管理沟通的基本职能

沟通过程中的原则
❖ 知觉 1、知觉受知觉者、知觉内容和环境等的影响。
❖ 解释 2、事实和推论不是一回事。 3、没有任何两件事完全相同。 4、事物会不断变化。 5、多数的两极选择都不正确。
❖ 选择 6、个人讲出的话不是事情的全部。
❖ 编码和解码 7、词语与其表达的事物之间有差距。 8、沟通中使用的符号须在沟通者心目中代表相同的意义。
4 管道超载：管道不能处理所传递的信息。 4 信息超载：信息传递过多超出了人们能接收的范围
。 ❖ 接收到的信息
4 解码: 接收者对于发送者传递的符号的解释。 4 反馈: 表明接收到信息并将个人对于原始信息的感受告知信息发
送者的过程。 4 噪音: 在沟通过程中干扰信息发送者和信息沟通者之间交流的因
素。
评价。 ❖ 在说服别人时要使用具体的事实而非个人的价
值判断。 ❖ 使用文字沟通时，要表明你的推断以便别人了
解你的看法。
刻板印象及其避免
❖ 刻板印象：人们对某个人群或某些事物 形成概括而固定的看法。
❖ 作为一种信息类别化的方法，它能够提 高信息加工的效率，但容易产生偏差。
❖ 认识到事物间的相似性和差别，没有任 何两件事物是完全一样的。
单向沟通
•快 • 容易控制
• 发送信息的人不会受 到攻击 •有一方是完全被动的
双向沟通
F 更准确 F 接受信息的人更有信
心 F 费时费力 F 双方都要参与
三种水平的组织沟通
❖ 纵向式单向沟通 ❖ 有限的双向沟通 ❖ 开放式双向沟通
组织中常见的沟通模式
链式
•军队 •正式组织
全方位式 •非正式组织
轮式/星状 •工作小组 •经理-员工
管理沟通的基本职能
沟通的功能
❖提供知识和信息 ❖激励组织中的员工 ❖控制与协调 ❖传达意见、态度和情感
控制
•监控业绩 •采取行动以保证达到 预定目的
管理的职能
计划 •设定目标 •决定如何达到目标
管理的四个职能
组织
•将工作分成不同部分 •分配工作 •分配资源 •协调结果
领导
•产生愿景 •激发员工的投入 •指导员工朝某个方向努 力
❖ 选择性知觉
根据个人的需要、动机、经验、背景及其它个人 特征去选择信息。
❖ 防御
受到威胁的人倾向于自我保护
❖ 语言
语言对不同的人来说有不同的含义
沟通过程模型
刺激
知觉 解释 甲 选择 编码
通过某管 道传递
反馈
知觉 解码 解释 乙 选择 编码
沟通过程中的概念
❖ 准备沟通的信息
4 编码: 将想法转化为有意义的符号的过程。 4 管道: 信息传递的渠道。
11% 19% 44% 26%
沟通 联络
沟通的基本问题
❖ 沟通模式 ❖ 单向与双向沟通 ❖ 正式与非正式沟通网络 ❖ 沟通管道的选择 ❖ 非言语沟通
沟通模式
❖ 下向沟通
提供指导、控制，对业绩进行反馈，解释政 策和程序
❖ 上向沟通
给予高层管理者提供反馈或建议
❖ 平行沟通
与完成工作有关的交流
单向沟通与双向沟通
网络模式
圆圈
•特别任务小组
几种沟通模式的比较
模式
指标
链式
轮式
全通道
速度
中
快
快
精确度
高
高
中
领导的产生 中
高
无
成员的满意度 中
低
高
沟通过程
想传递的信息 (被编码的信息)
噪音 物理干扰 语义问题 文化差异 缺少反馈 地位的影响
感知到的意义 (被解码的信息)
有效沟通的主要障碍
❖ 过滤
人为操纵信息使Βιβλιοθήκη Baidu显得更受欢迎
避免两极判断
❖ 意识到事情的复杂性，不要将其简化。 ❖ 每当你只看到两种结果选择时，有意识
寻找第三种甚至更多种的可能出现的情 况。
讲出的不是事情的全部
❖ 意识到你所得到的报告是经过过滤的， 你并没有得到所有的事实。
❖ 尽量向别人提供背景信息，以便别人能 够准确地解释你的观点或看法。
语言和其代表的事物有差别
知觉
❖ 个体为了理解周围环境而对他们的感性 的印象进行组织加工和解释的过程。
❖ 人的所有行为都是以对现实的知觉而非 现实本身为基础的。
影响知觉的因素
知觉者因素 •态度 •动机 •兴趣 •经验 •期望
环境因素
•时间 •工作环境 •社会环境
知觉
认知对象因素 •新颖性 •运动 •声言 •大小 •背景 •相近性
事实与推断
❖ 事实
基于个人的观察，很容易被验证。 同一文化背景下的所有人都信以为真的东西
就是事实。
❖ 推断
人们根据自己的观察而作出的推测。 推测不一定正确。 不同的人可能作出不同的推测。
沟通中正确处理事实和推断
❖ 区分哪是事实、哪是推断。 ❖ 当根据从别人那里得到的信息做决策时，要评
估推断的准确性。必要时要获得更多信息。 ❖ 听取别人的汇报时，让其陈述事实而非个人的
当上级对下属产生不正确的期望后，下属果 然表现出与上司看法相同的行为。
怎样保证准确的知觉
❖ 认识到每个人的知觉都会有偏差，完全客观是 不可能的。
❖ 认识到不同的位置会使人对于事实有不同的看 法，并对所观察到的东西做不同的推论。当与 别人的意见不一致时，尽量返回到双方当初对 事物的观察是否有差异。
❖ 当新的观点对于自己的想法不一样时，要意识 到自己的观点而非对自己构成挑战的观点值得 重新反思。
认是否准确。 ❖ 向对方发问。
沟通管道
❖ 面对面谈话 ❖ 电话 ❖ 电子邮件 ❖ 小会 ❖ 大会 ❖ 现场直播 ❖ 录像 ❖ 信件 ❖ 小道消息
Mintzberg 的管理角色
❖ 人际角色
象征性人物 领导 联络人
❖ 信息角色
监控者 信息发布者 发言人
❖ 决策角色
企业家 麻烦处理者 资源分配者 谈判者
管理者的时间分配
一般经理
成功的经理
有效的经理
19% 32% 29%
20%
传统管理 人力资源管理
13% 48% 11%
28%
❖ 以具体的证据、事实和事例来支持笼统的陈 述和评价。
如：“这个人的素质很不好”
❖ 检查自己的反应，保证自己的决策不是基于 语言标签而是建立在合理的证据上的。
确保沟通者对符号理解的统一
❖ 对情景要敏感。 ❖ 考虑到别人的背景和当时情景，来判断他所
讲话的意思。 ❖ 尝试用自己的话重复别人的观点，让地方确
常见的知觉偏差
❖ 选择性知觉
根据自己的兴趣、背景、经验和态度，有选择地解 释自己所看到的东西。
❖ 对比效应
对某人的评价容易受到自己对其他人评价的影响。
❖ 投射
将自己的特性强加于到别人身上。
❖ 晕轮效应
根据某人的一种特征去推断其具有的其他特征。一 好百好，一坏全坏。
知觉在组织中的应用
❖ 皮格马利翁效应: