【企业管理案例】迪斯尼公司产业整合的案例分析
关于迪士尼公司的案例分析
关于迪士尼公司的案例分析一、企业概况华特·迪士尼公司（The Walt Disney Company，简称TWDC），简称迪士尼，是世界上第二大传媒娱乐企业，1923年由华特·迪士尼与兄长洛伊·迪士尼创立。
迪士尼取名自其创始人华特·迪士尼，是总部设在美国伯班克的大型跨国公司，主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。
作为一个娱乐品牌，迪士尼在2008年《商业周刊》的世界100强品牌（按照品牌价值）排名为第9位。
2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构－－世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，迪士尼凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登童装品牌类“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。
二、产业链分析1.影视产业影视产业类型繁多，生产各种影片，动画片，电视节目，录制和商演舞台剧等。
其产量大，每年出产50多部故事片，而且发行、出售量大，重播经典。
其特点：全球化与本土化结合，不断创新顺应，精湛的制作技术，轰炸式宣传。
2.迪士尼乐园迪士尼乐园是基于迪士尼动漫影片而发展为旅游、娱乐的游乐园，并带动与乐园相关联的一系列消费服务部门，不断扩展业务，使收入“滚雪球”似地以膨胀，是迪士尼公司的主体。
“体验式营销”是迪士尼乐园的生存之道，“创造欢乐”则是其主题。
所以迪士尼乐园是第一次把观众在电影里和卡通片里看到的虚拟世界变成了可有、可玩、可感的现实世界的，除了包括若干主题公园外，公司还提供餐饮、销售旅游纪念品，经营度假村、交通运输和其他服务行业。
3.迪士尼消费品（1）特许经营：特许经营扩大了迪士尼公司盈利销售渠道，如今全球有4000多个拥有迪士尼特许经营的商家，迪士尼每年的特许经营额达到10多亿美元。
如：米老鼠一问世，就有许多厂商同迪士尼联系，请求允许使用米老鼠形象，现在以米老鼠为形象的产品深受“老鼠帮”们喜爱；（2）衍生消费品：主要是影视节目开发制作的音像带、VCD/DVD/CD产品、旅游产品、玩具、纪念品、书籍等相关产品、影视代表场景及相应的旅游景点的开发等。
迪士尼企业成功之处？迪士尼企业案例分析
迪士尼企业案例分析迪士尼：全称为The Walt Disney Company，取名自其创始人华特·迪士尼，是总部设在美国伯班克的大型跨国公司，主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。
其旗下的品牌包括：皮克斯动画工作室（PIXAR Animation Studio）、惊奇漫画公司（Marvel Entertainment Inc）、试金石电影公司（Touchstone Pictures）、米拉麦克斯（Miramax）电影公司、博伟影视公司（Buena Vista Home Entertainment）、好莱坞电影公司（Hollywood Pictures）、ESPN体育，美国广播公司（ABC）。
本次案例分析笔者主要分析迪士尼企业的主题公园以及其电影。
迪士尼主题公园案例分析市场定位：品牌：迪士尼乐园，世界上最大的主题乐园，辨识度高产品：体验感强，魔幻，新颖，具有鲜明的企业文化特点目标人群：主要客户是3-18岁青少年人群以及中青年家长，20-35岁的年轻男女，对迪士尼卡通人物具有情怀的人群，中老年客户人群比较少。
营销方式分析：1.迪士尼主题公园产品的本土化迪士尼企业作为一家大型跨国公司，凭借其多元的业务以及过硬的实力享誉全球，迪士尼文化也是为大众所知。
迪士尼企业是值得研究品牌国际化策略的典型案例。
品牌国际化策略最重要的一步是“本土化”问题，如果能较好解决本土化，品牌的国际化策略也有成功性的标志。
笔者认为迪士尼主题公园这一产品采取的产品本土化策略是相当不错的。
迪士尼乐园自1955年开园至今，在全球已有六家主题公园。
分析这六家主题公园的选址，可以发现这六家主体公园分别位于美国加州、美国奥兰多、日本东京、法国巴黎、中国香港以及中国上海，囊括了包括美洲、欧洲及亚洲三块大陆，而针对不同的园区所处的文化背景，迪士尼乐园采取了相应的体验式营销策略。
根据不同地理位置的迪士尼主题公园，会有对应融入不同的当地本土特有的文化内涵，如洛杉矶迪士尼乐园中所设置的“美国大道”区域，东京迪士尼乐园中所设置的“世界市集”区域，上海迪士尼乐园中所设置的“中国园林”区域。
迪士尼总体案例分析
1934
二战结 束后电 视成为 主要娱 乐方 式，电 视用户 急剧攀 升 1950
动画片票 房收入开 始降低 传统游乐 场业战后 受到严重 打击 1952 1953 1961 1966
公司在Walt Disney的领导下 取得了辉煌的成 功 公司多次引领动 画电影产业革命 许多目前公司的 重要业务和收入 来源在该时期奠 定了基础 著名卡通形 象 对著作权和 授权许可的 管理 游乐场业务
公司沿革
Walt 和Roy Disney 创办迪 士尼公 司，制 作爱丽 丝仙境 动画片
米老鼠 形象首 次出现 第一部 有声卡 通《汽 船威利 号》诞 生
米老鼠 形象被 授权在 学生写 字板上
开始制 作世界 上第一 部动画 电影长 片《白 雪公主 和七个 小矮 人》
公司发 行第一 部真人 电影 公司发 行了第 一部电 视节目
产业环境
90年代起，美国 娱乐业大宗收购 案不断出现
1984
1987
1991
1993
1996
1998
2003
2004
公司沿革
成功化解 敌意收购 后， Michael Eisner任 CEO 成立试金 石电影
第一家 《美女与 Disney 野兽》上 Store在佛 映 州开张 巴黎迪士 尼乐园计 划启动
公司开 始了数 年的领 导无 方，无 战略重 心的局 面
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二、公司沿革（2）
第二阶段：1967 – 1983：领导无方导致迪士尼业务受损
产业环境
有线电视发展已 经十年，美国有 超过1000万用 户，市场巨大， 竞争较小
迪士尼公司案例研究
迪士尼公司案例研究第1章华特迪士尼公司迪斯尼，这个由华特·迪斯尼和罗伊·o·迪斯尼于1923年创立的娱乐王国，无疑是这个行业的标杆。
华特迪士尼公司持续为全球的消费者带来欢乐和幸福，并永远不会停止用它的愿景给我们带来惊喜。
1. 1介绍迪斯尼是一家跨国、跨平台的企业集团，在迪斯尼带给我们的所有奇迹背后，是迪斯尼领导团队的远见卓识，他们努力产生创造力，促进创新，并利用最新的技术。
他们的业务在许多不同的领域蓬勃发展，包括公园和度假村、消费产品、演播室娱乐、媒体网络和互动媒体。
该公司目前在40多个国家运营，他们确实非常重视劳工、道德、环境、慈善事业等问题。
1.2选择迪斯尼当我们想到商业案例时，我们通常会想到产品和它们的品牌，比如时尚行业的HM，或者消费电子行业的苹果;我们很少想到娱乐业。
我们选择研究迪斯尼，因为它即使不是每个人的童年，也是我们童年的一部分。
那些经典的童话和冒险故事教会了我们爱、勇气和信仰。
此外，正如我们所做的，迪斯尼随着时间的推移而不断成熟，为其作品带来了更多的多样性和创新，为不同阶层的人们带来了快乐，为不同世代的人带来幸福。
1.3事实与统计迪士尼丰富的背景故事不可能简单地用几页纸写出来，因此我们挑选了一些重要的事实和数据来说明这家公司，并在下面列出。
1.3.1公司■建立日期:1923年10月16日■产品:主题公园、有线电视、电影、出版、广播、门户网站，音乐，视频游戏■员工人数:18万(2014年)■净利润:83.8亿美元(2015年)■总资产:881.8亿美元(2015年)1.3.2部门:■沃尔特迪士尼公园和度假村，其中包括该公司的主题公园、邮轮公司等旅游相关资产■华特迪士尼工作室，包括公司的电影、唱片公司和剧场分歧。
■迪士尼媒体网络，包括该公司的电视资产。
■迪士尼消费产品和互动媒体，生产玩具、服装和其他基于此的商品。
■迪士尼拥有的资产，包括迪士尼的互联网，移动、社交媒体、虚拟世界和电脑游戏运营。
迪士尼企业案例分析报告
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It‘s something that will never be finished. Something that I can keep developing...and adding to. 迪士尼乐园永远不会完结，因为她激励我不断去发展和丰富我的事业。
感悟： 华特先生对迪士尼公司的感情，是他一生奋斗不息的动力之源。
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迪士尼主题乐园度假区
该部门负责全球迪士尼主题乐园的运营、设计和建造。 除了全球5个迪士尼度假区，11个主题乐园之外， 同样拥有两艘巨型油轮——迪士 尼海上巡航线。 另外迪士尼区域娱乐负责运营 ESPN Zone 主题餐馆，而阿纳海姆运动公 司 ( Anaheim Sports, Inc. )则负责运营迪士尼的NHL冰球队“巨鸭队 (The Mighty Duc ks) ”。
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华特曾说过：“我们不用考虑钱的多少，我 们需要考虑的是东西的好坏。我的理论是：只要 东西好，我们就可以把大众吸引过来。” 因此，在建设幻景园过程中，华特始终要求 做到尽善尽美。华特经常仔细检查每一个细节， 有时他会蹲下来，感觉一下儿童是否也能看到园 内的景色。有一次，华特乘火车观看园中各处景 观，发现树木会挡住火车上游客的视线，于是他 决定把已经种好的树木挖起来，并后移50米。幻 景园的设计与建造一直在华特的严格监督下进行， 园区可以说是华特理想中卡通世界的现实版本。 华特不时把幻景园想象为游客可以进去随意 乱逛的一系列主题独特的立体“电影院”，并由 一条叫做“美国大街”的大道串联起来，就在这 不知不觉中，华特创造出一种新型的旅游形态， 丰富了娱乐业、旅游业的内涵。
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第二篇·第一部分
企业优势：
1、精益求精打造品牌 2、多元化的商业经营
3、跨越文化差异，拓展海外市场
迪士尼案例分析
迪士尼战略分析目录迪士尼战略分析 (3)一、案例背景 (3)二、宏观环境分析 (4)三、全球传媒产业环境分析 (8)四、迪士尼产业链分析 (9)五、迪士尼数据分析 (11)六、公司未来战略分析 (15)（一）公司层战略——多元化后的调整战略 (15)（二）业务层战略 (17)图目录图1 传媒行业需求端及供给端存在双重利好 (2)图2 2000-2014年全球前五GDP总和趋势图 (3)图3 常态观影人群正在形成 (4)图4 全球人均每周娱乐小时数 (4)图5 2007-2011年全球传媒产业总规模 (5)图6 1983-2012年全球各媒介广告收入规模 (6)图7 1983-2012年全球及中国广告收入规模（亿美元） (6)图8 迪士尼产业链纵向整合 (7)图9 2015年全球百大电影各制片方票房 (7)图10 2000-2008公司营收情况（单位：百万美元） (9)图11 2004-2008年四项主营业务收入（单位：百万美元） (14)图12 2004-2008年迪士尼总资产（百万美元）及增长率 (14)图13 迪士尼2004-2008年资产构成（百万美元） (15)图14 迪士尼多元化历程 (15)图15 迪士尼多元化后战略选择 (16)图16 迪士尼四大业务GE分析 (18)表目录表1 80、90后与80前比较 (3)表2 迪士尼主要并购事件 (8)表3 2008年全球10大主题公园集团排名 (9)表4 迪士尼四大业务模块 (13)表5 1999-2008年迪士尼品牌价值及排名（亿美元） (17)迪士尼战略分析一、案例背景1928年，沃尔特·迪士尼和他的哥哥罗伊凭借《汽船威利》这第一部关于米老鼠的有声动画而闻名于世，紧接着一系列动画人物相继走进人们的视野，如高飞和唐老鸭等，标志着沃尔特的动画进入了一个快速发展时期，制作出了诸如《白雪公主和七个小矮人》等的大片。
接着迪士尼发现了另一个盈利途径，即售卖或授权售卖带有迪士尼卡通人物新形象的产品。
企业战略管理--以迪士尼为例 -王娟萍
第 16 页
Thank you for your listening !
迪士尼
三、迪士尼企业文化的变革
第 11 页
充分利用公 司现有的品 牌资源
动物和人物形象 的ห้องสมุดไป่ตู้分利用
故事和情景的利用
其他相关媒体领 域的涉猎
第 12 页
衍生品
动画是整个 迪士尼的源 头。 产量大 （每年50 部），类型 多。
是迪士尼产 业链的动力 核心。
主题乐园、度假 酒店与迪士尼影 视相结合。
全球最大 的品牌消 费品授权 商。40% 的利润来 自于此。
衍生品
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迪士尼
迪士尼企业文化核心
第 14 页
分享 创新 乐观 品质
尊重
故事
四、思考与启发
迪士尼
第 15 页
优点： 1、盈利模式差距 2、不可模仿性 3、将欢乐转为金钱 4、深厚的企业文化力量
缺点： 1、内部文化壁垒：改革ABC公司 2、外部文化壁垒：本土化问题
不断推陈出新，求同存异！
第1 页
迪士尼企业文化
王娟萍 2015320102
第2 页
一、迪士尼的简介
二、 企业文化
三、企业文化的变革
四、思考与启示
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一、迪 士 尼 简 介
华特•迪士尼公司（The Walt Disney Company，简称TWDC）华特·迪士尼美国 著名导演、制片人、编剧、配音演员和卡通 设计者，并且和其兄洛伊·迪士尼 (Roy O. Disney)一同创办了世界著名的华特迪士尼公 司。 总部设在美国伯班克主要业务包括娱乐 节目制作、主题公园、玩具、图书、电子游 戏、传媒网络。 全球已建成5座迪士尼乐园，分别是美国 洛杉矶、奥兰多、日本东京、法国巴黎和中 国香港、上海。
企业战略管理--以迪士尼为例
迪士尼公司业务
迪士尼品牌核心
共享 尊重
创新 乐观
品质 故事
迪士尼品牌特点
不断的创新 顺应时代潮流
全球化定位与本土化 相结合
精湛的制作技术
迪士尼愿景与使命
以使人们过得快活为使命，力主于成为全球性的超 级娱乐公司企业 在影视娱乐和主题公园这两方面被认为是最
科技环境
• 现代的数字化 技术还原了人 类想象的画面， 在美国，存在 一大批专门为 电影公司做技 术支持的公司
微观环境分析
供应商讨价还价能力
迪士尼作为以娱乐型产业为主的企业，它的商
品基本上是自产型的、不存在供货商讨价还价
的压力
战略外部分析——微观环境分析
购买者讨价还价能力
作为一种应用于娱乐消费的商品，迪士尼的品牌形象深入人
S
Strength
W
Weaknesses
O
Opportunities
T
Threats
迪士尼
SWOT分析
Opportunities
国家鼓励发展旅游业 经济复苏，旅游消费需求增长 科技发展，数字化手段广泛应用 经济全球化，市场广阔
S
Strength
W
Weaknesses
O
Opportunities
T
Threats
社会环境
• 美国是一个文 化多元化国家， 文化具有包容 性，孕育了形 式和内容都十 分丰富的美国 荧幕
文化环境
• 美国人到影院 观看电影的平 均次数在世界 居冠首，如此 庞大人口对电 影的喜爱促成 了美国电影事 业的发展
自然环境
• 好莱坞是世界 影业的中心， 在自然环境宜 人的情况下， 美国国内市场 上电影电视制 作资源，人才 和专业支持服 务也高度集中
企业战略管理分析之迪士尼
企业战略管理分析之迪士尼企业战略管理分析之迪士尼迪士尼公司简介：1923年迪士尼公司成立，1928年一只活泼、可爱、聪慧、勇敢的小老鼠被美国动画艺术的伟大先驱华特迪士尼创造出来，正式登上电视荧屏，这个可爱小精灵的诞生，一下就得到了全世界人们的认可，随着卡通电影的发展，取得了巨大的成功，经过近百年的发展，迪士尼成为一个以米奇、唐老鸭等卡通形象而闻名于世的知名品牌，并衍生出一个涵盖音像、图书、媒体网络、主题公园、日用消费品等多种领域的蕴藏巨大财富的行业。
迪士尼公司主要经营业务：作为一个综合性娱乐巨头，迪士尼公司拥有众多子公司，并且业务涉及到的方面也很多，而迪士尼公司将这些众多业务分为4个大的部分，它们就是：影视娱乐、主题乐园度假区、消费品和媒体网络。
迪士尼影视娱乐：整个华特迪士尼公司都是在这部分业务的基础上建立的。
这部分业务的核心是世界著名的动画长片和真人电影业务。
该部门负责包括迪士尼、试金石、米拉麦克斯等多品牌电影全球发行，公司DVD 录像带的发行。
并且同时负责音乐剧、冰上世界等舞台剧的制作、发行以及迪士尼多品牌唱片的发行。
迪士尼主题乐园度假区：该部门负责全球迪士尼主题乐园的运营、设计和建造，除了全球5个迪士尼度假区，11个主题乐园之外，同样拥有两艘巨型油轮——迪士尼海上巡航线。
另外迪士尼区域娱乐负责运营ESPNZone主题餐馆，而阿纳海姆运动公司(AnaheimSport,Inc.)则负责运营迪士尼的NHL冰球队“巨鸭队(TheMightyDuck)”。
迪士尼消费品：该部门开始于在1929年主要负责迪士尼周边消费品的授权，作为全球最大的品牌消费品授权商，迪士尼和全球广泛的授权商合作推出包括服饰、玩具、食品等各种消费品。
另外迪士尼全球出版部门也在该部门旗下。
而博伟游戏集团负责迪士尼互动软件的开发和发行。
迪士尼直销业务包括直销网站和迪士尼专卖店。
迪士尼媒体网络：该部门负责运营迪士尼的各种媒体网络资产，包括迪士尼1996年完成收购的ABC集团业务，具体包括了电视节目的制作和电视台的运营。
关于迪士尼公司的案例分析
关于迪士尼公司的案例分析一、企业概况华特·迪士尼公司（The Walt Disney Company，简称TWDC），简称迪士尼，是世界上第二大传媒娱乐企业，1923年由华特·迪士尼与兄长洛伊·迪士尼创立。
迪士尼取名自其创始人华特·迪士尼，是总部设在美国伯班克的大型跨国公司，主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。
作为一个娱乐品牌，迪士尼在2008年《商业周刊》的世界100强品牌（按照品牌价值）排名为第9位。
2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构－－世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，迪士尼凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登童装品牌类“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。
二、产业链分析1.影视产业影视产业类型繁多，生产各种影片，动画片，电视节目，录制和商演舞台剧等。
其产量大，每年出产50多部故事片，而且发行、出售量大，重播经典。
其特点：全球化与本土化结合，不断创新顺应，精湛的制作技术，轰炸式宣传。
2.迪士尼乐园迪士尼乐园是基于迪士尼动漫影片而发展为旅游、娱乐的游乐园，并带动与乐园相关联的一系列消费服务部门，不断扩展业务，使收入“滚雪球”似地以膨胀，是迪士尼公司的主体。
“体验式营销”是迪士尼乐园的生存之道，“创造欢乐”则是其主题。
所以迪士尼乐园是第一次把观众在电影里和卡通片里看到的虚拟世界变成了可有、可玩、可感的现实世界的，除了包括若干主题公园外，公司还提供餐饮、销售旅游纪念品，经营度假村、交通运输和其他服务行业。
3.迪士尼消费品（1）特许经营：特许经营扩大了迪士尼公司盈利销售渠道，如今全球有4000多个拥有迪士尼特许经营的商家，迪士尼每年的特许经营额达到10多亿美元。
如：米老鼠一问世，就有许多厂商同迪士尼联系，请求允许使用米老鼠形象，现在以米老鼠为形象的产品深受“老鼠帮”们喜爱；（2）衍生消费品：主要是影视节目开发制作的音像带、VCD/DVD/CD产品、旅游产品、玩具、纪念品、书籍等相关产品、影视代表场景及相应的旅游景点的开发等。
迪斯尼企业案例分析
上海迪士尼，盈利OR亏损？
世界第六家迪士尼主题游乐园，上海迪士尼乐园主体工程于2011年 4月8日正式破土动工，仅主题乐园的投资就达245亿元人民币，其 总投资将远远大于世博会的投资。初步定的票价为人民币300元， 预计2014年开园。
谢 谢 ！
迪士尼公司的主要产业
迪士尼影视娱乐 整个华特迪士尼公司都是在这部分业务的基础 上建立的。这部分业务的核心是世界著名的动画长 片和真人电影业务。该部门负责包括迪士尼、试金 石、米拉麦克斯、好莱坞、皮克斯等多品牌电影全 球发行，公司DVD录像带的发行。并且同时负责音乐 剧、冰上世界等舞台剧的制作、发行以及迪士尼多 品牌唱片的发行。
第二篇 华特·迪士尼公司简介
华特·迪士尼公司（The Walt Disney Company，简 称TWDC） 迪士尼取名自其创始人华特·迪士尼，是总部设在美 国伯班克的大型跨国公司，主要业务包括娱乐节目制 作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。 作为一个娱乐品牌，迪士尼在2008年《商业周刊》的 世界100强品牌（按照品牌价值）排名为第9位。
一、注重企业文化传达的招聘过程
迪斯尼公司的总裁及首席执行官迈克伊斯纳曾经 说过，“保持公司良好的企业文化是我所要做的 最重要的事。”这足以看出企业文化在迪斯尼公 司所发挥的重要作用。同样，维持并提升公司现 有的企业文化也是人力资源部的一个非常重要的 任务。它必须使员工清楚地认识到消费者为什么 会走进迪士尼世界，并最终成为迪士尼的一位忠 实顾客，使他们理解自己在吸引顾客重复光顾迪 斯尼中所发挥的作用。因此，人力资源部非常注 意从招聘开始就对可能成为公司员工的人员进行 企业文化熏陶。
实际情况展示
介绍了大量的管理经验之后，我们不妨来看一看迪士尼公司的 实际情况。 “神秘王国”是迪士尼公司所经营的一个娱乐性公园。公园内 部有一个网络化的隧道，能够及时向公园的各个角落提供相关的服 务，并通往员工更衣室、会议室、休息室等工作区。这一隧道实际 上是在地面上的，而公园本身是在第二层。 在通道的交接地，摆放一个大型的公告板宣告着近期顾客的满 意度调查结果，同时罗列着顾客对迪士尼其它的下属的其他娱乐公 园的满意度，以增进企业内部的有效竞争。 雇员的工作服统一加工制作，并进行统一的清洁、保管.员工 凭借ID卡每日在上岗前统一在服务台领取.每张ID卡上标有员工所 需的尺码及相关信息。工作结束后，员工将工作服交与服务台,进 行统一清洁. 公司还设有专门的网上大学，供员工学习新的技能、重新进行 自己的职业生涯设计。另外还设有咖啡室，供员工进行短暂的休息
沃尔特 迪士尼公司战略管理案例分析
沃尔特迪士尼公司战略管理案例分析2012最新文档-管理系列(word可编辑版)沃尔特迪士尼公司战略管理案例分析一、公司介绍沃尔特?迪斯尼是一个传奇，他的名字就是一种梦想的象征，他创造了卡通人物的米老鼠，制作了电影史上第一部完整的动画影片，他创建了迪斯尼主题公园，组建了现代化多媒体公司，他的创意改变了世界的面貌。
沃尔特?迪斯尼是20世纪的英雄。
沃尔特?迪斯尼于1928年创造了米老鼠的这一经典卡通形象，被称为米老鼠之父。
沃尔特?迪斯尼公司是目前世界上第二大传媒公司，还在全球经营多家迪斯尼主题公园，每年收入达250亿美元。
而这一切都得益于公司创始人沃尔特?迪斯尼，用迪斯尼自己的话说则是:“一切都从一只老鼠开始。
”图1:沃尔特迪士尼公司Logo事业:米老鼠之父沃尔特?迪斯尼1901年12月5日出生于美国芝加哥，他的父亲是西班牙移民。
1906年，老迪斯尼用全部家产在堪萨斯州东北的马赛林购买了一个小农场，他们全家从此便迁居在那里。
天赋: 童年卖出一幅画少年立志当画家沃尔特在全家5个孩子中排行第四。
沃特没有玩的，便在草稿纸上画农场小动物。
母亲发现了儿子绘画的天赋，给他买了一本画册，沃尔特便整日临摹，越画越好。
有一次，一位叫舍伍德的医生看中了他的画，出5角钱把他的画买去。
15岁那一年，沃尔特认为，自己将来有可能当一名画家。
1918年，美国卷入了第一次世界大战。
沃尔特这一年才17岁，他将年龄虚报了1岁，参加了红十字会，当了救护车的驾驶员。
创业: 创办动画公司“内鬼”卷款而逃战事结束后，沃尔特回到芝加哥，他到一家报馆求职，却遭到拒绝，他在一家电影广告公司找到一份周薪40美元的工作。
1922年，沃尔特辞去了广告公司的工作，自筹了1500美元，创办了动画片制作公司。
沃尔特聘请了2名推销员向全国推销动画片，不料这2人拿了公司的钱逃之夭夭，使沃尔特陷入困境，终于宣告破产。
起步: 赴加州与兄长合伙娱乐帝国初步成形1923年夏天，迪斯尼来到位于加州的好莱坞，和哥哥罗伊凑了3200美元重新创业，成立了“迪斯尼兄弟动画制作公司”，这是今天迪斯尼娱乐帝国的真正开始。
[管理案例-组织]迪斯尼的成功——企业文化的力量
![[管理案例-组织]迪斯尼的成功——企业文化的力量](https://img.taocdn.com/s3/m/76627fa9ba0d4a7302763aee.png)
[管理案例-组织]迪斯尼的成功——企业文化的力量迪斯尼的成功——企业文化的力量, 案例陈述如果你要寻找美国企业中的佼佼者，佛罗里达州的迪斯尼世界(也称迪斯尼乐园)无疑是有史以来最出色的。
在忙碌的夏季，一天中最少也有10多万人光临迪斯尼世界，乐园在2002年接待了大约2300万来自世界各地的旅游者，总收入达7(3亿美金。
到底是什么吸引了这么多游客，并达到如此高的收入呢,一句话，就是乐园的注册商标“米老鼠”具有不可抗拒的魔力。
如何能够维持这一处装扮出来的景色长盛不衰呢,人们见到的是一座巨大的舞台，但是要使这座舞台真正活跃起来却需要表演，迪斯尼公司优于他人之处就是训练其工作人员在这座舞台上进行逼真的表演。
迪斯尼公司中没有人事部门，招聘工作由演员中心负责，每位新受雇的人员都必须先在瓦尔特迪斯尼大学中接受传统方式的培训。
迪斯尼公司精心安排训练的每一个细节，目的是要使其工作人员明了，迪斯尼世界首先是一个表演企业。
每天的训练总是以赞扬式的回顾开始，当训练人在班上讲述米老鼠、白雪公主等等这些奇妙的形象时，他是在向新来的人敞开瓦尔特迪斯尼有关这座梦幻王国的想象，训练人制造一种气氛，似乎瓦尔特本人就在房间里，正欢迎新的工作人员来到他的领地，其目的是使这些新的工作人员感到自己是这位乐园奠基人的合作者，和他共同来创造世界上最美妙的地方。
一家大公司向其工作人员灌输本身的价值，恐怕没有再比迪斯尼乐园更好的办法了。
员工们首先需要学习的是，要对游客友好、客气、彬彬有礼、有求必应。
要让他们觉得来到迪斯尼世界所花费的美金是值得的，然后才是学习怎样在生动活泼的表演中充当一名演员。
培训本身也是一种演出，或者严格一点说是一种彩排，是由训练人员口传身授的。
让每一个人明确他在表演中扮演的角色，在传统的培训方式完成之后，新的工作人员进入乐园实习三天。
员工们必须牢记，从来到大街的那一时刻起，就登上了舞台，就得时时面带笑容，要记住你所扮演的人物要说的话，记住当人们在市政大厅门前时，你要给他们讲些什么，记住你要笑容满面，记住你在帮他们消磨时间，这些都是头等重要的大事。
[精品]迪士尼案例分析：
![[精品]迪士尼案例分析：](https://img.taocdn.com/s3/m/f12b6606b207e87101f69e3143323968011cf41f.png)
[精品]迪士尼案例分析：面对动荡起伏的市场，很多人难免会感到一头雾水，身不由己。
其实股价虽然变幻莫测，价值却有迹可循。
而合理判断公司的内在价值，便是我们在多变的市场中坐好扶稳的关键。
对价值投资者而言，当一家上市公司的市值明显高于其内在价值时我们选择卖出股票，而市值明显低于其内在价值时我们选择买入。
上一期文章“一文读懂创业公司估值”提到了不同阶段、类型的公司适合的估值法。
其中现金流贴现法（DCF）适用于业绩和现金流稳定的成熟公司，可比公司市盈率（P/E）法适合盈利的发展期公司，而市销率（P/S）法则适合有收入但暂未盈利的公司。
但在现实中，每家公司的分类并没有那么绝对。
一家多业务的公司可能既有已盈利多年的成熟业务，也有近几年刚刚做起的发展型业务。
我们大家都熟悉的迪士尼就是这样一家多业务公司。
说起迪士尼，我们可能会第一个想到米老鼠和唐老鸭，进而想到老少皆宜的迪士尼乐园，然而这家公司的魅力远不止如此。
它以IP创造为核心，延展出一条完整的产业链。
从2021年开始，迪士尼将主要业务分为两大部分：媒体和娱乐发行（Disney Media and Entertainment Distribution）以及乐园、体验和产品（Disney Parks, Experiences and Products）。
其中媒体和娱乐业务又细分为三个板块：有线电视（LinearNetworks）、流媒体（Direct-to-Consumer）、内容发行与授权（Content Sales/Licensing and Others）。
乐园、体验和产品：这一业务板块包括迪士尼乐园、度假村、海上巡游线和周边产品等。
从2020年一季度开始，随着疫情在世界各地肆虐开来，这些业务受到重挫，到2021年呈复苏趋势。
2021年第四季度营收增至54.5亿美元，同比增长99%。
有线电视：这也是迪士尼的一个较成熟的业务板块，包括国内和国际有线电视网络，例如迪士尼频道、ESPN和ABC。
迪斯尼运营管理案例分析
作公司。
迪斯尼，全称The Walt
Disney Company。
是总部设在美国伯班克的大型 跨国公司。 主要业务包括娱乐节目制作， 主题公园，玩具，图书，电子 游戏和传媒网络。
2001年第三季度：比上一季 度锐减68%， 2001年4月裁员4000人。第 三季度股价下跌40%，达到 自1995年以来的最低点。 仅2001年三、四季度的主题 公园收入就分别下降了25%和 17%。
----然而，迪斯尼改革后的又一个 7年过去了，艾斯纳自己说过的“7年一 个坎”的预言又一次应验了。
1.备受争议
是这样的
小朋友心目中的“小懒鸡” “动物园”
这样的
这样的！？
和这样的
“动物乐园基本上是反迪斯尼的”
负责此公园的工程师乔.罗德曾
动物园中却是……
2
.商业运作的失误
• 、 1996年艾斯纳花189亿美元将ABC公司彻底揽入
怀中。迪斯尼并购ABC的主要原因，除了向媒体集 团拓展的考虑，还希望制作像当年华纳集团的 《Friends》那样热门的肥皂剧，然后通过自己的渠 道播放来大笔赚钱。
何大受欢迎的电视连续剧。ABC在2002财年亏损估 计达4亿美元。
但是，迪斯尼从1991年到今天根本没有拍出任
3.
互联网业务的失败
1998年，迪斯尼在还不算晚的时候购买了Infoseek搜索引擎建立
拥有多种盈 利点的明星 动漫企业
THANKS
发行：电影，电视节 目的海内、海外发行
播出：有线电视，百老汇 ，新兴平台 衍生品及衍生品渠道：授权业务， 主题公园，Disney Store，电子 游戏，在线虚拟世界
17
做出中国的明星动漫企业，打造中国的迪斯尼
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雄心勃勃的扩张阶段（2000-now）
●收购皮克斯 ●买下漫威 ●关闭米拉迈克斯 ●与新媒体的合作
并购传统的媒体公司,
新媒体的合作，实现从传统媒 体向网络媒体的逐步转型
延伸产业链
•进行产业整合的原因
内部原因：公司寻求利润多元化，进一步扩 大公司规模和影响力
• 公司经营战略的调整
2 • 扩大公司规模和影响力
●《小美人鱼》 《美女与野兽》
《阿拉丁》 《玩具总动员》
●收购美国广播公司（ABC）
影视娱乐 主题公园
消费品 媒体网络
此时迪士尼旗下拥有迪斯尼制片厂、试金石电影公司、美国广播公司等著名企业， 拥有11家电视台及228家附属电视台，以及分布在世界各地的400家迪斯尼零售店， 成为世界上规模最大，经营范围最广的综合性文化娱乐和媒体公司之一。
企业并购的基本分类是分为横向并购、纵向并购和混合并购3类,分 别对应企业的3种外部发展战略:横向一体化、纵向一体化和多元化 战略(相关多元化和不相关多元化)。 从产业组织理论的角度看,主要有6种不同的理论来解释:横向并购,用 协同效应或提高市场势力来解释;纵向并购,用降低交易费用或稳定 经营环境来解释;混合并购,用资产利用或降低风险来解释。与内部 发展相比,并购具有成本收益优势,可避免行业产能进一步过剩的局 面;负面影响有:可能形成垄断、降低社会福利,故各国一般都制定 《反垄断法》予以规范。
•公司背景介绍
迪士尼公司发展的四个时期
跌宕起伏的创业阶段（1923—1939年） 精彩纷呈的沃尔特时代（1940—1965年）
动荡不安的过渡阶段（1966—1984年）
复苏振兴的艾斯纳时代（1985—2000年）
雄心勃勃的扩张阶段
跌宕起伏的创业阶段（1923—1939年)
●迪士尼工作室 ●米奇 ●《白雪公主和七个小矮人》
• 迪斯尼公司产业整合的案例分析
小组成员及分工：
• 组长：李群 1013020120 PPT制作、演讲
• 组员：
窦仁俊：1017020140 分析报告及PPT讲演
刘泽润：1017010214 整理资料及PPT讲演
王莺燕：1016010404 材料收集及PPT讲演
•理论框架部分
传媒并购概述
传媒收购是指一个企业能够通过购买另一个公司的资产或购买上市公司的股票
而使该公司经营决策权易手的行为。也就是说，收购包括资产收购和股份收购。狭义 的收购一般仅指股份收购。
兼并是指一个企业采取各种形式有偿接收其他企业的产权，使被
兼并方丧失法人资格或改变法人实体的经济行为。
并购是指传媒企业间的兼并和收购，英文称Mergers and acquisition，简称
M&A。并购是一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，以增强自身 经济实力,实现自身经济目标 的一种经济行为。
合并是指两家以上的公司依据契约及法令归并为一个公司的行为。企业合并包括
吸收合并和创新合并两种形式。所谓吸收合并是指两个以上的公司合并中，其中一个 公司因吸收了其他公司而成为存续公司的合并形式；所谓创新合并是指两个或两个以 上的公司通过合并创新一个新公司。
传媒并购的方式
●横向并购，指商业上的竞争对手间按并购双方的行业特征划分
迪士尼公司所创造的世界第一
威利号汽船
1937年，世界上首部 动画故事长片《白雪 公主和七个小矮人》
花儿与树（Flowers and Trees），第一部彩色动画片
精彩纷呈的沃尔特时代（1940—1965年）
●《皮诺乔》、《灰姑娘》（Cinderella） 和《彼得·潘》（Peter Pan）
●主题公园 ●米奇老鼠俱乐部”（Mickey Mouse Club）
• 对于产业资源的整合包括沿着产业整体价值链和各个节点上的纵向整合和横向整合
•产业的横向整合是指产业链条中某一环节上多个企业的合并重组
横向整合的目的在于扩大企业市场份额，通过行业集中度的提升形成一定程度上的 相对垄断，加速对行业中不具竞争力企业的淘汰，减小供求的相对失衡，并借此来 提升行业的整体盈利能力，在竞争中获取优势。
•产业纵向整合是指处在产业链中,上、中、下游环节的企业合并与重组,包括前
纵向整合和后纵向整 纵向整合的目的主要在于应对动态变化的外部环境，对企业的价值链和产业链上的 战略性资源进行整理、协同、综合、系统化、集成和融合，形成对企业战略性资源 和能力的有效控制，增强企业的核心竞争能力。
• 横向并购、纵向并购和基于战略相关与协同效应的混 合并购将成为行业、产业资源整合的有效手段
3
• 进一步寻求利润化
外部原因：文化传媒强大的竞争对手
外部原因：文化传媒强大的 竞争对手
外部原因：文化传媒强大的竞争对手
迪士尼产业整合历程 --------以横向为主的混合兼并
迪士尼产业整合大事件
收购Miramax Films
收购福克斯家庭全球公司
购买了Infoseek搜索引擎 收购了美国广播公司2A0B0C1
迪斯尼乐园不但是儿童的乐园，也是成人的游乐场所， 这里是真正的旅游城、度假地，乐园拥有368家商店，4个卫星城，娱乐设施齐全
动荡不安的过渡阶段（1966—1984年）
●试金石”（Touchstone）电影公司 ●《美人鱼》 ●一次严重的收购危机
复苏振兴的艾斯纳时代（1985—2皮克斯
收购Tapulous
收购漫威
米拉麦克斯影业公司（Miramax Films）为美国最重要独立片商之一， 1993年被华特·迪士尼公司并购，负 责发行艺术性较高或较冷门的小众电 影
2010年12月6日，米拉麦克斯 (Miramax)电影公司收购案尘埃 落定，迪士尼公司以6.63亿美元 的价格将其出售给私人投资团体 Filmyard Holdings LLC，后者 也将获得米拉麦克斯约700部影 片的片库
进行的并购，例如生产同类商品的公司或者是在同一市场领域出售相互竞争商品 的公司之间进行并购。
●纵向并购，指买方公司并购与其生产经营紧密相关的前后顺序生产、营销过
程的公司，以形成纵向生产经营一体化。
●混合兼并是一种传媒系统内部兼并与传媒系统外部兼并相互“融合”的一种
兼并方式，也就是说，实力强大的媒体为扩大自身的规模，提高市场占有率，可 以超出本系统的范围实施兼并。