“聪明机构”知识型员工的创新管理——以微软、谷歌为例

“聪明机构”知识型员工管理机制的比较研究——以微软、Google为例对于知识密集型企业——特别是IT企业来说，智力资源不啻为企业存续与发展的动力引擎。

某种意义上，此类企业能否成功，完全取决于其所发掘的智力资源的“质量”和应用资源的机制。

彼得·德鲁克在20世纪50年代后期就曾预见一种新型劳动工作者的出现，也就是今天我们所说的“知识型员工”或“知识型人才”。

同时，他也预言知识将不再专属于某个人，知识要通过人才才能得以体现，并由人创造、修正、改进、应用。

因此，在当今社会向知识型社会的转变过程中把人放在了重要的位置，于是便产生了知识型员工。

由于新工作者群体的出现，怎样管理他们、充分发挥他们的作用、使他们产生更高的绩效，这也是对所有企业领导者提出的新挑战。

一、知识型员工概述（一）知识型员工的定义1959 年，“现代管理学之父”彼得·德鲁克（Drucker，P.F.）首次提出“知识型员工”的概念，他认为“知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息进行工作的人。

”我国学者王兴成、卢继传和徐耀宗在1998年将知识型员定义为“是指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业（或组织）带来资本增值并以此为职业的人员。

”虽然各学者对知识型员工的定义不同，但存在共同点：将员工区分为知识型员工与普通员工，知识型员工的工作成果、心里需求、对工作环境的要求等方面与普通员工有巨大区别。

本文是以微软、Google 的比较探讨如何管理知识型员工，所以本文认为知识型员工是运用自己的知识、创意和想象力为企业整体绩效和成果做出贡献的人。

（二）、知识型员工的特质知识型员工是企业的一种特殊才能，在企业中扮演核心角色，对企业绩效和成果有重大影响，有以下几方面特质：①自主性强、个性鲜明、有创新精神。

知识型员工普遍接受高等教育，有较高智商，对自己工作有统筹安排能独立自主完成。

有特殊才能，是某一领域专业人员，不崇拜任何权威，个性突出。

同时，知识型员工普遍有较强创新意识和精神，从事的不是简单且重复工作，而是在易变和不确定环境中充分发挥个人资质和灵感。

②工作过程复杂和工作成果难以衡量。

知识型员工依靠大脑工作，并不生产有形产品，他们生产知识、创意和信息。

首先，这一“生产”过程是无形和复杂的，灵感可能发生在任何时间和任何地方。

其次，工作成果也是无形的，他们的“产品”本身没有用途，只有通过某种方式把这种产品当做投入并转化为另一种产出，才具有意义。

所以知识型员工的工作过程和成果无法用数量和质量来衡量。

因此，传统的管理方式很难有效地约束他们，他们希望工作中有更多的自主权。

③心里需求高，追求自我实现和成就。

知识型员工认为知识是最重要的，他们之间互相欣赏的也是彼此的长处和才能，而工作仅仅是一项任务而已。

怎样在工作中应用所拥有的知识，创造出更多的价值并实现自我，才是知识型员工真正的职业诉求。

追求较高层次需求，更重视自身事业上取得成就。

希望能对他人、企业、社会做出贡献，期望自身的成果、价值和社会地位得到尊重。

④宏观环境发展与个人、自我价值实现导致高流动。

一方面，信息、技术高度快速发展导致企业竞争中心围绕知识型人才的激烈争夺，全球化不断深入为其流动提供了便捷通道。

另一方面，知识型员工忠于自身专业知识而不是企业，他们不断寻求更能实现自身价值、更广阔的个人发展空间，更优秀的学习环境。

二、微软、Google在管理知识型员工方面的相似之处尽管各企业的环境与文化、价值观和用人机制千差万别，但归根结底，管理的结果取决于领导者，管理的实质则在于沟通，而沟通的效果又受到对象质素、沟通目标、信息质量与表达方式等因素的影响。

这就要求企业领导者明察秋毫、通达事理且知人善任，如此才能实现企业价值与员工个人价值的双丰收。

对知识员工管理方面的独创之处从三方面阐述：人员招聘、培训与开发、组织氛围与企业文化。

（一）人员招聘——只要招聘到合适的人，管理便成功了一半。

“招聘”绝不只是企业人力资源主管的“简单任务”，而应是企业管理层共同关注、集体参与的一项核心工作。

托马斯-H-达文波特（Thomas H. Davenport）是埃森哲战略变革研究院主任，在《微软公司的知识管理》一文中，他提到，微软的竞争优势在于“高质量的员工”，而微软对“高层次人才”的需求源自“它所处的竞争领域的快速变化的本质”——其实任何一家处于飞速革新、剧烈动荡的产业内的竞争参与者，都与微软面临着同样的课题，即如何从如此之多的应聘者中发现真正的“高层次人才”——显而易见的，雇用优秀的知识型员工能够切实降低企业的管理成本，降低企业各级领导的管理难度。

微软和Google在进行招聘时，最重视的不是知识型员工的“知识”，而是他们的人品和“态度”——为人是否诚实、是否善于与人合作、看待事物的心态是积极还是消极，等等。

尽管了解一个人不是通过一两次面试便可办到的，但“见瓶水之冰，而知天下之寒、鱼鳖之藏”，通过独特而严谨的面试流程、精心设计的面试环节，可以大体感知到某位应聘者与公司的价值观是否相容。

除了人品、态度，微软和google还看重应聘者的基础知识是否扎实，在维持员工质量上Google 坚持贯彻Lake Wobegon 提出的策略“只雇佣在现在所有员工平均水平以上的求职者”。

此外，创意方面的潜力也相当重要。

软件和程序开发既是一门科学，同时也是一种艺术。

在想象力和创造力方面有所欠缺的人不容易在IT行业取得成功。

所以公司会在甄选过程中着重考核应聘者的程序设计能力和解决实际问题的思路，这可以迅速捕捉到平时淹没于应聘者芜杂思想中的创意火花。

（二）培训与开发——根据员工个人的兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想。

能够招聘到优秀知识型员工很重要，同时，是否能够留住员工至关重要。

除了薪酬、福利等传统激励方式以外，知识型员工最关心的当然是个人成长空间的开拓和能力的升级。

他们往往受过很好的教育，在成长的过程中因才能出众而备受家人、同学和师长的瞩目，正因如此，他们对自己的期望值也往往很高。

然而在一个成员能力相对均衡的工作环境下，这些人很快便会发现，再难找到先前那种“鹤立鸡群”的感觉，大家的学识、能力处在几乎相同的水平线上——有的人甚至更高一些。

于是，一些逆商较低的人就可能出现心理波动。

管理者必须营造出某种合适的氛围，让所有员工了解到，他们可以从同事身上学到很多东西，与强者在一起只会让自己更强，以此来帮助他们充满激情地投入工作——而不是停在那里，对他们的际遇自怨自艾。

与此同时，管理者还应耐心地考察员工的专长，进而明确其兴趣和追求的趋向，鼓励他们追随梦想、释放潜力——从事任何一份工作时，兴趣都会是员工持续进步的动力，追求都会是照亮那条通往最终目标之路的灯光。

微软每年会召开两次大型的内部会议，分别是“年中职业讨论”和“年底职业评审”。

年中的会议主要是由员工谈他们对职业生涯长期发展的构想以及学习所得与不足，同时员工们还要给自己的老板打分——通过这种形式能准确把握到员工的思想变化，及时了解他们的需求。

而在Google，每周五公司所有员工都集合在一起，共同获得公司公告，业务介绍，解决各种问题(还有一些食物和饮料)。

通过这种方式，管理层能够密切接触并及时了解“知识型员工”的所想，员工也能对管理层的想法有所了解。

Google对组织内的信息分发进行了极大的扩展，并重点弥补了少数严重疏漏。

值得信赖的劳动力才是忠实的工作团队，是所有结果的第一。

Google另一独到之处是“20%自由时间政策”———将工程师和开发人员时间一分为二，80%时间用于完成公司指派的任务，其余20%时间员工可以投入到自己所选择研究课题上。

当然，这些研究方向应和公司发展目标一致。

这样的政策调动了员工积极性和创新精神，使Google 经常不到一个星期就会宣布新产品的发布信息。

这种双惠政策让Google 在知识型员工创造知识、信息、想象力、创意和员工忠诚度等多方面收获丰硕。

正如德鲁克所说，管理目标是“排除任何影响他们工作的障碍。

”两公司几乎为他们提供了一整套标准的额外利益：一流的餐饮设施、体育馆、洗衣房、按摩室、理发厅、洗车房、干洗房、接送班车……几乎任何一位勤奋工作的工程师所需的一切。

他们认为：“程序师乐意开发程序，但他们不喜欢洗衣服，那么我们就让这两件事情变得同时简单起来。

”（三）组织氛围与企业文化——构建出“独一无二”的企业文化。

组织氛围是指在一个特定环境中，个人直接或间接对于该环境的知觉。

氛围可以影响组织内员工动机、态度、信念和价值。

企业文化，则是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

微软和Google 的组织氛围是非框架、非结构、非固定组织形态而带来的尊重个性张扬、个性解放、宽松自由、鼓励创新、宽容精神的非正式组织环境。

诸如：员工可自由安排上下班时间、可随意穿着各种休闲服装、可带宠物上班、享受知名厨师烹调的食物、玩各种玩具和游戏机等等。

Google 的所有员工都是独立研发人员、员工可到任何地方寻找创意、可通过局域网寻找广泛信息、项目开发依赖3~6 人小规模团队等。

尽管Google 所提供的环境在健康和舒适性方面还不如天堂，但在许多员工心里Google 就是天堂。

“以人为本”、扁平的组织架构和平等民主的企业文化，体现在各个方面。

诸如，与所有员工分享组织目标和价值观；所有的目标和每个员工的绩效目标全部在线显示，所有员工都可以查看；公司每季度董事会的汇报，对所有员工透明；而且，CEO还会与全球员工分不同的时间段进行沟通。

此外，沟通完全是开放的，所有的东西都可以在公司的网上公开讨论，任何人都可以发表自己的见解。

在员工发展方面Google做得有自己的特点。

每个员工都可以说自己在哪方面很有特长，某些方面做得非常好。

Google很多的培训都是员工教员工，而且还会得到奖励。

这种奖励并不只是经济上的。

所以说从这方面鼓励大家，而且都是优秀人才，都是知识型员工，他们彼此欣赏各自独特的地方。

最后，平衡工作和生活。

微软和Google经常组织很多有趣的活动，许多娱乐活动并不是公司组织的，而是员工自发组织的。

三、结语企业竞争归根到底是对知识型员工这样的核心人才的激烈竞争，而知识型员工有其自身特点，传统的人才管理方式与知识型员工的要求存在矛盾，所以需要对以知识型员工大量使用为标志的知识经济时代进行管理创新，毫无疑问微软和Google 是知识型员工管理创新的典范。

德鲁克很早就提出知识型员工的管理是20世纪最大的管理难题。

如何管理好知识型员工，充分发挥其潜能，提高其工作效能，一直都是现代企业不断思考的、经久不衰的论题。

企业需要考虑的不仅仅是如何吸引并留住知识型人才，还有如何有效地激励知识型人才和运用合理的方式约束他们。

本文在对微软、Google 的比较研究中提炼出当代知识密集型企业如何管理知识型员工的相同之处以及对其它企业所具有的指导与借鉴意义。