上述措施的综合应用,能够促进集团以及下属各企业获取最大化的经济效益,同时促进企业的综合实力的提高,实现集团的整体发展战略目标。
关键词:集团化管理;财务管控机制;有效实施保障社会经济的发展促进了企业规模的不断扩大,集团化管理成为了很多企业的发展模式,面对日益激烈的市场竞争,如何推动集团快速发展成为了很多企业需要思考的问题。
为了促进集团自身长期发展目标的实现,帮助集团在激烈的市场之中获得一席之地,就必须要提高集团的财务监管水平,提高集团的核心竞争力。
集团的财务管控工作不是独立的,是需要结合集团的发展模式、发展时期以及发展战略综合制定的,既要促进自身的持续发展,又要对下属的各企业的财务模式进行有效的监管,推动企业朝向行业财务精细化的趋势不断发展,引导下属企业充分发挥财务监管的价值,完善集团的财务监管体系。
为了促进集团的财务监管系统不断完善,就必须要从资金集中、企业预算、审核体系以及监管制度建设等多方面入手,对集团内部以及下属企业的财务情况进行科学有效的监管,从整体上提高企业的管理水平和财务监管能力,促进集团对下属企业进行资金投入。
提高集团的财务监管水平,不仅能够促进集团资源的合理配置,同时还能够降低运营风险,提高企业的生存能力。
集团企业财务管控体系及创新研究
集团企业财务管控体系及创新研究金晓雷无锡地铁集团有限公司摘要:目前,随着我国社会经济的不断发展,企业所面临的市场压力不断增加,在此背景下,很多企业通过并购或者重组的方式来提升自身竞争力,并不断扩展自身的业务范围,将其转化为集团化经营,从而可以为现代企业发展提供良好的基础条件。
但是,在并购与重组过程中,很多企业并没有构建出完善的财务管理体系,这就对企业财务方面带来了一定的风险因素。
本文主要针对目前集团企业财务控制体系中存在的问题进行了深入分析,并结合实际情况提出了一些有效的创新措施,希望能为相关人员提供合理的参考依据。
关键词:集团企业;财务管控体系;创新策略在社会经济不断发展的背景下,跨区域跨行业的综合性企业集团不断增多,并且这些集团企业逐渐成为了市场竞争中的主体,但同时一些内部管理问题也逐渐显现出来。
集团企业要想在激烈的市场竞争中获得更加长远的发展,就必须严格按照现代企业制度要求,对母子公司涉及到的权利与义务进行明确,在此基础上将子公司的自主经营与自负盈亏的积极性充分发挥出来,同时还应该对子公司进行正确的引导,从而实现可持续发展的长远目标。
一、目前集团财务管控体系中存在的问题(一)缺少完善的资金管理机制1.资金日常管理制度集团企业加强对资金的日常管理工作,虽然可以在一定程度上提升资金的使用效率,由于母公司是在数据确定后采用定期结算的方法对下设子公司资金进行预算,所以,这对于分子公司自主运营能力形成了一定程度的限制作用,即便是在急需使用资金的情况下,也需要先提交相应的申请,往往资金审批时间较慢,这就很可能会错过市场机会。
另外,主要是由母公司对资金收支情况进行处理,所以分子公司没有对资金使用情况引起高度的重视,都是按照母公司制定好的程序进行审批与使用。
因为负责人没有对资金管理权限进行全面了解,所以经常会带来越权审批现象的产生,当资金管理中存在问题时,将会产生非常严重的混乱局面。
2.投资管理机制对于任何一个行业而言,都有最佳的投资时间,如果能在合适的时间进行投资可以迅速提升在市场竞争中的地位。
《企业集团如何搭建财务管控一体化系统》范文
《企业集团如何搭建财务管控一体化系统》篇一一、引言随着经济全球化和企业集团化的快速发展,企业面临着日益复杂的经营环境和更高的管理要求。
财务管控作为企业管理的核心环节,其一体化系统的搭建显得尤为重要。
本文将详细探讨企业集团如何搭建财务管控一体化系统,以实现财务管理的高效、规范和透明。
二、背景与意义在传统的企业集团管理模式中,各子公司往往独立进行财务管理,导致信息分散、缺乏统一标准,使得集团总部难以全面掌握整体财务状况。
因此,搭建财务管控一体化系统成为企业集团迫切的需求。
该系统能够整合集团内各子公司的财务数据,实现数据共享、业务协同和风险控制,从而提高企业集团的财务管理水平和核心竞争力。
三、搭建步骤1. 明确目标和需求在搭建财务管控一体化系统之前,企业集团需明确系统的目标和需求。
这包括实现数据的集中管理、统一标准、提高效率和降低风险等。
同时,要充分考虑集团的业务特点、组织结构和管理需求,以确保系统的适用性和可操作性。
2. 选择合适的软硬件平台根据集团的需求和规模,选择合适的软硬件平台是搭建财务管控一体化系统的关键。
硬件平台应具备高性能、高可用性和高安全性等特点,以满足系统的运行需求。
软件平台则应具备可扩展性、易用性和集成性等特点,以支持系统的持续发展和维护。
3. 设计系统架构系统架构的设计是搭建财务管控一体化系统的核心环节。
应采用分层、模块化的设计思想,将系统分为数据层、业务层和应用层。
数据层负责数据的存储和管理,业务层负责业务的处理和协同,应用层则提供用户界面和功能模块。
同时,要确保系统的安全性和稳定性,采取相应的安全措施和备份策略。
4. 实施与测试在系统设计和架构确定后,开始进行系统的实施与测试。
实施过程中,要确保数据的准确性和完整性,确保系统的正常运行。
测试阶段要对系统的各项功能进行测试,确保系统的稳定性和可靠性。
在实施与测试过程中,要充分考虑用户的实际需求和使用习惯,以便更好地满足用户的需求。
集团企业财务管控体系建设探讨
集 团企业财务管控体 系建 开 始走 向 规 模 化 股 东会负 责 . 决定 公 司的经营计 划 、 投资 理 手段 滞 后 引发 了一 系 列 的 问题 本 文从 资方 案和公司利润分配及弥补亏损 方案 :
( 二) 完 善 的 内部 控 制 制 度 是 财 务 管
多. 这些集 团逐渐成 为了市场 竞争的主 力 理 活 动 。 值 得 一 提 的 是 . 完 善 法 人 治 理 结 产经营 的各 个业 务流程进行 全面 系统 的 军, 但集 团企业快速发 展与企业内部管理 构 . 各 治 理 层 都 必 须 明确 议 事 规 则 和 决 策 设计和规划 。 内部控 制对 企业各组织单 元
、
集 团 企 业 财 务 管 控 体 系 建 设 的 基 如 何兼顾各成 员企 业股东 的不 同需求 . 如 用数据 来衡 量企 业经营年 度 内各项工 作
础 条 件
( 一) 良好 的 治 理 结 构 和 明 确 的 职 责 担 的 职 责 和 发 挥 的作 用 。显得 尤 为 重 要 。 财务报表转移到管理创效 上来 ;最后 。 良 分 工是 财 务 管 控 体 系顺 利 实施 的 前 提 条
者经 常面临 着职业 保障和 工作原 则 的两 是 要 执 行 好 集 团 的 战 略 方 针 . 防 止 各 自为 织 单 元 对 财 务 管 理 工 作 的 认 同 度 和 支 持 难选 择 . 坚持原 则会丢掉 工作 . 保 住 工作 战破坏整个集 团企业的战略部署 。 财务战 度 。 就会 失去原 则 .这 些不 良治理结 构 表现 略 作 为 集 团企 业 战略 的 重 要 组 成 部 分 . 以 业负责人 以行政命令 代替 集体 决策 . 过 多 的 财 务 战 略 和 财 务 管 理 活 动 应 当 遵 循 母 事会成 为摆设 : 集 团董事长兼任下属 企业 需要 承担起 监督企 业 的生产 经营活 动是 决策等等 。
集团财务管控体系设计横向和纵向分类
随着企业规模的扩大和业务的多元化,集团企业面临着越来越复杂的财务管控问题。
为了更好地管理财务资源、优化资源配置、提高经济效益,集团财务管控体系的设计至关重要。
本文将从横向和纵向两个维度,探讨集团财务管控体系的设计。
一、横向分类:财务职能分工明确1.财务规划与决策支持财务规划是集团财务管理的首要任务,包括制定财务战略、预算规划、资金筹措等。
为了确保财务规划的有效性,需要建立完善的决策支持体系,包括财务分析、风险评估、绩效评价等。
通过这些职能,集团可以更好地把握市场动态、预测财务风险,为决策提供有力支持。
2.资金管理与调度资金是企业的血液,财务管理的重要任务之一是合理调度资金,确保资金的安全、高效、有序运转。
集团需要建立资金集中管理体系,实现资金的统一管理、监控和调度,以提高资金的使用效率。
3.税务管理与法规遵从税务管理是集团财务管理的重要内容,涉及众多税务法规和政策。
为了确保集团的合法经营和降低税务风险,需要建立完善的税务管理制度,包括税务筹划、税务申报、税务稽查应对等。
同时,集团需要密切关注税收政策的变化,确保自身合规经营。
4.财务报告与内部控制财务报告是集团财务管理的重要手段,通过定期编制财务报表,反映集团的财务状况和经营成果。
同时,内部控制是集团财务管理的关键环节,通过建立内部控制体系,加强风险管理和内部监督,确保财务信息的真实性和完整性。
二、纵向分类:层级化管理结构明确1.总部财务集团财务管控体系的核心是总部财务,负责制定财务管理政策、规划、制度,协调各分部财务工作,确保整个集团的财务战略得到有效执行。
总部财务需要具备较高的专业素养和管理能力,熟悉国内外相关法律法规和政策,能够有效应对复杂的财务管理问题。
2.分部财务分部财务是集团财务管控体系的重要组成部分,负责所在地区的财务管理和业务支持。
分部财务需要根据总部的政策和制度,结合当地市场和业务特点,制定具体的财务管理办法和操作流程,确保财务工作的有效开展。
集团财务管控体系设计与实施
集团财务管控体系设计与实施1. 引言随着全球经济的不断发展和企业规模的壮大,各大企业集团越来越意识到财务管控的重要性。
一个完善的财务管控体系可以帮助企业集团更好地管理和控制财务风险,提高决策的准确性和效率。
本文将探讨集团财务管控体系的设计与实施。
2. 集团财务管控体系的概述集团财务管控体系是指一个覆盖整个企业集团的财务管理和控制体系。
它包括财务战略、财务目标、财务流程、财务职责分配、财务信息系统等方面。
一个有效的财务管控体系可以帮助企业集团实现财务管理的统一、标准和规范。
3. 集团财务管控体系设计的步骤3.1 确定财务战略财务战略是企业集团财务管控体系设计的基础。
在确定财务战略时,需要考虑企业集团的长期发展目标、市场竞争环境、财务资源配置等因素。
财务战略应与企业集团的战略目标相一致,并能够为实现这些目标提供支持。
3.2 设计财务目标财务目标是企业集团财务管控体系的核心。
设计财务目标时,需要考虑企业集团的盈利能力、偿债能力、经营效率等方面。
财务目标应该具有可量化的特征,以便于对其实现情况进行评估和监控。
3.3 设计财务流程财务流程是财务管控体系中的重要环节。
设计财务流程时,需要考虑企业集团的实际情况和特点,合理规划各个环节的工作内容和流程。
财务流程应该具有适当的审批、授权和监督机制,以保证财务活动的合规性和准确性。
3.4 分配财务职责财务职责分配是财务管控体系设计的关键。
需要明确各个部门和岗位在财务管理中的职责和权限,确保财务活动的有效管理和控制。
财务职责分配需要考虑到各个部门和岗位的专业背景和能力,合理规划职责的分工和协作。
3.5 设计财务信息系统财务信息系统是财务管控体系的基础设施。
设计财务信息系统时,需要考虑企业集团的信息需求和信息流程,选择适合的信息技术工具和平台。
财务信息系统应具有一定的灵活性和可扩展性,以适应企业集团的发展和变化。
4. 集团财务管控体系实施的关键要点4.1 高层支持和领导集团财务管控体系的设计和实施需要得到企业高层的支持和领导。
集团财务管控体系的设计框架
集团财务管控体系的设计框架——仁达方略管理咨询公司——集团管控权威专家集团财务管控体系的设计与实施,是基于集团总部对下属分、子公司具有控制权力的前提下,也即是集团总部对下属分公司和全资子公司的财务管控。
只有在这种条件下,集团总部才拥有对下属分、子公司进行财务管控的权力和能力。
本章详细介绍集团财务管控体系的设计框架,包括财务管控体系设计原则、财务管控模式的选择以及集团财务控制权分配的内容。
5.1 集团财务管控体系的设计原则集团企业财务管控体系的设计需要遵守一定的设计原则。
首先集团财务管控涉及集团内部的各层财务管理,因此首先需要符合财务管理的基本原则,同时集团财务管控作为集团管控的核心环节,还需要遵守其他的一些特殊设计原则。
5.1.1 财务管理的基本原则财务管理的基本原则包括四个方面:系统原则、现金收支平衡原则、成本——收益——风险权衡原则以及利益关系协调原则,如下图5.1 所示。
图5.1 财务管理的基本原则1、系统原则财务管理是集团各成员企业管理系统的一个子系统,它本身又由筹资管理、投资管理、分配管理等子系统构成。
在财务管理中坚持系统原则,是财务管理工作的首要出发点,它具体要求做到:(1)整体优化。
只有整体最优的系统才是最优系统。
财务管理必须从企业整体战略出发,不是为财务而财务;各财务管理子系统必须围绕整个企业财务目标进行,不能“各自为政”;实行分权管理的下属分、子公司的利益应服从集团企业的整体利益。
(2)结构优化。
任何系统都是有一定层次结构的层级系统。
在企业资源配置方面,应注意结构比例优化,从而保证整体优化,如进行资金结构、资产结构、分配结构(比例)优化。
(3)环境适应能力强,财务管理系统必须保持适当的弹性,以适应环境的变化,达到“知己知彼,百战不殆”的境界。
2、现金收支平衡原则在财务管理中,贯彻的是收付实现制,而非权责发生制,客观上要求在财务管理过程中做到现金收入(流入)与现金支出(流出)在数量上、时间上达到动态平衡,即现金流转平衡。
集团财务管控体系的搭建
集团财务管控体系的搭建集团财务管控体系的搭建是一个复杂而重要的过程,对于企业的财务管理至关重要。
一个完善的财务管控体系能够有效地帮助企业遵循法律法规,规范财务运作,提高财务效率,保护企业的财务安全。
下面将从四个方面阐述集团财务管控体系的搭建。
首先,集团财务管控体系的搭建需要明确的管理目标。
在制定集团财务管控体系时,企业需要明确管理目标,包括提高财务管理效率、降低财务风险、保障财务安全等方面。
这些目标既要符合企业的经营战略,又要考虑到外部环境变化和内部资源限制等因素,确保体系的实施可行性和有效性。
其次,集团财务管控体系的搭建需要完善的制度建设。
制度建设是财务管控体系的基础,负责指导和规范企业财务管理活动。
在制度建设过程中,企业需要制定财务管理规章制度、财务管理制度流程图等文件,明确各个环节的职责和权限,并设立相应的考核和奖惩机制,确保制度的执行和落实。
第三,集团财务管控体系的搭建需要优化的组织结构。
优化组织结构是为了提高财务管理的效率和效能。
在组织结构的设计中,企业需要明确财务职责的划分和岗位设置,设立负责财务管理的部门和岗位,明确各个职能部门的协同配合关系,提高资源利用效率。
最后,集团财务管控体系的搭建需要配套的信息系统支持。
信息系统是财务管理的重要工具,能够提高财务数据的准确性和及时性,确保管理的科学性和决策的及时性。
企业需要根据财务管理的实际需求选择合适的信息系统,建立完善的数据采集、处理和共享机制,实现财务管理的信息化和自动化。
通过以上四个方面的阐述,可以看出集团财务管控体系的搭建是一个全面而复杂的过程。
企业应该根据自身的情况和需求,有针对性地进行财务管控体系的搭建,确保体系的贯彻执行和效果的达到。
只有建立并落实了一个完善的财务管控体系,企业才能在激烈的市场竞争中稳步发展,实现可持续发展的目标。
集团财务管控系统总体架构方案
成本控制压力
随着业务规模不断扩大, 成本控制成为集团亟待解 决的问题。
项目目标与预期成果
构建统一财务管理平台
整合现有财务资源,建立统一、高效的财务 管理平台。
提高数据处理效率
优化财务处理流程,提高数据处理速度和准 确性。
强化资金监控与风险控制
建立完善的用户权限管理体系,对不同用户分配 不同的数据访问和操作权限。
采用强密码策略和多因素身份认证方式,确保用 户身份的安全性和可信度。
启用审计跟踪功能,记录用户对数据的访问和操 作行为,便于事后追溯和定责。
风险识别、评估和应对流程
建立专门的风险管理团队,负责 识别、评估和应对可能的数据安
全风险。
数据表设计
遵循数据库设计原则,合理划分数 据表结构,减少数据冗余和提高查 询效率。
索引优化
针对查询频繁且数据量较大的表, 建立合适的索引,提高数据检索速
度。
数据库备份与恢复
制定数据库备份策略,确保数据安 全,同时提供快速恢复机制。
接口规范与数据传输协议
接口规范
制定统一的接口规范,包括接口地址、请求方法、参数格 式、响应格式等,确保前后端数据交互的一致性。
提供结转损益、自动转账、对账和结 账等期末处理功能,确保账务处理的 完整性和连续性。
成本控制模块功能点
成本核算
支持多种成本核算方法,如 品种法、分批法、分步法等 ,满足企业不同成本核算需 求。
费用分配
提供制造费用、辅助生产费 用的分配和结转功能,确保 成本计算的准确性和合理性 。
成本分析
支持成本构成分析、成本差 异分析等多种成本分析方法 ,帮助企业深入了解成本情 况并优化成本控制。
集团公司对子公司财务管控制度
集团公司对各下属公司财务管理制度为了确保公司开展壮大,标准公司内部规章制度,提高公司整体管理水平,降低运营本钱,进一步完善集团管控体系,防范财务风险,特制订本制度。
本制度适用于万盟盛世集团全资及控股子〔〕公司,以及虽无股权关系但实际受控万盟盛世集团的公司〔以下统称"下属公司〞〕。
第一章管理原则第一条集团公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和效劳支持中心,对下属公司实行"统分结合、弹性授权〞的管理原则,即在监管约束有效的前提下对下属公司充分授权。
第二条集团公司对下属公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、开展阶段等不同情况作适当的调整。
第三条建立多层次治理管控体系,实现"集权有道、分权有序、授权有章、行权有度〞;突出集团规模优势,提高管控复制能力和协同增效,凸显总部核心价值;建立"预算、结算、核算〞三算合一的战略财务管控体系。
强化财务管控,通过管理制度输出的方式对下属公司财务的运作进展有效地边界控制和指导;建立风险导向的内控体系,实现风险实时监控;第二章下属公司设立第四条对有必要进展公司化股权运作的,由董事会拟定相关执行方案,经股东会讨论通过后,方可成立下属公司,具体筹建工作由下属公司总经理负责,各中心配合执行。
第五条下属公司变更注册名称、地址或办公地址需上报集团公司批准。
第三章财务管理根本原则第六条为了促进企业集团战略管理中的各项活动顺利进展和协调开展,应构建合理有效、制度化的集团战略管控体系。
企业集团战略管控体系是指企业集团中,母子公司之间、各下属公司之间在战略管理工作中的分工与合作关系的体制与机制。
主要包括集团母子公司关于战略分析、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协同和控制方式等内容。
第七条集团战略管控体系中战略管理过程的分工、实施控制内容通过集团预算管理过程表达,战略分析工作通过集团企业业绩评价工作表达。
集团管控体系核心之财务管控——紧密层企业财务管控体制的选择及管控措施的规范
松 散层企业( 只与集团 完 全 分 散 的财 务 体 制 保 持一般协作关系)
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算 单 位 。还有 是 特 别 预 算 单位 . 这类 单 位 是 指 准 备 调 整 或 破 产 的 企 业 .在 没 有 调 整 或 破 产 之 前 要 有 一 个 消 化 的过 程 , 列入 特 别 预 算 就 全 面预算 管理 采用 事先 预算 、 事 中监 控 、 后 分 析 的方 法 , 现 了集 团 事 实
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欧 洲 的 明 星 企 业 .所 有 者 坦 齐 旗 下 的
帕 尔 马足 球 队 更 是 世 界 闻名 。 帕 玛 拉
管 控 .财 务 管 控 体 系 是 企 业 集 团 高效 运 转 的 心 脏 。尽 管 许 多 集 团 企 业 也 已
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策。 员企业 该成 独立核算、 负盈亏, 自 其财务活 纳人集团 动不 公司财务 划, 不纳 计 也 人合并 报表的 范围。 该类 企 业 与集 团 不存 在 资 金 联合 , 在 生 产 经 营业 务 上受 集 团公 司影 响 , 但 财务 决策 权 由成员 企 业分 散 行使 。该类 企 业 的财 务体 制 与会 计 核算 模式 保 持不 变 。
,
分厂或分公司)
集团化企业财务管控体系构建
集团财务管控体系构建财务共享业财一体化一、集团化企业财务管控体系评价分析及构建方式(一)集团化企业财务管控体系SWOT 评价分析了解企业内外部环境,运用SWOT 模型对集团化企业财务管理控制体系进行系统评价,评价企业内部财务管控的优势和劣势,判断企业外部相关的机会和风险,从而构建集团化企业财务管控体系,实现企业财务资源的最佳利用。
1、了解集团化企业内外部环境(1)行业环境分析所处行业的生命周期(幼稚期、成长期、成熟期、衰退期),所处行业的整体特征(资金、技术、劳动密集型产业),该行业对技术 (或者对资金、劳动力等要素)的依赖程度、技术的成熟度,行业的进入壁垒包括规模经济、资本投入、技术水平、环境保护或者行业管理机构授予的特许经营权等方面,国家对该行业的产业结构调整政策等。
(2)了解集团化企业竞争状况集团化企业规模、市场份额及综合实力在行业的排名;运用“五力模型”对行業竞争程度和市场议价能力进行分析;与竞争对手比较,发行人的竞争优势和劣势;企业针对竞争对手采取的相应措施。
(3)外部风险政治风险、法律与合规风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、行业风险、信用风险。
2、了解集团化企业内部环境(1)公司层面战略第一,集团化企业总体战略。
成长性战略(密集型战略、一体化战略、多元化战略)、稳定性战略(无增战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略)、收缩性战略(扭转战略、抛却战略)。
第二,财务层面战略。
扩张型财务战略、稳健性财务战略、谨防型财务战略。
并分析是基于经济周期(经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期)的财务战略还是基于企业发展阶段(初创期、成长期、成熟期和衰退期)的财务战略。
第三,经营层面战略。
成本率先型战略(简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型和生产创新及自动化型)、差异化战略(产品差异化、服务差异化、人事差异化、形象差异化)和集中化战略(产品集中化、顾客集中化、地区集中化、低占有率集中化)。
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集团管控之财务管控体系母子公司是伴随着企业规模的扩大、竞争的加剧、生产经营方式的转变和股份公司制的发展而出现的。
随着市场经济的发展和企业参与国际竞争程度的日益加深,在我国由若干企业通过资本结合而形成的母子公司集团已成为一种重要的经济主体。
在母子公司财务管控中,如何界定各阶层的责权利,选择什么样的管控模式,怎样确保财务管控职能落地成为重要问题。
跨层次财务管理职能划分的基础——财务管控模式在财务管控过程中,依据财务战略选择的财务管控模式是划分财务职能,进行财务职能管控的前提和基础。
因此,本章在讲述财务职能管控之前,首先介绍财务管控模式。
一、从集权到分权的三大财务管控模式总部对下属企业的管控模式,按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。
但不论采取何种管控模式,集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
母子公司财务管控模式是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度,其核心问题是如何配置集团各个层级的财务管控权限,其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。
母子公司财务管控模式可分为三种类型:集权型、分权型、相融型。
这三种类型的财务模式究竟哪一种更好,不能对此简单的做出结论,企业所处的环境不同,它所采用的财务模式就会不同。
1、集权制集权制是指集团的各种财务决策权大部分集中于集团母公司,母公司集中管控和管理集团内部的经营和财务,并做出相应的财务决策,所有子公司必须严格执行集团母公司的决策,各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。
其特点是:所有重大财务决策权高度集中于母公司,子公司只享有很少的财务决策权,其人财物及供产销统一由母公司管控,子公司的资本筹集、对外投资、增资扩股、重大资产处置、费用开支、内部审计、财务机构设置与财务经理任免等重大财务事项都由母公司统一管理。
子公司的生产经营任务通常由母公司下达,在某种程度上,子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司,投资功能全部集中于母公司。
2、分权制分权制是指子公司相对独立,母公司仅保留对子公司的重大财务决策权或审批权,并将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司,子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。
其特点是:在财权上,子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权,并根据市场环境和公司自身情况做出重大的财务决策;在管理上,母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动,而是以间接管理为主;在业务上,鼓励子公司积极参与竞争,抢占市场份额;在利益上,母公司往往把利益倾向于子公司,以增强其实力。
3、统分结合制极端的集权,集团财务管控机制必然僵化,子公司没有任何积极性;相反,极端的分权,必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益,从而侵蚀集团整体利益。
事实上,企业集团由于成员企业众多、组织结构层级大、产权关系错综复杂,不可能对所有成员企业一刀切,比较现实的做法是母公司对一些重大的财务事项决策权实行集权管控,而把其它决策权下放给下属企业;对集团核心层企业实行相对集权的管控模式,对其它层的企业实行相对分权的管控模式。
统分结合制较好地克服了集权制与分权制的缺陷,有利于综合集权制与分权制的优势,其关键在于如何恰当地把握集权与分权的度。
二、通过信息成本和代理成本均衡选择财务管控模式在庞大而复杂的集团中,决策者一般都面临着集权与分权的选择以及分权后如何实施管控的问题。
企业集团究竟应采用哪种财务管控模式,以扬长避短、(续致信网上一页内容)实现整体价值最大化,由于不同集团存在结构上的差异而不能一概而论。
为了使决策收益最大化,高层决策者需要在集团内部分割和转让决策权。
对于高层经理来说,他们具有决策权威,但由于个人知识能力有限,因此掌握决策所必备的知识需要花费很高的信息成本:另一方面,经理需要在组织中分割决策权,以使具体决策中的决策责任与可利用知识相对应,这样在分割决策权给代理人时会产生“代理成本”问题—在合作行为中,委托人与代理人利益冲突引起的成本。
正因为代理成本不可避免地由于决策权的委托而产生,因此,集团的高层决策者必须设计出一个激励合意行动的管控制度。
但是,要构建一个促使代理人完全按委托人的意愿行事的激励和管控体系,通常是不可能做到;而且其设计和实施的成本也很高。
因而,企业集团在分割财务决策权时必须考虑集权与分权之间的界限:完全集权化的集团组织模式会增大信息成本,而完全分权化的集团组织模式会增大代理成本,因此二者间存在均衡点,在这一点上企业的总组织成本最小,这一均衡点上的组织结构即为最优结构。
图4.4可以为我们提供一条启发性的思路,用来考察集团的不同层次特定决策权分配的权衡。
纵轴表示决策成本,横轴表示集权与分权的程度。
在等级组织中随着分权程度的增加由于缺乏信息引起的成本SC(x)和由于目标不一致引起的成本AC(x)之间的权衡。
我们假定以上两个成本函数是连续的。
在集权集团的极端情形中(位于横轴的原点),由于目标不一致引起的成本为零,但由于缺乏信息引起的成本非常高,同样,在决策权与专门知识联结的点,即实行高度分权,使决策者拥有做出决策需要的最大限度的专门知识和信息的一点,由于缺乏信息引起的成本很低,但由于目标不一致引起的成本很高。
要确定集权与分权的最优程度,需要权衡由于缺乏信息引起的成本和由于目标不一致引起的成本。
随着高层决策者在集团内逐级下放决策权,由缺乏信息引起的成本逐渐下降。
这是因为在这种情况下决策权只由拥有较多有关决策的专门知识的代理人来行使。
决策总成本TC(x)是由于缺乏信息引起的成本和由于目标不一致引起的成本之和,我们进行如下推导:TC(x)=AC(x)+SC(x)欲使得总成本最小,必有TC(x)=AC(x)+SC(x)=0即|AC"(x)|=|SC"(x)|由此可知,决策最优位置出现在缺乏信息引起的成本减少正好底部目标不一致引起的成本增加这一点上,也即两类边际成本相等的点上——即集权与分权的最有权衡点上。
无疑,最为理想的财务管控模式在既不能管的太死,又不能放的太开中间寻求平衡。
母子公司在选择财务管控模式时,除了要考虑集权与分权的权衡外,还应考虑诸多因素(如经济、政治、文化和法律规范等),本书对以下因素进行详细分析:1、关于股权结构及其董事会定位。
股权是企业中唯一的权力源,其他内部管理权力都是它的派生物。
因此,集权与分权模式所涉及的权力,首先都是由股东大会或董事会这一组织赋予的,而财权集中和分散与否,最终都由董事会做出。
同时,财权上的集权或分权,首先是董事会针对总经理而言,其次才是针对总经理对组织内部下层而言。
这两个层次间在模式选择上具有某种传递效应,即董事会对总经理的集权,在很大程度上也会影响到总经理对内部其他组织的集权。
试想,如果董事会对总经理采用集权管控与监督模式(管理型董事会),而总经理对内部组织实施分权,则总经理就是多余的;如果董事会对总经理采用分权管控与监督模式(监督型董事会),则总经理可能会视具体情况对内部权力采用集权、授权或分权。
当然,任何权力都存在管控边界,董事会不论是采用何种管控形式,都有其最低和最高的管控边界:最低管控边界就是对总经理财务授权以不损害股东权益为限,其最高管控边界为以不损害总经理的人力资本最大效益发挥为边界。
2、集团与各成员单位的关联程度。
从集团层次上看,为维护和增强企业集团的核心竞争能力,母公司对全资控股子公司和优势控股子公司采用高度集中的管控权与管理权,对质量参股子公司和任意参股子公司采用采用参与监控模式(分权制)较为合适。
3、集团的发展阶段。
企业集团在不同的发展阶段,为适应业务发展的需要,也会采取不同的财务管控模式。
通常来说,企业在发展的初期规模彩小,业务比较单一。
强调财权集中和财务管控力是关键,因而,采用集权什财务管控模式可以较好地发挥同样决策和资源整合的优势,在行业中形成管理上的规模效益。
随着公司规模的不断扩大,业务领域的不断开拓,集权塑的财务管控模式就不能满足公司在财务管控和经营方式上多样化的需要了,这时候,就需要对子公司在各方面进行更多的授权,从而使企业集团的财务管控模式逐步向分权化发展。
而当企业处于老化阶段时,应通过加强财务招权和分权来激化组织的创造力,强调组织设计的灵活性是关键。
4、集团的发展战略。
财务管控模式应服从于企业的发展战略,充分体现企业的战略思想。
企业在某一阶段不同的战略选择需要依靠不同的财务管控模式。
通常实行稳定型战略的集团,集团总部必须从严把握投资融资权利;实行扩张型战略的公司则倾向于比较灵活的分权型管控模式,以适应其开拓市场的需要;实施紧缩型战略的公司对企业的各项重大财务活动都要严格控制,因此强调集权:;对于实行混合型战略的公司,则应根据子公司经营的特点分别采取不同的管控方式。
影响集团选择财务管控模式的因素是多方面的,且许多因素的作用方向往往不一致,要善于抓住其中主要的因素,结合集团实际的集权与分权的平衡点,并应随主客观条件的变化作相应调整,因时制宜,及时完善集团的财务管控模式。
三、保证财务管控模式平稳运行的五大手段选择了适合的财务管控模式之后,一个紧迫的任务就是使它平稳的运行。
保证财务管控平稳运行应从以下几个方面入手:1、良好的运行环境。
企业集团应在现代企业制度的基础上构建良好的公司治理结构和完善的内部管控制度,这是健全集团财务管控体制的基础,反过来,集团财务管控体制的有效运行又能够促进公司治理结构和内部管控制度的进一步完善。
2、培养高素质的财会人才。
高素质的财会人员必须具备以下几方面的素质:首先要有较强的法制观念;其次要具备良好的会计职业道德;然后要有较高的业务素质和较强的综合能力;最后,财会人员要有较高的风险管理能力。
3、建立科学规范的财务业绩评价指标体系。
业绩评价既是本次财务管控循环的总结,又是下一次财务管控循环的开始,在财务管控循环中处于承上启下的关键环节。
通过对子公司实施业绩评价,可以客观、真实反映子公司的经营业绩,有助于母公司正确引导子公司经营行为,帮助其寻找经营差距及产生原因,有利于提高子公司的经营效益;同时也可以作为母公司进行经营决策、对子公司实施财务管控的参考依据。
4、必须建立一套有效的激励约束机制。
在集团内部建立一套有效的激励约束机制是完善集团财务管控体制,解决委托——代理问题的必要手段。
可以说,集团财务管控体制的运行效率在很大程度上取决于其激励约束机制是否有效。
一套有效的激励约束机制有助于将个体利益与集体利益统一起来,培育子公司的集团意识,促使其坚持以集团整体利益为重。
5、树立新观念,培育企业文化。