企业管理控制系统讲义(PPT 33页)
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品质管控(PPT33页)
同者等。 (5)Why为何：了解形成事情的真正原因，去除假象，并思
考为什么会? (6)How如何：事情当前的状况怎样，有无继续发展的可能，
会造成什么样的后果，需怎样紧急处理。 (7)How much几何(几多)：考量各种变化的量，防止因量变
引起质变。
第二章 品管工具
“5W2H”的用途:
制定目标的方法示意图：
企业业务计划
企业目标
实施要点
◆目标管理是以工作计划为载体而展开的； ◆目标管理属于结要导向型的管理方式，是
部门业务计划
部门目标
否达标是衡量工作成绩的依据；
班组业务计划
◆虽然目标是活的，可以调整，但不宜过度调整；
班组目标
◆目标需要有书面依据，并且公开化； ◆重点实施“例外管理”，而不要把时间消耗在业已
第二章 品管工具
5W2H (1)What何事：指事情的内容是什么，要抓住实质。 (2)When何时：事情发生在什么时间，有多久，主要强调时
间因素。 (3)Where何地：事情发生的场所在哪里，有无变动和转移，
是否针对了具体的环境和当时的状态。 (4)Who何人：与事情相关的人，包括责任者、目击者、协
材料本身不良的责任属于供应商，
要通报物料部后要求供应商无偿补齐。
合
供应商责任示意图 如下：
格
IQC检验
检查结果
不合 格
入库
退货
挑选
特采
合格批中 的不良品
供应 商
改善
NG 供应 商
让步 接收
OK 隔离、入库
纠正预防对策
限量限期使用
第四章 过程品管
☆PQC：Process Quality Control制造过程品质控制、制程品管。
考为什么会? (6)How如何：事情当前的状况怎样，有无继续发展的可能，
会造成什么样的后果，需怎样紧急处理。 (7)How much几何(几多)：考量各种变化的量，防止因量变
引起质变。
第二章 品管工具
“5W2H”的用途:
制定目标的方法示意图：
企业业务计划
企业目标
实施要点
◆目标管理是以工作计划为载体而展开的； ◆目标管理属于结要导向型的管理方式，是
部门业务计划
部门目标
否达标是衡量工作成绩的依据；
班组业务计划
◆虽然目标是活的，可以调整，但不宜过度调整；
班组目标
◆目标需要有书面依据，并且公开化； ◆重点实施“例外管理”，而不要把时间消耗在业已
第二章 品管工具
5W2H (1)What何事：指事情的内容是什么，要抓住实质。 (2)When何时：事情发生在什么时间，有多久，主要强调时
间因素。 (3)Where何地：事情发生的场所在哪里，有无变动和转移，
是否针对了具体的环境和当时的状态。 (4)Who何人：与事情相关的人，包括责任者、目击者、协
材料本身不良的责任属于供应商，
要通报物料部后要求供应商无偿补齐。
合
供应商责任示意图 如下：
格
IQC检验
检查结果
不合 格
入库
退货
挑选
特采
合格批中 的不良品
供应 商
改善
NG 供应 商
让步 接收
OK 隔离、入库
纠正预防对策
限量限期使用
第四章 过程品管
☆PQC：Process Quality Control制造过程品质控制、制程品管。
企业风险管理与内部控制管理知识分析专题(ppt 33页)
内部控制专题
—控制活动
本专题内容
➢ coso1992《内部控制整体框架》 ➢ coso2004《企业风险管理总体框架》 ➢ coso2013《内部控制—整体框架》 ➢ 中国 《企业内部控制基本规范》
1992《内部控制整体框架》
➢ 总体情况
• 背景：水门事件后，内部控制理论引起了美国各界的广泛重 视。然而，对内部控制的理解分歧却由来已久，立法者、监 管者和商人的不同利益决定了各自不同的立场。
创建新系统、图像处理和电子数据交换、人工智能或专家 系统。
1992《内部控制整体框架》
七、企业特殊性
➢ 原因：企业拥有自身的一套目标和实施策略、每个企业由 不同的人管理、企业经营的环境和行业、组织的历史和文 化的不同。
➢ 案例：行为多样的复杂组织较之行为单一的简单组织，可 ，较 之高度集权的企业，具有不同的控制环境。
2004《企业风险管理总体框架》
一、概念
➢ 定义：为帮助确保管理层的指示得到实施的政策和程序。 企业风险管理的构成要素之一。
➢ 特点：1.控制活动由组织各部门依据不同目标要求实施, 并贯穿组织过程始终。 2.一项特定的控制活动可能有助于满足主体的多 个类别的目标。
2004《企业风险管理总体框架》
2004《企业风险管理总体框架》
三、控制活动的类型
• 高层复核：对照预算、预测、以前期间和竞争者来复核实 际的业绩。并对新产品开发、筹资计划的执行进行监控。
• 直接的职能或活动管理：负责职能机构或活动的管理人员 审核业绩报告。
• 信息处理：实施一系列的控制来检查交易的准确性、完整 性和授权。输入的数据要与经批准的控制文件相匹配。
二、与风险应对相结合
➢ 特点：目标、风险应对和控制活动三者相互关联。 ➢ 解释：1.对于特定的目标而言，控制活动本身就是风险应对。
—控制活动
本专题内容
➢ coso1992《内部控制整体框架》 ➢ coso2004《企业风险管理总体框架》 ➢ coso2013《内部控制—整体框架》 ➢ 中国 《企业内部控制基本规范》
1992《内部控制整体框架》
➢ 总体情况
• 背景：水门事件后，内部控制理论引起了美国各界的广泛重 视。然而，对内部控制的理解分歧却由来已久，立法者、监 管者和商人的不同利益决定了各自不同的立场。
创建新系统、图像处理和电子数据交换、人工智能或专家 系统。
1992《内部控制整体框架》
七、企业特殊性
➢ 原因：企业拥有自身的一套目标和实施策略、每个企业由 不同的人管理、企业经营的环境和行业、组织的历史和文 化的不同。
➢ 案例：行为多样的复杂组织较之行为单一的简单组织，可 ，较 之高度集权的企业，具有不同的控制环境。
2004《企业风险管理总体框架》
一、概念
➢ 定义：为帮助确保管理层的指示得到实施的政策和程序。 企业风险管理的构成要素之一。
➢ 特点：1.控制活动由组织各部门依据不同目标要求实施, 并贯穿组织过程始终。 2.一项特定的控制活动可能有助于满足主体的多 个类别的目标。
2004《企业风险管理总体框架》
2004《企业风险管理总体框架》
三、控制活动的类型
• 高层复核：对照预算、预测、以前期间和竞争者来复核实 际的业绩。并对新产品开发、筹资计划的执行进行监控。
• 直接的职能或活动管理：负责职能机构或活动的管理人员 审核业绩报告。
• 信息处理：实施一系列的控制来检查交易的准确性、完整 性和授权。输入的数据要与经批准的控制文件相匹配。
二、与风险应对相结合
➢ 特点：目标、风险应对和控制活动三者相互关联。 ➢ 解释：1.对于特定的目标而言，控制活动本身就是风险应对。
管理知识-企业管理培训课件(PPT123页)
2019/4/24 16
明茨伯格界定的管理者角色
角色类型
特定角色
角色活动例子
人 际 关 系 型
向员工展示组织未来目标；主 挂名首脑 持公司公共活动；阐述组织伦 理原则，以及员工面对顾客、 供应商的行为准则。
领导者
为员工树立榜样；对下属直接 发布命令和指标；作出公司人 力、技术等资源配置决定；鼓 动员工支持组织目标。 协调不同部门管理者的工作； 在不同组织之间建立联盟以实 现资源共享并提供产品和服务。
2019/4/24
职责：给下属分配工作并直接指挥监督 特点：凭借丰富的生产、销售经验和熟练的技术
14
管理者于各职能的耗费时间
计划
高层 中层 28% 18% 组织 36% 33% 领导
控制
22% 14% 36% 13%
基层
15%
24%
51%
10%
(Robbins)
2019/4/24
15
管理者的角色与技能
2019/4/24 6
管理职能
管理四大职能是计划、组织、控制、领导。 • 计划（planning）是管理者用以识别和 选择适当目标与行动方案的过程。可分 为三个步骤：决定组织目标；确定行动 方案；决定资源配置。 • 计划工作决定组织的绩效水平。 • 计划的成果是战略——即组织目标、行 动方案和资源配置。
8
• 领导（leading）就是管理者向组织成 员描述愿景目标，调动组织成员积极性， 并使其理解自身的作用。 • 管理者利用权力、影响、愿景、说服力 和沟通技能来协调个体和整体行为。 • 领导的效果就是组织成员所表现出的积 极性和对组织的承诺。
2019/4/24
9
• 控制（controlling）是管理者评价组织 目标的实现程度，以及如何采取措施更 好实现组织目标。 • 控制的结果是对组织绩效的准确评估和 监控。 • 控制是实现组织目标的有效保证。
明茨伯格界定的管理者角色
角色类型
特定角色
角色活动例子
人 际 关 系 型
向员工展示组织未来目标；主 挂名首脑 持公司公共活动；阐述组织伦 理原则，以及员工面对顾客、 供应商的行为准则。
领导者
为员工树立榜样；对下属直接 发布命令和指标；作出公司人 力、技术等资源配置决定；鼓 动员工支持组织目标。 协调不同部门管理者的工作； 在不同组织之间建立联盟以实 现资源共享并提供产品和服务。
2019/4/24
职责：给下属分配工作并直接指挥监督 特点：凭借丰富的生产、销售经验和熟练的技术
14
管理者于各职能的耗费时间
计划
高层 中层 28% 18% 组织 36% 33% 领导
控制
22% 14% 36% 13%
基层
15%
24%
51%
10%
(Robbins)
2019/4/24
15
管理者的角色与技能
2019/4/24 6
管理职能
管理四大职能是计划、组织、控制、领导。 • 计划（planning）是管理者用以识别和 选择适当目标与行动方案的过程。可分 为三个步骤：决定组织目标；确定行动 方案；决定资源配置。 • 计划工作决定组织的绩效水平。 • 计划的成果是战略——即组织目标、行 动方案和资源配置。
8
• 领导（leading）就是管理者向组织成 员描述愿景目标，调动组织成员积极性， 并使其理解自身的作用。 • 管理者利用权力、影响、愿景、说服力 和沟通技能来协调个体和整体行为。 • 领导的效果就是组织成员所表现出的积 极性和对组织的承诺。
2019/4/24
9
• 控制（controlling）是管理者评价组织 目标的实现程度，以及如何采取措施更 好实现组织目标。 • 控制的结果是对组织绩效的准确评估和 监控。 • 控制是实现组织目标的有效保证。
企业内部控制案例分析讲义ppt课件
实物与会计记录的定期核对把文件锁起来设备标签安全系统警报系统设围墙配置保安工作证件隐藏的摄像镜头返回工作职责存在的风险同时负责现金的收取和应收账款的会计记可能会通过注销应收账款和截留应收账款等调节账簿的方法来私自挪用现同时负责购货订单的审批和货物的收取可能以组织的名义为个人购入货物在收取货物时利用职务之便将货物占为己有同时不向会计部门递交原始凭证或者在原始凭证上反映虚假信息同时负责付款的审批和购货订单签发审核可能会伪造购货业务并支付货款从而贪污现金202011216整个内部控制的执行过程必须被监督应建立检查和报告体制确保内部控制随情况的改变而作出动态的反应监督是谁的职责
企业内部控制案例分析讲义
25
六、内部控制缺陷的认定
• 内部控制缺陷包括设计缺陷和运行 缺陷。
• 企业对内部控制缺陷的认定，应当 以日常监督和专项监督为基础，结 合年度内部控制评价，由内部控制 评价部门进行综合分析后提出认定 意见，按照规定的权限和程序进行 审核后予以最终认定。
企业内部控制案例分析讲义
企业内部控制案例分析讲义
4
控制环境——管理哲学和经营风格
审计署对23家企业的调查结果
项目 资产不实 负债不实 利润不实
其中：虚报 隐瞒 潜亏
％ 10.39%
7.89%
94.98% 52.89% 92.77%
金额（亿元）
38.87 36.92 20.53 36.06
企业内部控制案例分析讲义
5
风险评估
• 重点是发现异常情况并及时跟进
企业内部控制案例分析讲义
12
控制活动——职责分工
• 避免独立个人同时负责一项完整的 交易的发生、授权和记录，或避免 独立个人在保管资产的同时负责记 录其变动.
企业内部控制案例分析讲义
25
六、内部控制缺陷的认定
• 内部控制缺陷包括设计缺陷和运行 缺陷。
• 企业对内部控制缺陷的认定，应当 以日常监督和专项监督为基础，结 合年度内部控制评价，由内部控制 评价部门进行综合分析后提出认定 意见，按照规定的权限和程序进行 审核后予以最终认定。
企业内部控制案例分析讲义
企业内部控制案例分析讲义
4
控制环境——管理哲学和经营风格
审计署对23家企业的调查结果
项目 资产不实 负债不实 利润不实
其中：虚报 隐瞒 潜亏
％ 10.39%
7.89%
94.98% 52.89% 92.77%
金额（亿元）
38.87 36.92 20.53 36.06
企业内部控制案例分析讲义
5
风险评估
• 重点是发现异常情况并及时跟进
企业内部控制案例分析讲义
12
控制活动——职责分工
• 避免独立个人同时负责一项完整的 交易的发生、授权和记录，或避免 独立个人在保管资产的同时负责记 录其变动.
企业内部控制培训课件PPT(共 128张)
专题二 企业内部控制
1内部控制理论沿革和批判 2从企业治理的总体框架来理解内部控制的主
体定位 3企业集团内部控制
1内部控制理论沿革和批判
内部牵制阶段 内部控制阶段 管理控制与会计控制阶段 内部控制结构阶段 一体化结构阶段 批判性思考
1.1内部牵制阶段
双人记帐制 借贷复式记帐法 柯氏会计词典的解释：
将各项经济业务按适当的货币价值计价，以使列入 财务报表;
确定经济业务发生的日期，以便按照会计期间进行 记录;
在财务报表中恰当地表述经济业务以及对有关内容 进行揭示。
1.5一体化结构阶段
19 9 2年 COSO提出了题为“内部控制——一体化结 构”的研究报告
1995年 审计准则委员会第7 8号《审计准则公告》 内部控制是一个受企业董事会、管理局和其他员工
内部牵制是指一提供有效的组织和经营， 并防止错误和其他非法业务发生的业务流程设 计。其主要特点是以任何个人或部门不能单独 控制任何一项或一部分业务全部的方式进行组 织上的责任分工，每项业务通过正常发挥其他 个人或部门的功能进行交叉检查或交叉控制。
1.2内部控制阶段
1949年、审计程序委员会
“内部控制——一种协调制度要素
会计控制有组织计划和所有保护资产、保 护会计记录的可靠性或与此 有关的方法和程序 构成。
管理控制有组织计划和所有为提高经营效 率、保证管理部门所制定的各项政策得到贯彻 执行或与此直接有关的方法和程序。
1.4内部控制结构阶段
1988年、审计准则委员会 第55号《审 计准则公告》
内部控制结构是指为了对实现特定
影响的一个过程，这个过程是为了对以下目标的实现 提供合理保证：财务报告的可靠性；经营的效率和效 果；相关法律和法规的遵守。
1内部控制理论沿革和批判 2从企业治理的总体框架来理解内部控制的主
体定位 3企业集团内部控制
1内部控制理论沿革和批判
内部牵制阶段 内部控制阶段 管理控制与会计控制阶段 内部控制结构阶段 一体化结构阶段 批判性思考
1.1内部牵制阶段
双人记帐制 借贷复式记帐法 柯氏会计词典的解释：
将各项经济业务按适当的货币价值计价，以使列入 财务报表;
确定经济业务发生的日期，以便按照会计期间进行 记录;
在财务报表中恰当地表述经济业务以及对有关内容 进行揭示。
1.5一体化结构阶段
19 9 2年 COSO提出了题为“内部控制——一体化结 构”的研究报告
1995年 审计准则委员会第7 8号《审计准则公告》 内部控制是一个受企业董事会、管理局和其他员工
内部牵制是指一提供有效的组织和经营， 并防止错误和其他非法业务发生的业务流程设 计。其主要特点是以任何个人或部门不能单独 控制任何一项或一部分业务全部的方式进行组 织上的责任分工，每项业务通过正常发挥其他 个人或部门的功能进行交叉检查或交叉控制。
1.2内部控制阶段
1949年、审计程序委员会
“内部控制——一种协调制度要素
会计控制有组织计划和所有保护资产、保 护会计记录的可靠性或与此 有关的方法和程序 构成。
管理控制有组织计划和所有为提高经营效 率、保证管理部门所制定的各项政策得到贯彻 执行或与此直接有关的方法和程序。
1.4内部控制结构阶段
1988年、审计准则委员会 第55号《审 计准则公告》
内部控制结构是指为了对实现特定
影响的一个过程，这个过程是为了对以下目标的实现 提供合理保证：财务报告的可靠性；经营的效率和效 果；相关法律和法规的遵守。
企业管理培训—执行力ppt课件
即使是监督了，检查了，如果对执行力优秀的员 工没有奖励，对执行力低下的员工没有处罚，那即使 监督检查了又有什么用呢？
好的管理理论、管理方案，管理模式固然对企业 管理有很大的作用，但是如果做不到奖惩分明，是很 难取得实质性效果的。因此，企业战略的实施，关键 在于企业要有一个奖惩分明的激励机制。
没有奖惩或者
因此，从个人的角度来讲：执行力就是“行 动力”，就是每个员工在每个阶段都做到一丝不 苟，从而最终不折不扣地完成任务。
如何理解执行力？
我们从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下：
执行力为何如此重要？
1 执行力低下是企业管理的最大黑洞
执行力为何如此重要？
2 强大的执行力是实行战略的必要条件
提升组织执行力
【案例】 GE高效的执行系统
GE2001 年 年 报 中 说 ： 为 什 么 GE 拥 有 强 大 的 执 行 力？因为GE拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以 做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够 完全进入操作状态，在我们从事的每一个行业都成为第 一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使之既具有 大公司的强势又具有小公司的灵活精干。
06
奖惩不分明
组织执行力缺失原因
执行文化
01
缺失
制度不
完善
03
监督缺失
无表率
02 没有高执行力 员工
奖惩不明
04
个人执行力缺失原因
评价一个员工是否具有强执行 力的标准是什么？
员工是否能够快速行动，并在既定时间内保 质保量地完成任务。
个人执行力缺失原因
01
没有上进心 自我要求标准低
没有追求，没有上进心的人，对自己的要求 标准低，做事浅尝辄止，遇到困难就掉头。这样 的员工很难有很强的执行力。
企业信息管理系统项目实训PPT课件( 36页)
同生效日期、合同有效期、业务员等。 （5）合同删除。 输入合同姓名可删除合同信息。
（6）售后信息查询、添加和修改。 页面显示售后基本信息：客户姓名、客户反馈意见、业务员等。 （7）售后删除。 输入客户姓名可删除客户对应的售后信息。 （8）产品信息查询、添加和修改。 页面显示产品基本信息：产品名称、产品类型、产品数量、产
•
9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。
•
10、没人能让我输，除非我不想赢！
•
11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。
•
12、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。
•
13、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。
•
14、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。
•
14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。
•
15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。
iso组织成立于1946年10月总部设于瑞士日内瓦有九十四个会员国组成137个国家或地区采用该组织标准企业信息管理系统项目实训71企业信息管理系统项目需求说明72企业信息管理系统项目系统分析73企业信息管理系统数据库的设计74企业信息管理系统代码实现75常见问题及解决方案iso组织成立于1946年10月总部设于瑞士日内瓦有九十四个会员国组成137个国家或地区采用该组织标准该组织设立之目的在于推动国际性标准以作为其会员国各项制度推行之依据统计到去年底共制定了13700多份标准
（6）售后信息查询、添加和修改。 页面显示售后基本信息：客户姓名、客户反馈意见、业务员等。 （7）售后删除。 输入客户姓名可删除客户对应的售后信息。 （8）产品信息查询、添加和修改。 页面显示产品基本信息：产品名称、产品类型、产品数量、产
•
9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。
•
10、没人能让我输，除非我不想赢！
•
11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。
•
12、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。
•
13、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。
•
14、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。
•
14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。
•
15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。
iso组织成立于1946年10月总部设于瑞士日内瓦有九十四个会员国组成137个国家或地区采用该组织标准企业信息管理系统项目实训71企业信息管理系统项目需求说明72企业信息管理系统项目系统分析73企业信息管理系统数据库的设计74企业信息管理系统代码实现75常见问题及解决方案iso组织成立于1946年10月总部设于瑞士日内瓦有九十四个会员国组成137个国家或地区采用该组织标准该组织设立之目的在于推动国际性标准以作为其会员国各项制度推行之依据统计到去年底共制定了13700多份标准
管理学控制过程讲义
• 反馈控制发生在行动之后，主要将工作结果与控制标准相比较，对出现 的偏差进行纠正，防止偏差的继续发展或再度发生。
案例分析
• 一家生产慢跑、网球等运动鞋的公司发现它的 一些主要竞争对手在和它进行一场价格大战。 为了弥补降低了的销售收入，公司经理安排了 削减成本的计划，由三部分组成。主要目标是 减少原材料成本的10％、生产成本的15％以及 销售成本的5％。
确立标准（续）
• 波尔•斯德克斯（Paul M. Stokes）选择了八个主要绩效领域对经营绩效进行评价，它 们也往往成为企业活动中进行控制的重点： • （1）财务状况（Financial Condition） • （2）业务流程（Operations） • （3）生产力（Productivity） • （4）市场地位（Market Position） • （5）服务或顾客关系（Service or Customers Relation） • （6）公众、顾客和政府关系（Public，Customer and Government Relation） • （7）员工关系与发展（Employee Relation and Development） • （8）股东关系（Ownership and Membership Relations）
?经验估计法是根据管理人员和工作人?控制概述?控制的类型?控制的基本过程确立标准衡量绩效纠正偏差?控制的主路漫漫其悠远有效控制标准的要求?1简明适用?2协调一致?3可行且易操作?4相对稳定?5前瞻性?控制概述?控制的类型?控制的基本过程确立标准衡量绩效纠正偏差?控制的主路漫漫其悠远衡量绩效?衡量绩效的工作主要包括衡量和比较两个步骤
管理学控制过程讲义
2021年8月2日星期一
第十五章 控制过程
第一节 控制概述 第二节 控制的类型 第三节 控制的基本过程 第四节 控制的主要原则
案例分析
• 一家生产慢跑、网球等运动鞋的公司发现它的 一些主要竞争对手在和它进行一场价格大战。 为了弥补降低了的销售收入，公司经理安排了 削减成本的计划，由三部分组成。主要目标是 减少原材料成本的10％、生产成本的15％以及 销售成本的5％。
确立标准（续）
• 波尔•斯德克斯（Paul M. Stokes）选择了八个主要绩效领域对经营绩效进行评价，它 们也往往成为企业活动中进行控制的重点： • （1）财务状况（Financial Condition） • （2）业务流程（Operations） • （3）生产力（Productivity） • （4）市场地位（Market Position） • （5）服务或顾客关系（Service or Customers Relation） • （6）公众、顾客和政府关系（Public，Customer and Government Relation） • （7）员工关系与发展（Employee Relation and Development） • （8）股东关系（Ownership and Membership Relations）
?经验估计法是根据管理人员和工作人?控制概述?控制的类型?控制的基本过程确立标准衡量绩效纠正偏差?控制的主路漫漫其悠远有效控制标准的要求?1简明适用?2协调一致?3可行且易操作?4相对稳定?5前瞻性?控制概述?控制的类型?控制的基本过程确立标准衡量绩效纠正偏差?控制的主路漫漫其悠远衡量绩效?衡量绩效的工作主要包括衡量和比较两个步骤
管理学控制过程讲义
2021年8月2日星期一
第十五章 控制过程
第一节 控制概述 第二节 控制的类型 第三节 控制的基本过程 第四节 控制的主要原则
公司治理讲义课件PPT(共69页)
1.1 公司治理概述
–3.员工权益
1.1 公司治理概述
• （1）主体薪酬制度 • （2）客体薪酬制度 • （3）基于员工价值的财务管理
1.1 公司治理概述
–4.投资者利益、 客户利益、员工 利益在一般现代 企业中的关系
1.1 公司治理概述
• 1.1.3人性假定与公司治理的行为准则 –1.人性假定 • 研究自然人的人性特征，理论界有很多的成 果，例如，“x、y”的人性假定、“z”理 论人性假定、“需求五层次”理论，以及 “社会人”假定。
1.1 公司治理概述
• （3）债权人权益 –债权人除了具有要求企业必须履行还本 付息承诺的权利外，还有对拥有债权的 公司进行日常监督的权利。
1.1 公司治理概述
–2.客户权益 • （1）客户权利来源——客户让渡价值 • （2）客户权利在企业中的表现——客户资 产 • （3）客户权利与公司财务管理
2.1 投资者利益
• （3）沟通的内容 –①公司的发展战略。 –②公司经营、管理、财务及运营过程中 的动态信息。 –③企业文化。 –④企业外部环境及其他信息。
• （4）沟通的渠道
2.1 投资者利益
• 2.1.3投资者忠诚度管理 –1.投资者忠诚度的客观基础与基本管理框架 • 投资者决定投资方向的唯一考量因素是投资 价值。 • 定投资价值，投资者必须在四方面做出考量。 • 其一，任何投资价值取决于未来而不是过去。 • 其二，价值是资本市场基于公司表现的预期。
公司治理
1.1 公司治理概述 1.2 公司治理对象的基本特征
1.1 公司治理概述
• 1.1.1公司治理的含义 –契约的不完备性，剩余索取权和剩余控制权的 安排。 –制度安排说：公司治理是一组联系各个相关利 益主体的正式的和非正式的关系的制度安排， 其根本目的在于试图通过这种制度安排，达到 相关利益主体之间的权利、责任和利益的相互 制衡，实现效率和公平的合理统一。
企业管理学教材(共 86张PPT)
20
6. 总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大 的失误是（ B） A.没有考虑矩阵结构等组织结构 B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分 问题 C.根本就不应该设立独立的分公司 D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行 广泛的沟通 7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时 ，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了 （ A） A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.个人职权
组织的部门化 组织的层级化 思考题
规范化阶段：呈现官僚制特征
精细阶段：僵化、衰退
11
复习
5、由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能 部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的 职能范围内行使某种职权，这是（A） A.职能职权 B.直线职权 C.参谋职权 D.下属分权
12
组织与组织设 计
组织的部门化
常规性技术（汽车装配技术） 工艺性技术（服装设计） 工程型技术（工程设计） 非常规型技术（战略计划制定）
组织的部门化 组织的层级化 思考题
9
复习
4、奎因和卡梅隆把组织生命周期细划为哪几个 ABCE 个阶段（ ） A.创业阶段 B.集合阶段 C.规范化阶段 D.常规阶段 E.精细阶段
3
组织的部门化 组织的层级化 思考题
复习
2、组织设计的基本原则是（ A）
A．专业化分工 C．权责对等
B．统一指挥 D．控制幅度
4
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素
组织设计的任务和原则（续）
专业化分工：
专业化分工是组织设计的基本原则 根据泰罗的观点，专业化分工原则不仅适用于 生产劳动领域，而且适用于管理劳动领域 企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行 分工；部门设计是根据相关性或相似性的标准 对不同部门管理人员的劳动进行横向分工；层 级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把 与资源配置方向或方式选择相关的权利在不同 层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排 管理层次分工（分级管理）：上、中、下层 部门分工（划分）：整体任务分散化 职权分工（划分）：直线、参谋、职能
6. 总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大 的失误是（ B） A.没有考虑矩阵结构等组织结构 B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分 问题 C.根本就不应该设立独立的分公司 D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行 广泛的沟通 7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时 ，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了 （ A） A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.个人职权
组织的部门化 组织的层级化 思考题
规范化阶段：呈现官僚制特征
精细阶段：僵化、衰退
11
复习
5、由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能 部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的 职能范围内行使某种职权，这是（A） A.职能职权 B.直线职权 C.参谋职权 D.下属分权
12
组织与组织设 计
组织的部门化
常规性技术（汽车装配技术） 工艺性技术（服装设计） 工程型技术（工程设计） 非常规型技术（战略计划制定）
组织的部门化 组织的层级化 思考题
9
复习
4、奎因和卡梅隆把组织生命周期细划为哪几个 ABCE 个阶段（ ） A.创业阶段 B.集合阶段 C.规范化阶段 D.常规阶段 E.精细阶段
3
组织的部门化 组织的层级化 思考题
复习
2、组织设计的基本原则是（ A）
A．专业化分工 C．权责对等
B．统一指挥 D．控制幅度
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组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素
组织设计的任务和原则（续）
专业化分工：
专业化分工是组织设计的基本原则 根据泰罗的观点，专业化分工原则不仅适用于 生产劳动领域，而且适用于管理劳动领域 企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行 分工；部门设计是根据相关性或相似性的标准 对不同部门管理人员的劳动进行横向分工；层 级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把 与资源配置方向或方式选择相关的权利在不同 层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排 管理层次分工（分级管理）：上、中、下层 部门分工（划分）：整体任务分散化 职权分工（划分）：直线、参谋、职能
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5. 结算 －企业资金在两国市场上运作，可能由于两个 市场结算时间不同给企业的现金流带来影响
6. 再投资 －资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法 再次获得相同回报的投资机会
7. 信用 －客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占
xx企业咨询
12
流程风险－授权风险
1. 领导力 －业务流程的负责人没有领导力
2. 敏感性 －企业无法对变化的环境作出有效及时的反应
3. 股东关系－直接关系到企业在资本市场上的筹资能力
4. 资本的可获得性 －公司可能无法筹措到足够的资金来 支持自身发展
xx企业咨询
5
环境风险（续）
5. 灾难性损失 －自然灾害给企业造成巨大的损失
6. 政策.法规风险 －由政策.法规的不可测性及变化给企 业带来损失
xx企业咨询
17
决策信息风险－财务
1.预算和计划 －预算和计划不切实际，无法执行
2.完整性和准确性 －企业财务数据不够完整和准确，无法 全面真实地反映企业经营状况
3.会计信息
18
－过渡依赖于会计信息对企业经营状况 作出判断，忽视其他的因素如客户满 意度等
xx企业咨询
决策信息风险－财务（续）
4.税收
－由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务 机关的罚款
5.福利基金 －福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性
6.投资评估 －管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上 作出投资评估，往往造成投资的失败
7. 行业风险
－由于行业有关要素变化，使企业丧失 在行业中的优势地位
8. 金融市场风险 －由于金融市场的价格波动给企业的金 融性资产造成损失
xx企业咨询
6
流程风险－营运风险
1. 客户满意 －由于对客户服务不够重视造成营业额下降 2. 人力资源 －岗位人员资格和能力不够 3. 产品开发 －新产品无法被市场接受 4. 效率 －企业效率底下令成本高居 5. 能力 －企业生产能力过剩或者不足
2. 整合性 －公司两个实体使用的系统不同，造成公司的 数据不具整合性，给管理造成困难
3. 相关性 －所收集的数据与管理所需的数据无关
4. 可得到性－急需的数据无法得到
xx企业咨询
14
流程风险－廉正风险
1. 管理欺诈 －管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导 和投资者
2. 雇员欺诈 －雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失
流程风险－营运风险（续）
10. 业务中断 －企业可能由于主要原材料供应的突然中断. 有经验人员的流失等原因造成业务的中断， 给公司的发展造成不利影响
11. 采购
－企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地 造成采购成本偏高，影响企业产品竞争力
12. 商品定价 －定价的不合理，比如企业使用现行市价与 客户签订远期合同，由于市场价格的波动 给企业带来可能的损失
2. 职权
－员工或者不能尽职或者做本不应由其完成 的工作
3. 限制 －管理层超越职权限制，滥用权利
4. 表现激励 －由于表现评估制度不合理致使员工对工作 缺乏兴趣
5. 沟通
13
－公司内部上下以及横向沟通不够造成内部 合作不够紧密
xx企业咨询
流程风险－信息处理 /技术风险
1. 使用权 －对数据使用的权限设置不够安全,造成机密 的泄漏
3. 衡量
16
－由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决 策较为随意，容易造成决策失误给企业带 来损失
xx企业咨询
决策信息风险－营运风险（续）
4.符合性 －公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与 公司总体的目标所要求的不相符合
5.管理报告－向有关不门递交的报告不完整.不正确.不及 时，使企业遭受有关方面的罚款等
xx企业咨询
9
流程风险－营运风险（续）
13. 产品或服务失败－由于某种产品的失败给企业的整个 形象造成影响
14. 环境
－由于企业破坏环境而受到第三方或 政府的罚款
15. 健康和安全
－由于对安全生产不够重视造成员工 的伤亡，给企业造成不必要的损失
16. 商标被侵蚀
10
－由于产品或服务的质量不佳，造成 企业名誉受损
3. 非法行为 －管理人员或员工擅自以公司名义作出违法 行为使企业蒙受损失
4. 无授权使用－员工未经授权，为其他目的使用公司资产
xx企业咨询
15
决策信息风险－营运风险
1. 定价风险 －定价不合理造成对企业业绩的影响
2. 合同执行 －公司可能由于没能按期完成合同，造成公 司被大量罚款和最终失去某个客户
符合性 业务中断 产品／服务失败 环境 健康和安全 商标／产品名侵蚀
营运
价格 合同执行 衡量 结盟 管理报告
环境风险
股东关系 行政管理
流程风险
授权风险 领导力 权力 限制
表现激励 沟通
信息处理/ 技术风险
使用权 完整性 相关性 可得到性
廉正风险
管理欺诈 雇员欺诈 非法行为 无授权使用商誉
产业
决策信息风险
企业管理控制系统
xx企业咨询
xx企业咨询
1
目
录
一、企业面临多种业务风险 二、企业管理控制系统简介 三、我们的最佳实务
xx企业咨询
2
目
录
一、企业面临多种业务风险 二、企业管理控制系统简介 三、我们的最佳实务
xx企业咨询
3
企业业务风险模型TM
竞争着 灾难性损失
敏感性 独立／政治 法律
营运风险
客户满意 人力资源 产品开发 效率 能力 表现差异 循环时间 资源 商 品定价 过失／损失
xx企业咨询
7
流程风险－营运风险（续）
6. 表现差异 －企业的运作水平与国际先进水准之间还存 在巨大的差距
7. 时间拖延 －业务流程耗时过多
8. 存货遗失 －由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造 成巨大的损失
9. 符合
8
－由于员工的失误，造成产品不能符合市场 的需要，无法完成企业的预期目标来自xx企业咨询财务
预算和计划 完整性和精确性
会计信息 税收 福利基金 投资评估
4
资金充足性 金融市 场
外部
财务风险
货币 利率 流动性 现金转移／流通速度改变 结算 再投资 信用
内部
战略
环境检视 业务组合 价值评估 组织结构 资源分配 计划 生命周期
管理决策
xx企业咨询
环境风险
1. 竞争者 －竞争者令企业失去原有的市场竞争优势
xx企业咨询
流程风险－金融风险
1.货币风险 －货币汇率的波动直接影响企业的业绩
2.利率风险
－利率波动可能会增加企业的借款费用和 减少投资项目的产出
3.流动性
－资产变现能力差可能企业陷入财务危机
4.现金转移速度 －现金的回笼速度直接影响企业对现金的 使用效率
xx企业咨询
11
流程风险－金融风险（续）
6. 再投资 －资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法 再次获得相同回报的投资机会
7. 信用 －客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占
xx企业咨询
12
流程风险－授权风险
1. 领导力 －业务流程的负责人没有领导力
2. 敏感性 －企业无法对变化的环境作出有效及时的反应
3. 股东关系－直接关系到企业在资本市场上的筹资能力
4. 资本的可获得性 －公司可能无法筹措到足够的资金来 支持自身发展
xx企业咨询
5
环境风险（续）
5. 灾难性损失 －自然灾害给企业造成巨大的损失
6. 政策.法规风险 －由政策.法规的不可测性及变化给企 业带来损失
xx企业咨询
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决策信息风险－财务
1.预算和计划 －预算和计划不切实际，无法执行
2.完整性和准确性 －企业财务数据不够完整和准确，无法 全面真实地反映企业经营状况
3.会计信息
18
－过渡依赖于会计信息对企业经营状况 作出判断，忽视其他的因素如客户满 意度等
xx企业咨询
决策信息风险－财务（续）
4.税收
－由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务 机关的罚款
5.福利基金 －福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性
6.投资评估 －管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上 作出投资评估，往往造成投资的失败
7. 行业风险
－由于行业有关要素变化，使企业丧失 在行业中的优势地位
8. 金融市场风险 －由于金融市场的价格波动给企业的金 融性资产造成损失
xx企业咨询
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流程风险－营运风险
1. 客户满意 －由于对客户服务不够重视造成营业额下降 2. 人力资源 －岗位人员资格和能力不够 3. 产品开发 －新产品无法被市场接受 4. 效率 －企业效率底下令成本高居 5. 能力 －企业生产能力过剩或者不足
2. 整合性 －公司两个实体使用的系统不同，造成公司的 数据不具整合性，给管理造成困难
3. 相关性 －所收集的数据与管理所需的数据无关
4. 可得到性－急需的数据无法得到
xx企业咨询
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流程风险－廉正风险
1. 管理欺诈 －管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导 和投资者
2. 雇员欺诈 －雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失
流程风险－营运风险（续）
10. 业务中断 －企业可能由于主要原材料供应的突然中断. 有经验人员的流失等原因造成业务的中断， 给公司的发展造成不利影响
11. 采购
－企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地 造成采购成本偏高，影响企业产品竞争力
12. 商品定价 －定价的不合理，比如企业使用现行市价与 客户签订远期合同，由于市场价格的波动 给企业带来可能的损失
2. 职权
－员工或者不能尽职或者做本不应由其完成 的工作
3. 限制 －管理层超越职权限制，滥用权利
4. 表现激励 －由于表现评估制度不合理致使员工对工作 缺乏兴趣
5. 沟通
13
－公司内部上下以及横向沟通不够造成内部 合作不够紧密
xx企业咨询
流程风险－信息处理 /技术风险
1. 使用权 －对数据使用的权限设置不够安全,造成机密 的泄漏
3. 衡量
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－由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决 策较为随意，容易造成决策失误给企业带 来损失
xx企业咨询
决策信息风险－营运风险（续）
4.符合性 －公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与 公司总体的目标所要求的不相符合
5.管理报告－向有关不门递交的报告不完整.不正确.不及 时，使企业遭受有关方面的罚款等
xx企业咨询
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流程风险－营运风险（续）
13. 产品或服务失败－由于某种产品的失败给企业的整个 形象造成影响
14. 环境
－由于企业破坏环境而受到第三方或 政府的罚款
15. 健康和安全
－由于对安全生产不够重视造成员工 的伤亡，给企业造成不必要的损失
16. 商标被侵蚀
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－由于产品或服务的质量不佳，造成 企业名誉受损
3. 非法行为 －管理人员或员工擅自以公司名义作出违法 行为使企业蒙受损失
4. 无授权使用－员工未经授权，为其他目的使用公司资产
xx企业咨询
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决策信息风险－营运风险
1. 定价风险 －定价不合理造成对企业业绩的影响
2. 合同执行 －公司可能由于没能按期完成合同，造成公 司被大量罚款和最终失去某个客户
符合性 业务中断 产品／服务失败 环境 健康和安全 商标／产品名侵蚀
营运
价格 合同执行 衡量 结盟 管理报告
环境风险
股东关系 行政管理
流程风险
授权风险 领导力 权力 限制
表现激励 沟通
信息处理/ 技术风险
使用权 完整性 相关性 可得到性
廉正风险
管理欺诈 雇员欺诈 非法行为 无授权使用商誉
产业
决策信息风险
企业管理控制系统
xx企业咨询
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1
目
录
一、企业面临多种业务风险 二、企业管理控制系统简介 三、我们的最佳实务
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目
录
一、企业面临多种业务风险 二、企业管理控制系统简介 三、我们的最佳实务
xx企业咨询
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企业业务风险模型TM
竞争着 灾难性损失
敏感性 独立／政治 法律
营运风险
客户满意 人力资源 产品开发 效率 能力 表现差异 循环时间 资源 商 品定价 过失／损失
xx企业咨询
7
流程风险－营运风险（续）
6. 表现差异 －企业的运作水平与国际先进水准之间还存 在巨大的差距
7. 时间拖延 －业务流程耗时过多
8. 存货遗失 －由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造 成巨大的损失
9. 符合
8
－由于员工的失误，造成产品不能符合市场 的需要，无法完成企业的预期目标来自xx企业咨询财务
预算和计划 完整性和精确性
会计信息 税收 福利基金 投资评估
4
资金充足性 金融市 场
外部
财务风险
货币 利率 流动性 现金转移／流通速度改变 结算 再投资 信用
内部
战略
环境检视 业务组合 价值评估 组织结构 资源分配 计划 生命周期
管理决策
xx企业咨询
环境风险
1. 竞争者 －竞争者令企业失去原有的市场竞争优势
xx企业咨询
流程风险－金融风险
1.货币风险 －货币汇率的波动直接影响企业的业绩
2.利率风险
－利率波动可能会增加企业的借款费用和 减少投资项目的产出
3.流动性
－资产变现能力差可能企业陷入财务危机
4.现金转移速度 －现金的回笼速度直接影响企业对现金的 使用效率
xx企业咨询
11
流程风险－金融风险（续）