宜家公司选择国际

3、社会文化环境——生活方式不断转变 （1）消费观念的变化。越来越多的消费者注重产品的品质，追求高 品质的生活。同时，中国人固有的“面子”消费，使得具有相当品牌 知名度的宜家成为众多潜在顾客的首选。 （2）生活方式改变。 生活节奏加快，使得城市居民的购物时间减少， 他们更多的是有明确目的地在家居商场挑选。品牌知名度对于这样的 消费者具有很大的影响。
宜家选择进入中国的理由
一、中国是亚洲的经济战略要地
中国是国际社会的中流砥柱，世界第二大经济体：世界第一大出口国， 世界第二大进口国，拥有最多外汇储备：是世界上消费市场增长最快 的国家
二、境外人士对中国的投资环境分析
据美国《福布斯》杂志报导：世界银行统计，外国投资者在1989年至 1995年期间，累计向中国注入了1220亿美元，使中国成为仅次于美国 的世界第二个吸引外国直接投资最多的国家。联合国贸发会议1996年 9月召开的记者招待会披露：1995年外国对亚洲发展中国家直接投资 共650亿美元，约占当年世界外资总额的20％。其中，中国获得375亿 美元，占亚洲发展中国家直接投资的57.7％，比1994年增加10.9％， 走在发展中国家的前列。
企业的策略，构造以及 竞争状况
企业的策略，构造以及竞争状况
准确的产品市场定位：宜家的产品定位于“低价格、精美、耐用”的家居用品。 产品风格独特：宜家强调产品“简约、自然、清新、设计精良”的独特风格； 产品设计精美而耐用 ：宜家一贯强调产品设计精美、实用、耐用；产品系列 广泛：宜家共有10000多种产品。基本上，任何品味的顾客都能可以在宜家买 到家居所需的家居产品。 低价格策略：宜家的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的 家居用品”。 注重企业形象宣传 ：宜家集团的营销策略之一是通过对于环保的重视来提升 企业形象，提升品牌的知名度。 以顾客为导向：产品设计重视顾客需求 、卖场人性化布局 、对顾客的人性化 服务等 。 坚持品牌统一与国际化市场需求相结合：在整体战略的方针指导下坚持自身品 牌特色，又积极深入到国外市场中去了解国外消费者真实的需求，将企业的特 色与国外市场的特征相结合，
（二）、宜家公司的战 略资源分析
1.宜家公司的核心竞争力：宜家公司的核心竞争力由高效的成本控 制、卓越的研发设计和协调的支持体系共同构成。 2.宜家公司的战略资产：宜家拥有独特的渠道资产，优质的人力资产， 大量的专利资产等高效的战略资产。
3.宜家公司的核心流程：根据市场的实际，客观需求，制定了高速率，性价比 高的产品设计制造流程 4.物流配送运输流程：有序，顺畅的物流链，让整个流程极为顺利成功。 5.自我选购销售流程：整个人性自主的销售过程让顾客轻松自在，充分体会到 DIY的乐趣。
宜家俱乐部在中国已有两 百六十万名会员。 2008财年宜家目录册《美 好家居指南》五期共发行 四千四百万册 。 与98年相比，08年宜家中 国客流量增长4000% 。
三、优惠政策 税收--对生产性外商投资企业，经营期在十年以上的，经税务机关批准，从开 始获利的年度起，第一年和第二年免征企业所得税，第三年到第五年减半征收 企业所得税。外商投资企业追加注册资本，追加投资部分经营期十年以上的, 经税务机关批准，对新增加投资部分所取得的利润，可再给予免二减三的优惠。 外商投资企业发生年度亏损，可以用下纳税年度的所得弥补。同时，中国政府 鼓励引进先进技术，在程序申办上，可以简化步骤。 四、国际化战略的实施 在中国还仅是世界工厂时，投资商主要是在当地组装、生产，然后将产品出 口到美欧、韩国等地，生产和市场是分开的。但如今的中国既是世界工厂也是 世界市场。在中国生产、供应本地市场变得更加重要。中国是世界上最大的汽 车生产国和市场。电视和空调亦如此，手机也不例外。忽略了这个市场，国际 化战略便无从谈起。 五、最大的供应商 拥有更多的中国的供应商，建立采购中心，积极构建亚洲最大的物流集散中心， 从而可以降低成本
丰富的产品系列来自百度文库
（三）、宜家公司的价值网络分析
价值网络主要涉及企业价值创造的外部支
持，以补足和扩大企业自有资源，关系成 败的资源可能在企业控制范围之外。 宜家在32个国家拥有46个贸易公司，各贸 易公司作为独立的利益主体接受业绩考核， 负责向总部争取订单和监控制造商生产。
宜家公司的合伙人 宜家和 WWF（世界自然基金会）合作在印度和 巴基斯坦开展项目，促进更好的棉花种植方式， 宜家与深圳万科地产公司合作，推出为样板房量 身设计的家居布置服务；宜家与中国家居连锁巨 头红星美凯龙、土耳其商业巨子星摩尔携手合作， 在沈阳市铁西区打造以“家”为主题的购物商区； 宜家是2010年上海世博会瑞典馆指定合作伙伴， 瑞典馆展示其特别设计的“未来生活岛——概念 厨房”
）
4、技术环境——越来越 重视新产品开发和专利保 护 （1）加入WTO以来， 中国越来越重视专利的保 护。 （2）鼓励创新是中国政 府的一贯政策，随着技术 的发展，新材料和新技术 被不断应用到各个方面， 促进了家具市场的发展。
钻石模型
机会 政府
1.
3.
需求条件
2.
相关以及支援产业
4.
2、经济环境——中国高速发展 的经济 （1）中国已成为世界经济的焦 点。快速增长的经济，庞大的 消费人群，巨大的市场潜力， 中国市场的诱人前景使得宜家 更加注重中国市场，扩大宜家 的目标群体，满足更多中国消 费者的需要。 （2）随着中国经济飞速发展, 人均收入和消费水平不断提高， 购买力不断增强。
经营环境分析（PEST模型）
1、政治法律环境——中国政府的政策和稳定性
2、经济环境——中国高速发展的经济 3、社会文化环境——生活方式不断转变 4、技术环境——越来越重视新产品开发专利保护
1、政治法律环境——中 国政府的政策和稳定性 自改革开放以来，我国一 直坚持以经济建设为中心， 政治基本稳定，注重对外 交流，积极引进外资，不 仅有经济特区，而且在许 多地方对外资企业都有优 惠政策，吸引者世界各地 的企业。中国稳定的政局、 优惠的经济政策必定吸引 着宜家，也是其实现全球 战略的必然选择。
LOGO
宜家公司在中国的经营战略
英瓦尔•坎普拉德 瑞典人 2008 年81岁高龄的他，以310亿美元 排名福布斯全球第七。 1943年，17岁的英瓦尔•坎普拉 德在瑞典以卖手表和长袜起家， 并用数十年时间创造了一个以 销售廉价成套家具为主的宜家 公司。如今，该公司已在全球 开设了180多家连锁店。78岁的 掌门人，以其传奇的人生造就 了一个财富的神话：

3 、清晰的品牌定位，塑造企业经营价值理念
宜家坚持大众消费市场，重点针对中国刚走出校门开始第一份工作 收入不高但追求时尚生活的年轻消费者；。这样清晰的市场定位使 得企业在产品质量、外观、售后服务等方面的战略均有所不同。而 企业还注重自身经营价值理念的塑造，创造了企业独一无二的文化 特征，强大的企业文化能更有内聚力并且将企业的特色体现在产品 中，从而更能强化宜家企业的品牌。
二、宜家企业国际化经营的优势理论
成本
质量
服务
快速交 货
柔性
价格
1 、 OEM管理在全球范围内寻求竞争优势
尽管所有的产品设计工作由IKEA自己进行，但为了最大限度地降 低制造成本，IKEA在全球范围内进行制造外包。IKEA在全球33个国 家有40个贸易办事处负责宜家全球的OEM运作，每年在55个国家有 超过2000个供应商会为此而展开激烈竞争，只有在保证质量的同时能 达到最低成本的供应商才有可能得到大额订单，而且这些供应商在接 到定单之后也并非可以“高枕无忧”，因为IKEA将会时常去考核它们。 尽管IKEA的供应商来自不同的国家和地区，然而IKEA要求供应 商提供具有国际化和标准化的产品，这意味着IKEA的产品在全球拥有 统一质量和统一款式。 不仅如此，IKEA每年会重新评估其供应商绩效，2010年度IKEA 采购数量最多的五个国家分别是：中国(15%)、瑞典(14%)、波兰 (8%)、意大利(6%)和德国(6%)。未来的趋势将是像中国这样的劳动力 成本更加低廉的国家的供应商会不断地刷新现有供应商名单。 另外，IKEA每年会对其供应商提出固定的压低生产成本的指标， 使得其制造成本能够进入一个持续下降的良性循环。
宜家家居成功的经营理念——
宜家的核心战略：低成本、多样化；有限的服务；自主的选 择。 为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能 齐全，价格低廉的家居用品。
一、宜家选择国际经营的理由
战略资 源分析
价值网络分 析 核心战略 分析
经营模式分 析
宜家公司（IKEA）能 在竞争日趋激烈的国 际家居市场一枝独秀， 成为全球最大的家居 零售商，得益于其差 异化的价值创造体系 和其经营模式层面的 独特战略逻辑。
（四）、宜家公司经营模式分析
宜家公司经营模式主要运用效率、 独特性和一致性这三个指标加以 检验： 一是效率。经营模式能产生利润 才能称之为有效率，宜家公司多 年运营的业绩和利润证明了其模 式的有效性； 二是独特性。经营模式差异性高 才有可能获取高收益，宜家经营 模式各部分的独特来源支持了特 色价值竞争； 三是一致性。经营模式必须实现 内部一致才能支持永续发展，宜 家经营模式各要素围绕战略定位 取得了高度一致。
（一）、核心战略分析

1.宜家公司有良好的信息 掌控能力，超强的洞察能 力，支持宜家产品持续创 新，延长营业时间、孩子 看管、开设餐厅等服务。 2.宜家在家居行业里首次 引入“体验式营销”概念， 首创开放式家具展销厅， 鼓励顾客亲身感受，强调 顾客自我决策。与顾客形 成了良好的互动关系。
3.宜家坚持提供物美价廉的家庭装 饰产品，强调简约、自然、清新、 设计精良”等独特风格。产品定 价要参考同类竞争产品的价格状 况，对有潜力的产品遵循先设定 有竞争力的价格，再设计、制造 产品的逆向思维战略，确保价格 优势。 4.宜家公司在全球范围内为那些年 轻的中等收入家庭服务，其产品 系列包括办公、卧室、厨房、照 明、储藏等1万多种。宜家以欧美 发达国家为主导市场，逐渐辐射、 渗透到发展中国家的一线城市。
5 、在国际化过程中将坚持品牌统一战略与本土化战 略相结合

宜家中国坚持自身品牌的统一 性，跨文化管理战略采取沿用 母国战略模式，将产品价格、 体验营销、平板包装、零售后 服务等战略模式放置于中国家 具家居市场。既要在企业整体 战略的方针指导下坚持自身品 牌特色，又要积极深入到中国 市场中去了解消费者真实的需 求，也就是说，在战略上坚持 品牌的统一性，在战术上可以 本地化，将企业的特色与国外 市场的特征相结合，提升品牌 的知名度。
4 、保证产品质量的同时控制成本
家具家居产品使用的时间 较长，是家庭的重大物品购买， 因此消费者对产品的选择标准 中质量始终居于数一数二的地 位。想要开拓中国家居市场， 质量是首要法宝。但为了应对 市场如此激烈的竞争，控制成 本是家具家居企业保持竞争优 势的重要手段。把握好质量与 成本控制二者之间的平衡，才 能保持中国家具家居企业在国 内竞争、国际化过程中的竞争 力。
效率 独特性
二、宜家企业国际化经营的优势理论
用七分的资源复制成功，用三 分的资源兼顾本土化。宜家印 证了这个国际化的黄金律。在 海外开连锁店的时候，他们必 须改变那些他们赖以成功的策 略。当然，所有企业在全球化 的时候，都会遇到这种困境， 但是零售业更为突出，因为零 售业是一种最贴近客户的生意。 所以，零售运营商们必须快速 调整战略，以适应本地的特性。 游戏的陷阱是，在本地化的同 时，不能改变那些让我们成功 的基石
宜家在中国现状
约9500种家居装饰产 品。 全球16个采购区, 其中有3 个在中国。在中国的采购比 例为30％
产品 规模
客流
在中国建立了上海、北京、广 州、成都、深圳、南京六家商 场，大连商场即将开业。 总仓储容量超过10万立方米。 直接雇员超过4500名。
采购 销售
在中国2008财年销售额 约2.63亿美元，比07财 年增长了25%，与10年 前相比增长4600%。
2、精心设计的物流体系发现新利润区
物流本来是家居类产品成本的大项，因为运输实在是太麻烦了！但 是IKEA通过“平板包装”就不仅提高运输效率和降低了运输成本，而 且能够在装配上节省了一大笔组装成本(IKEA并不提供组装好的家具 成品，而是由顾客自行装运回家，自行组装)。 为了进一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央 仓库集中于交通要道和集散重镇，以方便与各门店的物流联系。 从门店提供的实时销售记录开始，反馈到产品中心，再到OEM商、 物流公司、仓储中心，直到转回到门店，整个物流链的运转在IT技术 的支持下极为顺畅。