课件-如何留住新人

如何留住保险业务伙伴
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增员留存危机的五大对策。
• • • • • 对策一：确定适当增员轮廓 对策二：首月三次主管面谈 对策三：关注主顾开拓辅导 对策四：进行个性职业生涯规划 对策五：有效利用自保保单
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在现实中，我们经常听到一些主管抱 怨“只要新人有客户，我们一定陪同，可 是他就找不来客户”。事实上，主管辅导 示范的第一项内容，应该是主顾开拓，而 不是讲解促成——新人缺少的是客户积累 ，缺乏的是主顾开拓手段，尤其缺少的是 同准主顾面谈时的勇气和经验，所以，善 于辅导的主管教给新人的第一个技能，就 是如何利用工具进行主顾开拓，并亲自进 行示范。
某国有化工公司。该公司现有员 工1200人（其中专业技术人员310 人），从1999年开始，每年均有优 秀的专业技术人员离开公司，另谋 高就，截止2003年累计人才流失97 人
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1、人才成本
人才成本是指人才在成长期内公司为其付出的 人工成本、培训费用等各项成本之和。一般来说， 人才的成长期因企业的情况不同而有所不同。但值 得注意的是，在人才成长期内，企业主要是成本投 入，回报率几乎为零。如果离职员工工作年限小于 人才成长期，企业基本上只是成本投入，而得不到 回报。如上表所示，在该公司内，由于科技含量加 高，人才成长期相对较长，平均为5年；同时离职 员工工作年限均小于人才成长期，也就是说，对于 这些专业技术人员，该公司只有投入，他们的流失 造成公司人才成本损失共1812.2万元。
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显然，对于这部分新人，原有的面谈 、培训、辅导流程都已经不再适用，主管 必须为他们重新设计职业生涯规划——这 就需要主管与新人深入交流，明白新人所 期许的成功是什么样子，然后根据这一目 标为新人制定一年至三年的中长期规划。
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而针对这部分新人的面谈，也相当考验主管 的专业能力与人格魅力，有时候往往要智取。笔 者熟悉的一位营业部经理，曾经讲过一个很生动 的例子——面对曾经年收入60万元的新人，他通 过不断与新人打赌的方式，为新人设定主顾开拓 、业绩以及增员目标，最终引导新人成长为优秀 的营业组主管。 • 当然，这部分新人的数量非常稀少，但是一 个成功的案例，不仅仅会为营业部带来一个优秀 的人才，更重要的是，会起到积极正面的示范作 用，榜样的力量是无法比拟的。
2、人才重置成本
人才流失后，为了企业的生产需要 招 聘 新人，重新入成本培养人才，该成本即 为人才重置成本。人才重置成本一般高于 原来损失的人才成本，该公司又将投入 2049万元的人才重置成本。
3、无形资产损失
2001年该公司某技术骨干离职时，带走的 科技成果造成公司无形资产损失385万元。 2003年某科研小组5人全部被 竞争 对手挖走， 时带走了一项专利，无形资产损失1721万 元。 以上人才成本、人才重置成本、无形资产 损失等三项直接损失共计5967.2万元，相当于 2003年全年利润总额（6003.4万元）。
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通过三次面谈，新人基本能够适应 营业部环境，拥有中短期行动目标， 这样无疑大大加强了新人的留存机率 。
对策三：关注主顾开拓辅导
• 新人最大的敌人是孤独，刚刚进入寿险 行业，缺乏技能，缺少客户，如果此时主 管放任新人单枪匹马闯市场，那么这个新 人十有八九会成为市场的牺牲品，毕竟， 他们只是新人，不是“超人”。
对策四：进行个性职业规划
• 随着保险观念的普及以及社会对保险行业理 解的加深，我们发现，有很多非常优秀的人才放 弃原有的工作，来到保险公司，试图谋求更好的 发展空间。 • 这部分新人，通常拥有良好的教育经历，不 错的人脉基础，同时在原行业拥有一定的地位与 不错的收入，他们来到保险业的目的，并不是谋 生，而是寻找挑战，寻找他们心目中的成功。
那么，在第几个月投保自保件好呢？
• 很多主管认为，在新人入司的第一个月应该尽 量帮助新人从陌生拜访中出单，而在第二个月鼓 励新人为自己投保——一方面，此时新人对保险 更加认可，沟通更加容易；另一方面，这张自保 件可以保证新人在入司前四个月内不会离开，从 而使主管能够有更多时间，从容进行辅导与规划 工作。
对策五：有效利用自保保单
• 为了强化新人对行业的认识，同时增加新人留存 几率，很多营业部往往会以拿取底薪为由，鼓励 新人投保自保件，或者为家人投保保单。 • 应该说，这是一种比较有效的办法，但是很多营 业部在实际操作过程中，往往忽略了对时机的管 控——在新人入司的第一个月，就要求新人投保 自保件。 • 经过对一些营业部的调查，我们发现，在入司第 一个月投保自保件的新人，在第二个月的出单率 非常之低，并且通常会在入司后第四个月左右离 开。
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人才流失：企业损失知多少
面对人才流失，大多数 企业 认 为现在人市场供大于求，认为走了 一个旧的，能招来一个新的，并不 影响什么。其实，他们都小看了人 才流失给企业带来的损失。
直接损失 1、人才成本 2、人才重置成本 3、无形资产损失 间接损失 1、可计算的间接损失。 2、不可计算的间接损失
案例分析
间接损失
1、可计算的间接损失。 由于竞争对手掌握并运用了该项专利技术，开发出 的新产品很快抢占了市场，使得该公司市场份额缩水、 举步维艰，与2003年相比，2004年第一季度销售收 入下滑了31％，利润下降了37％。 2、不可计算的间接损失。 人才流失对现有员工带来心理造成很大冲击，使得 该公司现有员工人心浮动，工作热情相对下降，工作 效率大幅度降低。
对策二：首月三次主管面谈
各级主管在新人入司的关键阶段，与新 人进行面谈，是坚定新人留存信念、帮助 新人平稳过渡的有效方法。 第一次面谈 • 由营业部经理进行，新人主管必须陪同， 主要内容是由营业部经理介绍行业情况、 营业部现状，为新人描述发展前景。简而 言之，就是透过营业部管理者的角度，再 次向新人介绍营业部，坚定新人从业信心 。
对策一：确定适当增员轮廓
• 组织成长稳健的营业部，通常是一个 有着明确增员轮廓的营业部。这个增员轮 廓，是营业部经理根据自身所处的市场环 境、营业部的经营特点以及团队文化来确 定的。
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比如位于北京CBD附近的某营业部A ，走的是高端白领路线，其增员对象轮廓 是：大学本科以上学历，品貌端庄，知识 面丰富，表达能力强，25岁-35岁。 • 而与此同时，位于北京西北四环城乡 结合部的某营业部B，就把增员重点放在了 本地家庭主妇的身上，要求在30岁-45岁， 北京人或长期在北京居住，已婚，有小孩 ，没有工作或从事非全职工作的人群。
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虽然以上两个营业部的增员轮廓差异 比较明显，但是我们可以看出，这是两个 营业部经理切实根据自身情况作出的规划 ——无论一个营业部强大到什么地步，也 总会有一个固定的市场范围和客户群体， 而不能做到通吃，那么确定增员轮廓就非 常有必要了。 • 在确定了增员轮廓后，营销员就很清 楚自己要寻找什么样的人，从而避免增员 选择的盲目性，而增员对象也很容易融入 营业部的氛围中来，从而提高留存比率。
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其原因依然在于，新人的主要困难在 于主顾开拓，如果以拿底薪为由，鼓励新 人投保自保单，则新人在入司的第一个月 会放松主顾开拓动作——因为已经轻松拿 到了底薪，而一旦不能在第一月养成主顾 开拓的工作习惯，那么以后也就很难补救 ，从而使新人陷入“不会主顾开拓——缺 少主顾——没信心主顾开拓——缺少主顾 ”这样一个恶性循环。
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Байду номын сангаас
当然，也有一部分有条件的新人，可以直接 从缘故与转介绍动作中开发客户。对于这部分新 人，主管一定要告诉他们，如何把握与缘故客户 沟通的火候，避免新人急躁冒进，导致不必要的 损失。 • “授之以鱼，不如授之以渔。”帮助新人促 单，不如帮助新人学会如何进行主顾开拓，只有 拥有了充足的准主顾数量，新人才能够月月开单 ，从而拥有不间断的收入，而月月有收入的新人 ，是不会轻易离职的。
人才流失给公司形象带来了许多负面 影响，公司的被认可程度下降，使得该公 司在人才招聘会上，很少有人问津。
通过对该公司人才流失的影响分析，我们 不得不承认人才流失给企业带来的巨大的直接 损失和间接损失。
导致新人无法长期留存的原因
• 首先是新人素质参差不齐，部分新人对行业不了 解，从业信心不坚定，甚至抱着玩玩的心态来到 保险业； • 其次，新人来到营业部后，感觉缺乏关注，职业 前景不明朗； • 第三，主管、尤其是一些年资比较低的主管，缺 乏辅导新人的方法与手段，有力使不上，只能看 着新人离开而干着急；最后，行业内部竞争激烈 ，对于新人，尤其是优秀新人的争夺白热化。
第二次面谈 由新人主管进行，时间在新人入司一周左 右。新人入司一周后，激情消退，对营业部有 了一定的认识，开始产生焦虑情绪——需要注 意的是，大部分新人在这时候都无法完成出单， 甚至完不成有效客户积累。此时，主管面谈的 主要内容，就是解除新人心理负担，消除急躁 情绪，帮助保持积极乐观的心态，同时帮助新 人分析市场，分析失败原因，为进一步辅导做 好铺垫。
第三次面谈 • 同样由新人主管进行，时间选择在新 人入司后一个月左右。此时新人大都已经 度过了最初的焦虑期，并且出了第一单， 但是对于未来依然比较迷茫。此时主管需 要用较长时间，为新人切实规划发展方向 ，最好能够为新人制定3个月或6个月内的 发展目标——目标以新人在现有状态下稍 加努力可以达成为宜，如提前转正，加入 绩优团队或者开始增员等等。