品管圈运行之对策拟定与对策实施
品管圈活动的基本步骤
患者经常抱怨的问题
从工作结果的分析讨论中发现
从员工的期盼中发现
（一）步骤说明
动词（正向或负向）+②名词（改善的本体）+③衡量指标
一般而言，明确地主题应包含三项元素：
提高 门诊病人 人次 提高 住院患者 满意度 当数个备选主题选出后，进入主题确认的工作，确认前须对各个主题的内容进行检查，以确认是否列举明确。明确的主题应具有具体性即可用来衡量的指标。
（二）注意事项
（三）常用QC手法
常用QC手法有头脑风暴、亲和图、评价法、流程图、查检表、记名式 团体技巧法、评价法、优先次序矩阵等。至于选用何种手法，应根据主 题特性灵活运用
选择步骤
可用的QC手法
列出工作场所的问题
对于问题加以讨论及理解
对于问题进行评价
决定主题
头脑风暴+亲和图
记名式团体技巧法、查检表
不论是窗口发药药师发现药品配错（内差），或是药已发出由患 者或其家属发现的差错（外差）都属于“调剂错误”
调剂错误的定义
错误调剂率=（当日调剂错误的数量/当日总调剂数）*100%
调剂错误率的计算公式：
说明主题选定的理由
强调主题对于本圈、医院的重要性； 表达方式需力求具体且应为事实； 数据能够量化，并尽可能以数据表示； 全体圈员有兴趣参加的原因； 全员达成共识且能通力合作。
分装错
合计
1
8月25日
8月31日
14
7
2
23
2
9月01日
9月07日
10
12
1
2
1
26
3
9月08日
9月14日
8
6
14
4
9月15日
品管圈：对策实施与检讨
展望品管圈活动的未来发展，制定下一阶 段的计划和目标。
02 品管圈概述
品管圈的定义
品管圈（Quality Control Circle，QCC）定义：由相同、相近或互补性质的工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体 （又称QC小组，一般6人左右），全体合作、集思广益，按照一定的活动程序来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题 及课题。
可衡量性。
对策实施步骤
制定实施计划
资源准备
明确对策实施的时间表、 责任人和所需资源。
根据实施计划，准备所 需的人力、物力、财力
等资源。
实施对策
按照实施计划，逐步推 进对策的实施。
跟踪监控
在实施过程中，密切关 注实施效果，及时发现 问题并调整实施策略。
对策实施过程中的注意事项
团队协作
对策实施需要各部门的密切协 作，确保信息畅通，资源共享
强化跨部门合作 建议企业强化跨部门之间的合作 与协调，打破部门壁垒，实现资 源共享和优势互补，共同推动品 管圈活动的发展。
加强团队建设与培训 建议企业加强团队建设，提高团 队成员的品管意识和技能水平， 同时加强培训和学习交流，促进 知识共享和经验传承。
推动创新发展 鼓励企业积极推动创新发展，探 索新的品管方法和技术，以适应 不断变化的市场需求和客户要求。
对策制定
通过品管圈活动，分析原因并制定相 应对策，如加强原材料检验、提高生 产员工技能等。
实施过程
按照对策计划逐步推进，包括培训员 工、优化生产流程等。
效果评估
产品质量得到明显提升，客户投诉率 下降，企业效益增加。
案例二：某医院品管圈对策实施与检讨
01
02
03
04
问题提出
第六期-对策拟定、对策实施
结论
定人 定时 定位 定原因 定事 定方法 定耗费
常用的创新思考对策的方法
工业工程程序分析的原则(ECRS分析法)，以删除、合并、重排、简化的方式进行思考 删除是指考虑该项工作有无删除的可能性 合并就是将两个或两个以上的对象变成一个 重排是指通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的 简化即指工序的改善，也是局部范围的省略 通过以上四种方式进行思考，能获得更好的效能，找到更佳的工序方法
对策选择
对策拟定之后，并不是每一个思考出的对策都能执行。 因此我们利用“评价法”依其所设定的评估指标如可行性、效益性、经 济性等，建议以圈员能力可解决的对策为优先考虑的范畴，选择最适方案。
每个真因最好拟定两个以上的对策。若绞尽脑汁都无法提出两个以上的
对策，可依实际状况列出一个，但切记不可每个真因都只产生一个对策，以 免无法解决问题。 若一个真因仅能列出一个对策，则表示圈员们头脑风暴不够彻底或创意 不足。若要求改进程度较大，则需选择较多的对策来执行，以求达到设定的
李悦予、张慧、 2017.5.15.31 田红 刘苏瑶、祁继平 2017.6.16.30
周财、王杉杉、 刘佳 2017.7.17.31 调剂操作培训、新药培训、新人培训 俞婕、陆茜
获奖案例
获奖案例
对策整合表
真 因
原始对策
整合对策
负责人
对策整合案例
真 因
四查十对未对数量 对药品规格不熟悉 四查十对未对数量 对药品规格不熟悉 处方页码不全、手写用法 打印机运作噪音大、人员 不足
where
地点
when
实施日期
who
负责人
备注
对策二
O O
9C 2016.12.26— 2017.3.30 李 如 月
第六期-对策拟定、对策实施
2层次
为什么是他 为什么在这个时候 为什么在这个地点 为什么是这个原因 为什么做这个事情 为什么采取这个方法 为什么要这些花费
3层次
有更合适的人吗 有更合适的时间吗 有更合适的地点吗 有更合适的理由吗 有更合适的事情吗 有更合适的方法吗 有更合理的花费吗
4层次
为什么是更合适的人 为什么是更合适的时间 为什么是更合适的地点 为什么是更合适的理由 为什么是更合适的事情 为什么有更合适的方法 为什么是更合理的花费
目标值。
针对查找出来的真因，运用对策系统图，进行对策拟定。依据可行性、经济性、圈能力，迫切性为评价指标，全体
对 策 问题案例 拟 定（一）
what
问题
圈员就每一评价项目，依可行性、经济性、圈能力，迫切性进行对策选定；评价方式：优5分、可3分、差1分：圈员 共：10人，总分200分； 以80／20定律160分以上为实行对策。将选定措施进行同类项合并，最终确定三个对策群。
where
地点
when
实施日期
who
负责人
备注
对策二
O O
9C 2016.12.26— 2017.3.30 李 如 月
胃肠 外科 患者 术前 宣教 有效 率低
术前 宣教 形式 单一
安排病房患者内进行同伴教育 制作术前宣教手册放于病房 由专人负责术前宣教 对护理人员分层次培训
对策二
O
对策一 对策一 2016.12.26— 2017.3.30 刘 玉 娣
问题案例
对策拟定-护士
问题案例
圈员针对要因讨论解决对策，如下
序号 1 2 3 4 要因 工作超负荷 信息系统不完善 药品包装相似 药品名称相似 培训不足 方案编 号 1 2 3 1 1 2 1 方案 加开窗口 增加人员 调整排班时间 发药系统 、处方数量格式更改 统计目录 培训、人人熟悉 负责人 实施日期
问题解决型品管圈应用存在的问题及相关对策
方法：全体圈成员进行压疮相关知识考试，90分为合格
确认人 确认时间 结果 小红 2014年3月18日 真因
考试成绩显示，护士平均分为85分，大部分圈员成绩在90分以下。
六.对策拟定—操作步骤
对症下药，因势导利
罗列 真因 圈员 提案 评价 提案 责任 Text 到人
1、列出真因 2、对应说明
因此解决问题的最终方法是：拉上窗帘。杰弗逊大厦至今完好
发生压疮的真因验证 如何确定真因
举例说明
原因：未严格交接班 方法：检查护士交接班是否检查患者皮肤情况 确认人 确认时间 小红 2014年3月15日——2014年3月25日
结果
非真因
通过对15个班次交接的调查，交班合格13次，不合格2次，交班合格率为87%
三、现况把握 三现原则 流程图 查检表
3.数据收集
到现地,对现物,做现实观察
充份掌握现行工作内容 观察记录现象与标准的差距及变化
归纳出本次主题的特性
柏拉图
1.流程图
符号名称 开始/结束 工作/处理 文件 判断 档案储存 流程方向 符号 说明
工作的开始与结束 执行、控制、检查、处理等工作 工作中所产生的报表、数据等文件 选择流向路径（是、否） 电脑档案或文件储存 工作进行方向
2
缺点
杰弗逊纪念大厦的故事
据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。 为保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。 最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，
却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸
蚀作用。 问题： 一、为什么每天清洗呢？因为大厦被大量的鸟粪弄得很脏。 二、为什么大厦有那么多鸟粪？因为大厦周围聚集了很多燕子。 三、为什么燕子专爱聚集在这里？因为建筑物上有燕子爱吃的蜘蛛。 四、为什么这里的蜘蛛特别多？因为墙上有蜘蛛最喜欢吃的飞虫。 五、为什么这里的飞虫这么多？因为飞虫在这里繁殖特别快。 六、为什么飞虫在这里繁殖特别快？因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。 七、为什么这里的尘埃最适宜飞虫繁殖？其原因并不在尘埃，而是尘埃在从窗 子照射进来的强光作用下，形成了独特的刺激致使飞虫繁殖加快，因而有大量 的飞虫聚集在此，以超常的激情繁殖，于是给蜘蛛提供了丰盛的大餐。蜘蛛超 常的聚集又吸引了成群结队的燕子流连忘返。燕子吃饱了，自然就地方便，给 大厦留下了大量粪便……
五品管圈之对策拟定概要
治
油压治具管 理
2.治具发生异常导致停机时间长
具
3.油压治具多次搬运，油管漏油，测试困难
管
理
1.夹头保养无固定点，保养费时费力
改
2.FM车床夹头无防尘盖，使用易损坏
善
夹头管理
3.夹头保养后使用寿命不佳
4.FM夹头种类多，管理上困难
备
1.备品分类不明确，备品领用寻找时间长
品 管
备品管理 2.备品架子使用大料盒，库位数量不足
对圈员、同事的工作不会造成负担
绝对安全与可靠
7
对策拟定之 注意事项
选择对策的注意事项
有可操作性，避免模棱两可的概念和抽象用语 对策在实施过程和实施后可以进行监督检查 对策要有针对性 对策要有创新性 对策数量4-6个，以便集中人力物力解决问题，达到最好的效果
8
对策拟定之 常用QC手法
头脑风暴
亲和图法
品管圈活动
----对策拟定
主要内容
步骤说明 注意事项 常用QC手法 实例说明
2
对策拟定之 步骤说明
1 2
提出对策步骤 3
4 5
针对要因思考改善对策
评价改善对策
对策内容应为永久有效对策，不是临时对策 考虑对策关系，拟定实施顺序及时间并进行 圈员工作分配 对策拟定后，需获得上级核准方可执行。
3
对策拟定之 步骤说明
针对要因思考改善对策
——思考原则
愚巧法
点击添加标题
不需要注意力
思考原则
不需要经验与直觉
不需要专门知识与高度的技能
4
对策拟定之 注意事项
提出对策的注意要点
对策要具体可行
尽量为自己有能力解决的对策
品管圈步骤解读
品管圈步骤解读选定主题：一个圈在一期活动期间选一个主题即可，不要想在同一期内同时解决数个题目。
圈员们列出了约4～8个问题点后，即可通过讨论选出一介最适当的问题，作为本期活动主题。
圈员自发讨论出来的题目，活动起来比较有乐趣、有干劲。
确定主题的6种方法：1、评价法：对所列项目依重要性、迫切性、圈能力、上级政策打分；2、排序法：对所列项目依重要性进行排序，将所给的排序分数加总，分数越多者越重要；3、多重投票法：对所列项目投票，至少两回合，多轮淘汰制；4、加权法：每人将10分分给不同项目，亦可9、3、1，分高者为重要。
5、共识标准法：圈员8人以上，拟选主题10~20项，需统一意见后才能继续进行时可选用。
6、完全分析标准法：以系统的方式浓缩意见；通过选择、加权；利用标准来进行方案的选取。
评价维度不能太多，不然不容易集中意见。
常用的评价维度有三个：迫切性、重要性、圈能力。
如果有上级领导参加，还可以加上”上级政策“维度。
分值分别是5、3、1；或是9、3、1；重要性：活动主题是否重要！不重要，重要，非常重要；迫切性：活动主题是否现阶段分秒必争的或是可推迟稍缓进行之事；明年再说，半年后再说吧，分秒必争；圈能力：活动主题是否为圈员可自行解决或是需通过其他部门协助才可完成；需多数单位配合；需一个单位配合；能自行解决；上级政策：活动主题是否符合上级目前所推行之重要政策；没听说过，偶尔告知；常常提醒；现在建议统计总分值，比较直观。
不要再用平均分值！主题选定后须对“衡量指标”进行具体的定义与说明。
如选出的主题为“降低门诊输液等候时间”，则需针对衡量指标“平均输液等候时间”的加以说明。
如：输液等候时间定义是“从患者进入输液室到接受注射所需要的时间”；如选出的主题为“降低高危导管可留置时间内的意外拔管率”：对于“高危导管”和“意外拔管”要进行定义！！！（要有参考文献）整个过程最好有循证的依据；对衡量指标：分子、分母要明确；查找国际、国内、地区、本院的一些标准。
QH_品管圈-解析~对策拟定20150304
6Байду номын сангаас
问题的分类
问题的结构有如冰山
5 Why 1H 工具
• • • • • • 丰田生产方式:“反复提出五次为什么” 垂直式思考,针对问题一层又一层地深入 通常第一个答案不会是真正的答案 5 Why可以找出真正的原因 找原因用5Why+想方法用1How 简单的案子可能4W,3W或2W即找出root cause, 但复杂的或许要5 Why, 6 Why, 7 Why…最后 要加 1H,How to fix it.
拟定对策 期待的结果
对策可能产生的负面结果
负面结果
应变措施
是否接受
决议：
32
如何圈选要因、真因
1、可利用5W1H或5-Why来收集原因
『连续问5次Why』的自问自答方式
2、根据鱼骨图，圈员可根据经验圈选出要因
3、利用三现原则收集查检数据
『到现场 对现物 做现实的观察』
4、根据数据验证是否为真因，即『真因验证』
责任心不强
没有系统培训 护理员不是 正式职工
广普抗生 素使用致 菌群失调
求 真 务 实 不 断 进 取
吸引压力 过高出血 技能培训少 吸痰不 及时
医护 人员
能力不足
口腔黏膜 不观察 没有选 择意识
牙关紧 痰痂厚 闭撬不 观念不正确 开 神志不 牙齿间 清躁动 口腔冲 小缝隙 没有奖罚制度 洗不耐 多 受 口腔感 工资低 凝血功 染、疱 胃食 能差 疹 道返 配备不足 高热 流 昏迷丧 实习生 失口腔 便秘、 新增科室多 护理员培训 功能 火气大 不足
制作步骤
明确目的-将来要能提出改善对策数据,因之 必需把握现状解析,与使用目的相配合 解决查检项目-从特性要因图圈选的4~6项 决定之 决定抽检方式-全检、抽检 决定查检方式-查检基准、查检数量、查检 时间与期间、查检对象之决定、并决定收 集者、记录符号 设计表格实施查检
品管圈之对策拟定
项目可根据实际需 要进行增减或替换
实施 时间
负 责 人
对策 编号
注：全体圈员就每一评价项目，依可行性、经济性、效益性、圈能力等项目进行对策选定。 评价方式：优5分，一般3分，差1分，共 人参加评分，总分 分，根据80/20原则 分以上为实行对策，共选定 个对策。
注意事项
对策筛选
1.并不是每一个思考出的对策都能执行。 2.选出4-6个，集中人力物力解决 3.建议圈员的能力可解决优先 4.每个真因最好拟两个以上对策，否则则头脑 风暴不彻底或创意不足 5.若改进程度较大，则选择较多的对策来执行
采 纳
实施 日期
地 点
负 责 人
对 策 编 号 3 3 3
个人 状态 差 沟 通 效 果 差
1.安装心晴镜 2.佩戴笑脸标志，公示每日心情 状态 1.建立沟通倾诉平台 2.设立投诉箱 1.绘出警示地标线 2.科室制定维持抢救环境制度
急 诊 抢
全 员 全 员 谢 瑶
时机 不适 宜 环境 嘈杂
救
室
全 员
1 排班时人员性格互补
2.个性化面谈指导，心理辅导
3. 不定期开展拓展训练，缓解 工作压力 1. 制定并告知医生护理工作程 序，取得配合
2.开展医护角色互换活动
16
46 18
50
50 50
16
24 10
42
120 78 岳婷 1
注：评价方式：优5分，一般3分，差1分，共 10 人参加评分，总分 150 分，根据80/20原则 120 分以上为实行对策，共选定 4 个对策
负责人
对 策 编 号 1
148
韩玉芳
护
50
50
46
146
品管圈存在问题及建议
目前品管圈存在问题针对目前我国医院品管圈发展中存在的一些问题，清华大学医院管理研究院进行了专项研究与分析，旨在为“如火如荼”的品管圈降降温，促进其健康发展。
此次调查案例共收集品管圈样本396例，其中三级医院354家，二级医院42家。
就让我们一起来看看我国医院品管圈发展存在的那些“跑偏”现象。
主题选定存四大误区统计分析表明，92.16%的圈组都将评价法作为品管圈“主题选定”的常用方法，然而在执行过程中，圈组却存在四大误区：评价维度缺失、评价维度定义不统一、评价维度不准确、评价维度缺乏权重。
以评价维度定义欠准确为例，我国大陆医院开展品管圈活动是在借鉴台湾地区先进经验的基础上，直接引进了台湾地区品管圈活动的某些元素。
在应用“评价法”进行主题选定时，绝大多数（83.65%）圈组选用了“上级政策”作为评价维度之一。
然而，此指标在大陆的适用性有待商榷，其主要表现为以下两个方面：一是指代含义不明。
对于“上级政策”指的是国家的宏观政策，地方的区域政策，还是医院自身的发展政策并没有明确判定。
二是与政策相符并不一定代表领导层对特定主题的重视，落实到具体问题时，领导或许对直接影响医院生存、发展的一些问题，如提高患者满意度、节约医疗成本、减少医疗差错等更为重视。
在实际操作中，绝大多数圈组由圈内成员自行收集候选主题，但有51.4%的受访者表示在主题选定步骤上遇到了较大困难，圈员思路受限时难以提出备选主题。
调查结果显示，仅有9%的圈组在遇到选题困难时会邀请圈外人员参与主题选定；在确认主题后，仅有19.8%的圈组邀请圈外人员对所选主题进行“适当性”评估与确认。
此外，在已经听取圈外意见的圈组中，最常见的是仅向同一科室或部门的圈外人员提请咨询，而与相关科室或部门的人员沟通较少。
由此可见，当前品管圈活动圈内与圈外的互动性有待提升。
建议：在采用评价法进行主题选定时，应将“领导重视程度”“圈能力”“重要性”“本期达成性”作为最基本的四个评价维度，同时针对不同的评价维度要进行相应的权重赋值，必要时还需引入圈外评价，保障主题选定的科学与合理。
品管圈-提高偏瘫患者主动活动执行率
目标值=现状值＋改善值 =现状值＋（1-现状值）×改善重点×圈能力 =45%＋（1-45%）×80.6%×88% =45%＋39% =84%
七 解析
-24-
七、解析——鱼骨图一
-25-
七、解析——鱼骨图二
七、解析——鱼骨图三
-26-
-27-
对护士而言：提高医生及患者对护士的信任，提升自我成 就感。
对科室而言：增强团队凝聚力，改善工作效率和品质，提 高病区整体形象。
对医院而言：提高患者满意度，增加社会效应，提升医院 的整体品牌形象。
-13-
三、主题选定—QC适用判定
课题达成型 以前未有经验，首次的工作 大幅度打破现状 挑战魅力性品质的水平 提前应对可预见的问题 通过方案探究而达成课题
44/10=4.4 4.4/5×100%=88%
评分方法：能自行解决（5分）；需一个单位配合（3分） 需多数单位配合的（1 分）； 每个圈员对圈能力均要打分。
圈能力的评价：平均分为 4.4分，满分为 5分， 圈能力为 4.4/5=88%
-22-
六、目标设定
现状值确认40个偏瘫患者主动活动执行数320 频次，其中存在问题有175频次；
提高偏瘫患者良肢位摆放执行率 提高住院患者入院健康教育知晓率
提高偏瘫患者主动活动执行率 提高血气分析穿刺成功率
评价说明
26
30
36 30 分数 1 3 5
34
32
32 124
36
36
30 132
40
32
40 148
26
30
26 112
可行性 迫切性
圈能力
不可行 半年后再说 可 行 下次解决 高度可行 尽快解决
品管圈活动的开展与改善对策的实施
• 對經理人而言，想創造出一個優秀的團隊必須發展團隊的三個面向。領導 專家約翰 • 艾德爾(John Adair)以圖解說明。
•工 作
•團 體
•個 人
• 如附圖所示，這三個面向為任務、小組及個人。每一個因素與其他兩者唇 齒相依，忽略其中一個，都會顯著降低另兩者的成效。
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•
• 如果你只注重小組及個人，你會擁有絕佳的工作環境，但是無法成事。如果你 •只注重任務及個人，而忽略了小組，則成員開始如多頭馬車，各行其事。如果你忽 略了個人，或許仍能有效地完成任務，但是由於看不到他們個人的價值及貢獻所在 ，士氣就會慢慢低落。 • 以上只是如何界定團隊與一組共事者的差異這個問題的第一部分解答。團隊成 員擁有共同的目標，這個目標正是三個圈圈重疊的部分。他們有著相同的抱負，追 求團隊的成功，不論是在完成所肩負的任務、合力完成及使團隊內的個人成長各方 面皆然。
•
•品管圈圈輔研習班
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•
•品管圈圈輔研習班
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•
•品管圈圈輔研習班
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•
•品管圈圈輔研習班
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•
•品管圈圈輔研習班
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•
•品管圈圈輔研習班
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•
• ● 提高員工對工作的滿意度 • ● 團結就是力量，一小組共事遠較一個人容易克服問題。 • 得註意的一點是，你不是在團隊之外，來組織及管理這個團隊。你是團隊 的一部分，由內部來領導團隊。所以你也可以獲得這些好處，就像對工作滿意度 的增加，而團隊生產力的增加也可在身為團隊領袖的你的身上反映出來。 • 而且，要做到這點並不如你所想像的那樣困難。只要你抓到有效與他人打 交道的基本原則，在遇到刺手的人或事時，就會直覺地將這些原則轉換成自然反
品管圈应用常见问题与对策
湖南省人民医院品管圈活动必须是：创意思考、关心、潜能无限发挥品管圈活动是：全院质量管理活动的一环，在自我启发、相互启发的原则下，活用品管手法，以全员参加的方式不断的进行改善自己工作现场的活动01 前 言Part One02 常见问题与对策Part Two一二四五三一二四五三寻找主题 1 确定主题2主题说明3Ø“主题选定”是小组成员通过头脑风暴、民主投票等方法从多个备选主题中选定合适的题目。
Ø能否选定一个合适的主题往往是决定品管圈活动能否取得最佳效果的基本要素之一。
评分办法分数上级政策重要性迫切性可行性圈能力……5非常符合很重要非常迫切很可行能胜任……3符合重要迫切可行尚能胜任……1无相关不重要不迫切不可行无法胜任……评价法确定主题2“评价法”是指所有圈员根据评价维度对每一个备选主题进行打分，将所有备选主题的分数求和或取平均值，分数最高者为本期品管圈的活动主题。
评价维度评价项目李芳向前杨慧奇彭贤玉刘灿王亚娟杨晓艳蒋莎丽邱红霞张希琳陈微微江思平均数院方政策0.350.30.30.30.30.30.30.30.30.30.250.30.3重要性0.150.190.250.20.160.180.170.230.20.20.20.150.19迫切性0.20.150.20.250.240.220.280.220.20.20.30.30.23圈能力0.30.360.250.250.30.30.250.250.30.30.250.250.28总分1111111111111由圈员根据各评价维度的贡献度，以相加不超过1分作权重打分，并累积计算出各评价维度的权重。
权重评价法确定主题2主题说明3Ø定义缺如Ø无计算公式Ø无参考文献一二四五三甘特图 甘特图（又称进度表、顺序表、日程进度表）的发明被认为是管理工作上的一次革命。
甘特图内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间计划和实际的活动完成情况。
品管圈运行之对策拟定与对策实施
——张丹，刘庭芳.我国医院品管圈对策拟定存在的问题及其对策[J]. 中国医院， 2015,19（7）：10-14.
二、对策拟定阶段常见存在问题及对策 （一）对策拟定流程不完善
对策拟定与分析 对策评价与筛选 对策整合与排序 对策实施计划表制定
16
二、对策拟定阶段常见存在问题及对策
（二）对策拟定的方法比较单一
品管圈运行之对策拟定与对策实施
南京大学医学院附属鼓楼医院 陆巍 2016年8月
1
QCC活动步骤
计 划 Plan
实 施 Do 确 认 Check
处 置 Action
1.组建品质团队
2.主题选定 3.活动计划拟定
4.现状把握 5.目标设定
6.解析与对策拟定 7.对策实施与检讨 8.效果确认
有效果 9.标 准 化 10.检讨与改进
对策整合 与排序
将对策进行整合与排序，报请上级 核准
对策实施 计划制定
拟定实施顺序及时间，并进行 圈员的工作分配
（一）对策拟定与分析
头脑风暴法
4M1E法
文献分析法 5W1H
动作经济原则 缺点列举法
常用方法
希望列举法 逆向思考法 愚巧法
（一）对策拟定与分析
4M1E法
MAN 人 MACHINE 机
4M
无效果
主要内容
1 对策拟定阶段活动流程及常用方法 2 对策拟定阶段常见存在问题及对策 3 对策实施与检讨阶段注意事项
一、对策拟定阶段活动流程与常用方法
对策拟定 针对真因思考改善对策，头脑风暴等 与分析
对策评价 与筛选
全体圈员就每一评价项目，按照可行性、经济性、 效应性、圈能力等指标评分，对策应为永久有效 对策，按照“80/20”原则评价与筛选对策
品管圈之对策拟定的实践与方法
品管圈之对策拟定的实践与方法作者：任晓玉来源：《健康周刊》2017年第06期【摘要】对策拟定就是针对前一步骤选出要因，探讨所有可能的改善对策；并进一步从中选取最合适的方案以及对合适方案进行排序，决定实施顺序的过程。
【关键词】品管圈；对策拟定品管圈（Quality Control Circle，QCC）是由相同、相近或互补性人员自发组织的小组，通过全体人员的合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用科学统计工具及品质管理技术，解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题。
1 如何思考并提出对策根据要因探讨相应的方案，针对特性要因图或系统图选出额要因探讨所有可能的方案。
此时可以采取头脑风暴法来思考解决对策。
每个要因要选定两个以上的对策，如没办法选定两个以上的对策，可拟定一个对策，但不可以每个要因都拟定一个对策。
同时为了提出有效对策，还必须活用创造性思考法进行思考。
创造性思考的方法主要有：①5W1H（人、事、时、地、物、如何）；②WHY法（问五次为什么，有助于找到对策）；③剔除、重组、合并、简化；④检讨4M问题；⑤应用愚巧法等等。
2 提出对策的注意事项1）现已实行的对策不能作为对策。
2）提出对策时要全体圈员参与，共同思考。
3）提供对策要兼顾具体性和可行性。
4）所提出的要符合经济效益要求，需要考虑投入产出比。
5）提出的对策要考虑是否是圈能力所及的范围，尽量提出自己有能力解决的对策。
6）所提出的对策最好是针对问题根本原因提出，并不是解决问题表面，保证对策的长期有效。
3 如何选择并确定对策实施评价指标无硬性规定，可由品管圈推动小组等机构统一选定或由各品管圈所有成员自行决定。
常见标准：①可行性；②效益性；③經济性。
全体圈员针对每项评价指标进行打分，根据得分高低进行排序并选择最合适的方案，作为实施顺序。
4 确定对策的注意事项1）可操作性，避免模棱两可的用语和抽象用语。
2）对策要有针对性。
3）对策在实施过程和实施后必须进行效果评价。
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where 实施地点
PD
怎么做
A C 对策效果：（本对策效果评价）
对策执行情形
对问题点改善效果
26
采取“吹毛求疵”的态度， 去怀疑、去挑刺、去找茬， 通过挑毛病找灵感。
（一）对策拟定与分析
希望点列举法
希望可以像鸟一样飞 希望冬暖夏凉 希望打电话时能看到对方 希望洗手后不用毛巾擦也会自动干
已知事物
新希望点 改进、创新 新发明
（一）对策拟定与分析
逆向思考法
对所思考的问题进行对立、颠倒、反面、逆转 等角 度 的变化，从而创造性的解决现有问题的一 种思维方式。
对策整合 与排序
将对策进行整合与排序，报请上级 核准
对策实施 计划制定
拟定实施顺序及时间，并进行 圈员的工作分配
（一）对策拟定与分析
头脑风暴法
4M1E法
文献分析法 5W1H
动作经济原则 缺点列举法
常用方法
希望列举法 逆向思考法 愚巧法
（一）对策拟定与分析
4M1E法
MAN 人 MACHINE 机
4M
（三）对策整合与排序
对策整合与排序
节约时间 和精力
排除重复
最佳对策 3-5个
原则：按照从易到难的原则或时间顺序整合与排序
（四）对策实施计划表制定
对策实施计划表
（四）对策实施计划表制定
对策实施计划表与5W1H有所区别
对策实施计划 表只是采用 5W1H的表格 形式来展示对 策拟定的过程 与成果
5W1H是一种 对策拟定的分 析方法
原因
表格不规范
结果
对策方案实 施不够顺畅
对策
按照规范的 表格讨论并 制定对策实 施计划
QCC活动步骤
计 划 Plan
实 施 Do 确 认 Check
处 置 Action
1.组建品质团队
2.主题选定 3.活动计划拟定
4.现状把握 5.目标设定
6.解析与对策拟定
7.对策实施与检讨
8.效果确认 有效果
9.标 准 化 10.检讨与改进
实施结果 以数据或 图表表示
效果良好列 入标准化 效果不好需 要修正或另行 对策
三、对策实施与检讨阶段注意事项
对策实施与检讨表（每项对策填写一张）
对策名称 真因
对策内容： What 改善对象 how实施步骤
做什么
对策处置： 达目标列入标准 未达目标再对策
对策实施：
具体实施情况
who 负责人
when 实施期间
品管圈运行之对策拟定与对策实施
南京大学医学院附属鼓楼医院 陆巍 2016年8月
1
QCC活动步骤
计 划 Plan
实 施 Do 确 认 Check
处 置 Action
1.组建品质团队
2.主题选定 3.活动计划拟定
4.现状把握 5.目标设定
6.解析与对策拟定 7.对策实施与检讨 8.效果确认
有效果 9.标 准 化 10.检讨与改进
——张丹，刘庭芳.我国医院品管圈对策拟定存在的问题及其对策[J]. 中国医院， 2015,19（7）：10-14.
二、对策拟定阶段常见存在问题及对策 （一）对策拟定流程不完善
对策拟定与分析 对策评价与筛选 对策整合与排序 对策实施计划表制定
16
二、对策拟定阶段常见存在问题及对策
（二）对策拟定的方法比较单一
无效果
三、对策实施与检讨阶段注意事项
活动重点
I 分工实施对策 II 观察对策之效果 III 定期及随时检讨 IV 适时修正并依需要再对策
三、对策实施与检讨阶段注意事项
P 对策内容
D 对策实施
C 效果确认
A 对策处置
改善前的 状况 如何工作 将对策内 容具体化
对策执行负 责人 实施时间 实施地点 对策详细实 施过程
•5W1H •头脑风暴法 •文献分析法 •4M1E法 •动作经济原则 •缺点列举法 •希望列举法 •逆向思考法 •愚巧法
综合运用多种 方法拟定对策
可以建立圈外 参与机制
二、对策拟定阶段常见存在问题及对策 （三）未针对真因拟定对策
现象
针对要因 拟定对策
原因
结果
对策
解析步骤缺 少真因验证 或真因验证 不准确
无效果
主要内容
1 对策拟定阶段活动流程及常用方法 2 对策拟定阶段常见存在问题及对策 3 对策实施与检讨阶段注意事项
一、对策拟定阶段活动流程与常用方法
对策拟定 针对真因思考改善对策，头脑风暴等 与分析
对策评价 与筛选
全体圈员就每一评价项目，按照可行性、经济性、 效应性、圈能力等指标评分，对策应为永久有效 对策，按照“80/20”原则评价与筛选对策
拟定的对策 治标不治本， 影响改善效 果
做好真因验 证，针对真 因拟定对策
二、对策拟定阶段常见存在问题及对策 （四）拟定的对策不充分
现象
原因
结果
对策
备选方案少， 评价时被否 定
没有针对真 因进行充分 广泛地拟定 对策
真因未解除， 问题依然存 在
一个真因至 少要拟定两 个以上的对 策
二、对策拟定阶段常见存在问题及对策
MATERIAL 物 METHOD 方法
1E Envioronment 环
（一）对策拟定与分析
动作经济原则
动作经济原则即在于人在操作作业时，能以最少的 劳力得到最大的工作效果的经济法则
1.减少动作数量
四大“基本原则”
2.双手同时进行动作 3.缩短动作距离
4.轻快动作
（一）对策拟定与分析
缺点列举法
换个角度，ห้องสมุดไป่ตู้就是赢家！
（一）对策拟定与分析
愚巧法（防呆法、防错法）
即防止呆笨的人做错事。亦即，连愚笨的人也不会做 错事的设计方法，故又称为愚巧法。
（二）对策评价与筛选
评价
问题 真因 点
对策 方案
可 行
经 济
效 益
圈 能
总分 是否 提案 采纳 人
性性性力
评价计分方式：重要5分、一般3分、不重要1分；圈员人数：*人，总分：**分 依80/20法则， ** 分以上为采纳对策
（五）拟定的对策缺乏可操作性
现象
对策抽象， 不具体，描 述成目标
原因
圈员对对策 的概念不够 清晰
结果
在对策评价 与筛选阶段 被删除，增 加圈员工作 量
对策
拟定的对策 应当是“具 体怎么做” 而不是“做 到什么程度”
二、对策拟定阶段常见存在问题及对策
（六）对策拟定表的项目不全
现象
最常见缺对策 编号、对策方 案提议人、 对策实施地点 和时间