课件-如何留住新人

对策一：确定适当增员轮廓
• 组织成长稳健的营业部，通常是一个 有着明确增员轮廓的营业部。这个增员轮 廓，是营业部经理根据自身所处的市场环 境、营业部的经营特点以及团队文化来确 定的。
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比如位于北京CBD附近的某营业部A ，走的是高端白领路线，其增员对象轮廓 是：大学本科以上学历，品貌端庄，知识 面丰富，表达能力强，25岁-35岁。 • 而与此同时，位于北京西北四环城乡 结合部的某营业部B，就把增员重点放在了 本地家庭主妇的身上，要求在30岁-45岁， 北京人或长期在北京居住，已婚，有小孩 ，没有工作或从事非全职工作的人群。
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通过三次面谈，新人基本能够适应 营业部环境，拥有中短期行动目标， 这样无疑大大加强了新人的留存机率 。
对策三：关注主顾开拓辅导
• 新人最大的敌人是孤独，刚刚进入寿险 行业，缺乏技能，缺少客户，如果此时主 管放任新人单枪匹马闯市场，那么这个新 人十有八九会成为市场的牺牲品，毕竟， 他们只是新人，不是“超人”。
2、人才重置成本
人才流失后，为了企业的生产需要 招 聘 新人，重新入成本培养人才，该成本即 为人才重置成本。人才重置成本一般高于 原来损失的人才成本，该公司又将投入 2049万元的人才重置成本。
3、无形资产损失
2001年该公司某技术骨干离职时，带走的 科技成果造成公司无形资产损失385万元。 2003年某科研小组5人全部被 竞争 对手挖走， 时带走了一项专利，无形资产损失1721万 元。 以上人才成本、人才重置成本、无形资产 损失等三项直接损失共计5967.2万元，相当于 2003年全年利润总额（6003.4万元）。
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显然，对于这部分新人，原有的面谈 、培训、辅导流程都已经不再适用，主管 必须为他们重新设计职业生涯规划——这 就需要主管与新人深入交流，明白新人所 期许的成功是什么样子，然后根据这一目 标为新人制定一年至三年的中长期规划。
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而针对这部分新人的面谈，也相当考验主管 的专业能力与人格魅力，有时候往往要智取。笔 者熟悉的一位营业部经理，曾经讲过一个很生动 的例子——面对曾经年收入60万元的新人，他通 过不断与新人打赌的方式，为新人设定主顾开拓 、业绩以及增员目标，最终引导新人成长为优秀 的营业组主管。 • 当然，这部分新人的数量非常稀少，但是一 个成功的案例，不仅仅会为营业部带来一个优秀 的人才，更重要的是，会起到积极正面的示范作 用，榜样的力量是无法比拟的。
人才流失给公司形象带来了许多负面 影响，公司的被认可程度下降，使得该公 司在人才招聘会上，很少有人问津。
通过对该公司人才流失的影响分析，我们 不得不承认人才流失给企业带来的巨大的直接 损失和间接损失。
导致新人无法长期留存的原因
• 首先是新人素质参差不齐，部分新人对行业不了 解，从业信心不坚定，甚至抱着玩玩的心态来到 保险业； • 其次，新人来到营业部后，感觉缺乏关注，职业 前景不明朗； • 第三，主管、尤其是一些年资比较低的主管，缺 乏辅导新人的方法与手段，有力使不上，只能看 着新人离开而干着急；最后，行业内部竞争激烈 ，对于新人，尤其是优秀新人的争夺白热化。
某国有化工公司。该公司现有员 工1200人（其中专业技术人员310 人），从1999年开始，每年均有优 秀的专业技术人员离开公司，另谋 高就，截止2003年累计人才流失97 人
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1、人才成本
人才成本是指人才在成长期内公司为其付出的 人工成本、培训费用等各项成本之和。一般来说， 人才的成长期因企业的情况不同而有所不同。但值 得注意的是，在人才成长期内，企业主要是成本投 入，回报率几乎为零。如果离职员工工作年限小于 人才成长期，企业基本上只是成本投入，而得不到 回报。如上表所示，在该公司内，由于科技含量加 高，人才成长期相对较长，平均为5年；同时离职 员工工作年限均小于人才成长期，也就是说，对于 这些专业技术人员，该公司只有投入，他们的流失 造成公司人才成本损失共1812.2万元。
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当然，也有一部分有条件的新人，可以直接 从缘故与转介绍动作中开发客户。对于这部分新 人，主管一定要告诉他们，如何把握与缘故客户 沟通的火候，避免新人急躁冒进，导致不必要的 损失。 • “授之以鱼，不如授之以渔。”帮助新人促 单，不如帮助新人学会如何进行主顾开拓，只有 拥有了充足的准主顾数量，新人才能够月月开单 ，从而拥有不间断的收入，而月月有收入的新人 ，是不会轻易离职的。
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第三次面谈 • 同样由新人主管进行，时间选择在新 人入司后一个月左右。此时新人大都已经 度过了最初的焦虑期，并且出了第一单， 但是对于未来依然比较迷茫。此时主管需 要用较长时间，为新人切实规划发展方向 ，最好能够为新人制定3个月或6个月内的 发展目标——目标以新人在现有状态下稍 加努力可以达成为宜，如提前转正，加入 绩优团队或者开始增员等等。
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在现实中，我们经常听到一些主管抱 怨“只要新人有客户，我们一定陪同，可 是他就找不来客户”。事实上，主管辅导 示范的第一项内容，应该是主顾开拓，而 不是讲解促成——新人缺少的是客户积累 ，缺乏的是主顾开拓手段，尤其缺少的是 同准主顾面谈时的勇气和经验，所以，善 于辅导的主管教给新人的第一个技能，就 是如何利用工具进行主顾开拓，并亲自进 行示范。
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虽然以上两个营业部的增员轮廓差异 比较明显，但是我们可以看出，这是两个 营业部经理切实根据自身情况作出的规划 ——无论一个营业部强大到什么地步，也 总会有一个固定的市场范围和客户群体， 而不能做到通吃，那么确定增员轮廓就非 常有必要了。 • 在确定了增员轮廓后，营销员就很清 楚自己要寻找什么样的人，从而避免增员 选择的盲目性，而增员对象也很容易融入 营业部的氛围中来，从而提高留存比率。
人才流失：企业损失知多少
面对人才流失，大多数 企业 认 为现在人市场供大于求，认为走了 一个旧的，能招来一个新的，并不 影响什么。其实，他们都小看了人 才流失给企业带来的损失。
直接损失 1、人才成本 2、人才重置成本 3、无形资产损失 间接损失 1、可计算的间接损失。 2、不可计算的间接损失
案例分析
对策二：首月三次主管面谈
各级主管在新人入司的关键阶段，与新 人进行面谈，是坚定新人留存信念、帮助 新人平稳过渡的有效方法。 第一次面谈 • 由营业部经理进行，新人主管必须陪同， 主要内容是由营业部经理介绍行业情况、 营业部现状，为新人描述发展前景。简而 言之，就是透过营业部管理者的角度，再 次向新人介绍营业部，坚定新人从业信心 。
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其原因依然在于，新人的主要困难在 于主顾开拓，如果以拿底薪为由，鼓励新 人投保自保单，则新人在入司的第一个月 会放松主顾开拓动作——因为已经轻松拿 到了底薪，而一旦不能在第一月养成主顾 开拓的工作习惯，那么以后也就很难补救 ，从而使新人陷入“不会主顾开拓——缺 少主顾——没信心主顾开拓——缺少主顾 ”这样一个恶性循环。
那么，在第几个月投保自保件好呢？
• 很多主管认为，在新人入司的第一个月应该尽 量帮助新人从陌生拜访中出单，而在第二个月鼓 励新人为自己投保——一方面，此时新人对保险 更加认可，沟通更加容易；另一方面，这张自保 件可以保证新人在入司前四个月内不会离开，从 而使主管能够有更多时间，从容进行辅导与规划 工作。
第二次面谈 由新人主管进行，时间在新人入司一周左 右。新人入司一周后，激情消退，对营业部有 了一定的认识，开始产生焦虑情绪——需要注 意的是，大部分新人在这时候都无法完成出单， 甚至完不成有效客户积累。此时，主管面谈的 主要内容，就是解除新人心理负担，消除急躁 情绪，帮助保持积极乐观的心态，同时帮助新 人分析市场，分析失败原因，为进一步辅导做 好铺垫。
间接损失
1、可计算的间接损失。 由于竞争对手掌握并运用了该项专利技术，开发出 的新产品很快抢占了市场，使得该公司市场份额缩水、 举步维艰，与2003年相比，2004年第一季度销售收 入下滑了31％，利润下降了37％。 2、不可计算的间接损失。 人才流失对现有员工带来心理造成很大冲击，使得 该公司现有员工人心浮动，工作热情相对下降，工作 效率大幅度降低。
如何留住保险业务伙伴
让我们的业务伙伴感到自己 被重视
让我们的业务伙伴感到自 己留在公司是有用的
让我们的业务伙伴感到自己 存在的价值
增员留存危机的五大对策。
• • • • • 对策一：确定适当增员轮廓 对策二：首月三次主管面谈 对策三：关注主顾开拓辅导 对策四：进行个性职业生涯规划 对策五：有效利用自保保单
对策五：有效利用自保保单
• 为了强化新人对行业的认识，同时增加新人留存 几率，很多营业部往往会以拿取底薪为由，鼓励 新人投保自保件，或者为家人投保保单。 • 应该说，这是一种比较有效的办法，但是很多营 业部在实际操作过程中，往往忽略了对时机的管 控——在新人入司的第一个月，就要求新人投保 自保件。 • 经过对一些营业部的调查，我们发现，在入司第 一个月投保自保件的新人，在第二个月的出单率 非常之低，并且通常会在入司后第四个月左右离 开。
对策四：进行个性职业规划
• 随着保险观念的普及以及社会对保险行业理 解的加深，我们发现，有很多非常优秀的人才放 弃原有的工作，来到保险公司，试图谋求更好的 发展空间。 • 这部分新人，通常拥有良好的教育经历，不 错的人脉基础，同时在原行业拥有一定的地位与 不错的收入，他们来到保险业的目的，并不是谋 生，而是寻找挑战，寻找他们心目中的成功。