原型法和结构化系统开发法

结构化系统开发方法包括哪些步骤?与原型法相比，有什么缺点

随着金融领域计算机应用的快速普及，软件规模越来越大，复杂程度越来越高，相应的项目风险也越来越高，尤其在管理信息系统项目面临需求不明确、性能要求比较高的情况下，仅仅依赖传统的基于瀑布模型的开发模式已无法满足实际需要。快速原型法通过构建一个含有目标系统主要特征的“软件样机”，实现产品设计的快速评价、优化改进、功能试验、性能试验，用户通过测试原型，可以亲身体会目标系统的大致功能、性能等，同时也可启发用户的思路，反馈给开发人员，使需求更台理、明确．使设计更符合应用需要。

一、选择

1．以下各点中（A ）不属于“业务流程”的基本要素：

A 效率

B 输入资源

C 活动

D 价值

2．在以下各点中，（D ）不属于“业务流程”的特点：

A 目标性

B 动态性

C 整体性

D 环境适应性

3．以下各点中，（C ）不是UC矩阵的作用之一：

A 进行数据的完整性和匹配性检验

B 划分子系统

C 生成数据流程图

D 在网络中进行数据资源的分布

4．在以下系统规划方法中，（D ）能抓住主要矛盾，使目标的识别突出重点：

A 价值链分析法

B 企业系统规划法

C 战略目标集转化法

D 关键成功因素法

5．以下各点中，（C ）不是诺兰阶段模型中提出的信息系统发展的阶段之一：

A 初装

B 蔓延

C 成长

6．结构化系统开发方法的基本思想是什么？该方法具有哪些特点？[答] D 成熟

二、判断

1．用原型法开发信息系统需要一定的软件环境的支持。（正确）

2．原型法特别适合对大型系统的开发。（错误）

3．UC矩阵的每一列（数据列）中应当至少有一个以上的“U”。（正确）

4．结构化系统开发方法的缺点之一是工作繁琐、工作量大。（正确）

5．采用面向对象的系统开发方法可以不进行需求分析。（错误）

6．通常，“自下而上”的开发策略用于小型系统的设计，适用于对开发工作缺乏经验的情况。（正确）

7．建立信息系统是企业进行流程再造的有力工具之一。（正确）

8．BSP方法规划信息系统的缺点之一是，其规划的信息系统不能独立于企业的组织机构，

系统对环境变更的适应性较差。（错误）

三、问答

1．管理信息系统战略规划的作用和内容是什么？

[答] 管理信息系统的战略规划是组织关于MIS目标及应用的长远计划和总体安排。由于MIS的建设和应用是一项耗资大、历时长、技术复杂且涉及面广的系统工程，其规划的好坏往往是其成败的关键。MIS战略规划的作用是：合理分配和利用信息、信息技术和信息生产者资源；促进企业信息化进程；指导工作和检查标准。MIS战略规划的内容主要包括：系统的目标、约束和总体结构；现状（特别是业务流程）描述及重新设计；发展预测。2．用BSP方法进行管理信息系统规划的核心环节是什么？

[答] 定义业务流程是BSP方法的核心。业务流程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合，这些决策和活动是管理企业资源所需要的。整个企业的管理活动由许多业务流程所组成。识别业务流程可对企业如何完成其目标有个深刻的了解，识别业务流程可以作为信息识别构成信息系统的基础，按照业务流程所建造的管理信息系统，在企业组织变化时可以不必改变，或者说管理信息系统相对独立于组织。识别业务流程有两种方法：一种是由微观到宏观的枚举综合；另一种是由宏观到微观的分解方法。识别过程是BSP方法成功的关键，输出应有以下文件：①一个过程组及过程表。②每一过程的简单说明。③一个关键过程的表，即识别满足目标的关键过程。④产品/服务过程的流程图。⑤系统组成员能很好了解整个企业的运营是如何管理和控制的。

3．试比较三种主要的信息系统规划方法（CSF、SST、BSP）

[答] 关键成功因素（CSF）方法能抓住主要矛盾，使目标的识别突出重点；战略目标集转化法（SST）从各种人的要求的角度识别管理目标，比较全面；企业系统规划法（BSP）

通过定义业务流程引出系统目标，可以定义出新的系统以支持业务流程，即把企业目标转化为系统的目标。三种方法结合起来使用，叫CSB方法。它首先用CSF方法确定企业目标，然后用SST方法补充完善企业目标，并将这些目标转化为管理信息系统目标，最后用BSP 方法校核两个目标，并确定管理信息系统的结构。但这也使整个方法过于复杂，灵活性降低。4．什么是BPR？你认为进行BPR的主要主要障碍主什么？

[答] 根据Hammer 与Champy 的定义，BPR就是“对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”。20世纪90年代前半期进行的一系列调查显示，尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮，并且有许多异常成功的案例，但是仍有超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标，实际上，70%或更多的重组实际上使企业运营更为恶化。它们引发了困惑、拖延、怨恨和混乱。重组项目引发的危机不断，同时许多职位通常未经仔细斟酌和考虑就被取消掉，哈默成为企业缩减规模（downsizing）的象征，尽管他本人并不情愿，重组也在中层管理人员中引起强烈反弹。这中间最大的3个障碍是：缺乏高层管理人员的支持和参与；不切实际的实施范围与期望；组织对变革的抗拒。

5．你如何理解Hammer 与Champy给BPR所下定义中的“根本性”、“彻底性”和“戏剧性”的含义？

“根本性”：就是要突破原有的思维定式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。“彻底性”：就是要在“根本性”思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获取管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化。不是在以往基础上的修修补补，而是彻底性的变革，追求问题的