薪酬管理-基本薪酬设计与管理 86 精品
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薪酬设计与管理
根据这种方法所计算出的奖金，其
比例可以随着节约时间的增多而提高，但 平均每超额完成一个标准工时的资金额会 递减，即节省工时越多，工人的奖金水平 低于工作超额的幅度，这一方面避免了过 度高额奖金的发出，而且也使低效率员工 能支取计时的薪金。
（3）佣金制
——单纯佣金制 收入而言，单纯佣金制是一种风险较大而
（1）斯坎伦计划
斯坎伦计划的目的是减少员工劳力 成本而不影响公司的运转，奖励主要根 据员工的工资（成本）与企业销售收入 的比例，鼓励员工增加生产以降低成本， 因而使劳资双方均可以获得利益，其计 算公式为：
员工奖金＝节约成本×75％ ＝（标准工资成本－实际工资
成本）×75％ ＝（商品产值×工资成本占商
工资结构线是两维的，即绘制在以工作 评价所获得的表示其相对价值的点数为横坐 标，以所付工资值为纵坐标的工资结构图上。
工资结构线的用途有：
1）开发出企业的工资系统，使每一职务 的工资都对应于它的相对价值；
2）用来检查已有工资制度的合理性， 供作改进的依据；
3）根据市场状况调整企业工资结构。
4.工资分级方法
5）点数法（评分法）
• 选定一些主要的付酬要素； • 给各指标界定权重； • 再将这些因素细分二级指标（分等级）； • 给各等级赋予对应分值（采用等差法或倍差法）； • 根据这些因素的等级和权重，制定一套薪金点数表，
并根据标准职位的薪金水平，制定薪金点数和薪金 换算表。
3. 工资结构线的定位及运用
1.工作休息 1.医疗保险
时间(午饭时 2.养老保险
间\工间休息) 3.疾病保险
2.非工作的 休息时间(年 假法定假期\
4.工伤保险 5.生育保险
病假)
6.企业提供
第五章薪酬设计与管理-
薪酬管理的内容
• 2．选择薪酬政策 企业薪酬政策，即企业管理者对企业薪酬管理运行
的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬 上所采取的方针策略。企业薪酬政策的主要内容包括：
（1）企业薪酬成本投入政策 例如，根据企业组织发展的需要，采取扩张劳动力成本或
紧缩劳动力成本政策。
（2）根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度 例如，是采取稳定员工收入的策略，还是激励员工绩效的
四点理解（P126）
ห้องสมุดไป่ตู้
（二）工资总额的计算与统计
工资总额的计算应以直接支付给职工的 全部劳动报酬为根据。各单位支付给职工的 劳动报酬以及有关规定支付的工资，不论是 计入成本的还是不计入成本的，不论是以货 币形式支付的还是以实物形式支付的，均应 列入工资总额的计算范围。
（三）工资总额的组成
1、计时工资 2、计件工资 3、奖金 4、津贴和补贴 5、加班加点工资 6、特殊情况下支付的工资
– 基本薪酬指企业根据员工所承担的工作或者所具备 的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入；
– 激励薪酬则是指企业根据员工、团队或者企业自身 的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入， 这两个部分和起来就相当于货币报酬中的直接报酬 部分，这也构成了薪酬的主体。
– 间接薪酬就是给员工提供的各种福利，与基本薪酬 和激励薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工 作绩效并没有直接的关系，往往具有普遍性，通俗 的讲就是“人人都有份”。
薪酬体系管理
1.以年资为基础
5.
2.
以
以
绩
职 位
薪酬体系
效 为
为 基
管理
基 础
础
3.以技能为基础
4.以能力为基础的
薪酬设计及管理.pptx
第一节 薪酬控制——人工成本管理
（2）通过对人工成本各构成部分的数量及其在人工成本总量中所占比重 横向和纵向对比，可以明确人工成本的投资方向及其各部分的比例是否合 理，以及各部分的发展趋势及其增加的合理性。 （3）通过与同类企业人工成本的比较，可以发现本单位产品竞争能力的 强弱，找到自己的不足，从而改变人工成本的投入方向和水平，使人工成 本使用得更加合理。
第13页/共46页
第一节 薪酬控制——人工成本管理
劳动分配率的合理模式是：作为分子的人工成本，其人均人工成本 高于劳动力市场的一般水平；而作为分母的增加值，其平均增加值也高于 同行业企业的一般水平；最后计算出来的劳动分配率要低于一般水平。
要确定企业适宜的劳动分配率，既要把企业报告期的分配率与上一 时期相比，也要与同一时期同行业其他公司的分配率相比较。企业报告期 的分配率与上期比有所降低，与同行业其他公司的分配率相当，即可视为 合理适当的分配率。当企业的分配率高于同行业其他公司时，就要采取措 施降低分配率。
第15页/共46页
第一节 薪酬控制——人工成本管理
• 人均人工成本指标=人工成本总量/在岗平均人数
人均人工成本的意义：（1）企业员工实际收入的水平；（2）企业 聘用企业在劳动力市场上的竞争力水平。
但是，如果仅看某一点的人均人工成本指标很不够的，还要看它的 增长变动情况，就是自己和自己的纵向环比，用下列公式表示：
第29页/共46页
第五节 股权激励
• 股票期权是经营者在将来某一时期以签约时的价格购买一定数 量本公司股票的权利。持有这种权利的经营者可以在规定时间 内既定价格购买本公司股票，此行为称为行权。在行权以前， 股票期权持有人不享有该股票的任何权利；行权以后，个人收 益为行权价与行权日市场价之间的差价。经营者可以自行决定 在任何时间出售行权所得股票。
薪酬设计与薪酬管理
薪酬设计与薪酬管理薪酬设计与薪酬管理是企业人力资源管理中不可或缺的一部分，对于员工的薪酬制度的设计和管理，关系到员工的积极性、满意度以及整体的绩效与效益。
在一个企业中，有效的薪酬设计与薪酬管理可以帮助企业吸引和留住有才能的员工，激励员工的工作热情和创造力，提高员工的工作绩效，从而为企业的发展壮大提供有力的支撑。
一、薪酬设计薪酬设计是指企业根据自身的情况和发展战略，制定一套合理、公正、激励型的薪酬制度，以吸引和激励优秀人才。
（一）薪酬设计的目标1.与企业发展战略相一致：薪酬设计应该与企业的业务目标和战略相一致，根据企业不同层次、不同岗位的需求，制定相应的薪酬政策和措施。
2.合理和公正：薪酬设计应该在公平、合理的基础上，根据员工不同工作绩效和贡献，给予相应的薪酬报酬，以激发员工的积极性和创造力。
3.与员工需求相匹配：薪酬设计应该考虑到员工的需求和期望，满足员工的基本生活需要，激励员工投身于工作，并提供一定的成长和发展空间。
4.与外部市场竞争相适应：薪酬设计应该考虑到企业所在行业的薪酬水平，以便能够吸引和留住有才能的员工，避免人才的流失。
（二）薪酬设计的原则1.公平公正原则：薪酬设计应该建立在公平和公正的基础上，对于相同工作条件下，员工应该获得相同的薪酬报酬，避免因个人原因而发生差异待遇。
2.动态激励原则：薪酬设计应该能够激励员工发挥工作潜力，根据员工工作表现的好坏，给予相应的薪酬奖励，激发员工的工作热情和积极性。
3.共享风险原则：薪酬设计应该与企业的风险相匹配，员工在企业经营好的时候可以分享企业的利润，但是在企业经营差的时候，员工也需要承担相应的风险。
4.灵活多样原则：薪酬设计应该具有一定的灵活性和多样性，根据员工的工作特点和需求，可以采取不同的薪酬方案，以提高员工的满意度和忠诚度。
二、薪酬管理薪酬管理是指企业对薪酬制度的执行和监督，以确保薪酬策略的顺利落地。
（一）薪酬管理的内容1.薪酬计划的制定：制定明确的薪酬计划，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等，为员工提供合理的报酬。
(最新)基本薪酬设计与管理(ppt-86)
任职者只要到达岗位要求，就可以取得标准工资； 岗位变动，工资随之变动。
第三页，共86页。
一岗一薪工资制度 〔元〕
岗职
工资标准
管理职务
技术职务
十
3600
公司总经理
九
3000
公司副总经理
八
2700
总经理助理
正高工程师
七
2500
公司部室主任
副高工程师
六
2300
公司部室副主任 高级工程师
五
2100
科长
工程师
第十三页，共86页。
复合(fùhé)岗薪制的设计
第四步:等级幅度〔pay ranges， range spread)
每个岗位不可能用一个工资率，因此，每个等级 的不同工资率就形成了一定的等级幅度。包括 中等、最低和最高的工资水平。
一般(yībān)是先确定中等水平，然后确定最低 水平〔midpoint pay value)和最高水平。中 点水平通常与市场工资线一致，例如取中位价 格，也可以取地位或者高位价格。
18.0 16.5
15.0
13.5
12.0 11.5 9.0
市场线
等级(děngjí)7的 薪酬幅度
等级3和等级 4的薪酬跨度
1
2
3
4
5
6
7
300 400 500 600 700 800 900 1000
第十一页，共86页。
复合(fùhé)岗薪制的设计
第二步：配置等级点数，按照(ànzhào)以下标准公式计算出相应的岗位等级
底线：16.67元
第十五页，共86页。
复合(fùhé)岗薪制的设计
第五步：等级覆盖度〔grade overlap〕 在等级结构中考虑两个等级的交叉,最初的考虑是工龄问题，后来认为它具有增
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一岗一薪工资制度 〔元〕
岗职
工资标准
管理职务
技术职务
十
3600
公司总经理
九
3000
公司副总经理
八
2700
总经理助理
正高工程师
七
2500
公司部室主任
副高工程师
六
2300
公司部室副主任 高级工程师
五
2100
科长
工程师
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复合(fùhé)岗薪制的设计
第四步:等级幅度〔pay ranges， range spread)
每个岗位不可能用一个工资率，因此，每个等级 的不同工资率就形成了一定的等级幅度。包括 中等、最低和最高的工资水平。
一般(yībān)是先确定中等水平，然后确定最低 水平〔midpoint pay value)和最高水平。中 点水平通常与市场工资线一致，例如取中位价 格，也可以取地位或者高位价格。
18.0 16.5
15.0
13.5
12.0 11.5 9.0
市场线
等级(děngjí)7的 薪酬幅度
等级3和等级 4的薪酬跨度
1
2
3
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5
6
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300 400 500 600 700 800 900 1000
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复合(fùhé)岗薪制的设计
第二步：配置等级点数，按照(ànzhào)以下标准公式计算出相应的岗位等级
底线：16.67元
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复合(fùhé)岗薪制的设计
第五步：等级覆盖度〔grade overlap〕 在等级结构中考虑两个等级的交叉,最初的考虑是工龄问题，后来认为它具有增
薪酬的设计与管理
薪酬的设计与管理薪酬的设计与管理是企业中重要的人力资源管理工作之一。
一个合理的薪酬体系可以激发员工的工作积极性，促进员工的发展，提高员工的忠诚度和满意度，从而达到提升企业绩效的目标。
本文将从薪酬设计的原则、薪酬管理的过程和方法以及薪酬的评估与调整等方面，探讨薪酬的设计与管理。
一、薪酬设计的原则（一）公平性原则：薪酬设计应保证对同等工作、同等能力和表现的员工支付相等的薪酬，避免出现薪酬不公平的情况。
（二）激励性原则：薪酬设计应考虑员工的工作积极性和动力，通过设置激励机制激发员工的工作热情，提高员工的工作绩效。
（三）可行性原则：薪酬设计应符合企业的财务承受能力，不仅要满足员工的期望，也要符合企业的经济实际。
（四）竞争性原则：薪酬设计应参考行业内外的薪酬水平，以确保企业在招聘和留住人才方面具有竞争力。
（五）透明度原则：薪酬设计应公开透明，让员工清楚了解薪酬制度和发放标准，减少员工对薪酬待遇的猜疑和不满。
二、薪酬管理的过程和方法（一）薪酬激励策略的确定：根据企业的战略目标、业务需求和员工的期望，确定适合企业的薪酬激励策略，比如，绩效工资制、岗位工资制、奖金制等。
（二）薪酬调研和分析：通过调研和分析，了解企业内外的薪酬情况，了解同行业、同地区的薪酬水平，为制定科学合理的薪酬方案提供参考。
（三）薪酬制度设计：根据企业的业务需求和人力资源发展的战略目标，设计薪酬制度，包括基本工资、绩效工资、奖金和福利待遇等，根据岗位的不同设置不同的薪酬档次和职级晋升的规则。
（四）薪酬绩效管理：通过制定明确的绩效指标，对员工的工作表现进行评估和考核，根据绩效结果决定薪酬的发放和调整，激发员工的工作积极性。
（五）薪酬调整和改革：根据员工的工作表现、市场薪酬水平的变化和企业的财务状况，及时进行薪酬调整和改革，以保持薪酬的公平和竞争力。
三、薪酬的评估与调整（一）绩效评估：通过制定绩效指标和考核方法，对员工的工作表现进行定期评估和考核，根据绩效结果对员工进行分类，并根据分类结果确定绩效工资的发放和调整。
薪酬管理-薪酬体系的设计与管理 149页 精品
薪资的定义
• 薪资：由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已经提供 或将要提供的服务，可以货币结算并由共同协议或国家法律或条例给予以确 定而凭书面或口头雇佣合同致富的报酬或收入。
薪资的定义
• 薪资管理的目标 组织目标 1、保证组织可以招聘到所需要的人才； 2、稳定有绩效的员工； 3、给予员工报酬以增进绩效； 4、以工作对组织价值为取向，划定各工作之间的合理差距，并 维持薪资给 付的全面平衡； 5、具有随市场及组织变动以机动调整的弹性； 6、便于解释、了解、作业及控制； 7、讲求成本效益而不耗时耗资。
薪资的定义
薪资作业过程
政策之发展 技术
结构及给付
步骤
推行
•薪资水准 •薪资晋升 •薪资计划 •薪资沟通
•工作分析 •工作评价 •薪资调查 •薪资咨询
•薪等 •给付水准 •员工服益
•薪资预算 •工作划等 •核薪 •薪资审核
•薪资成本 •内在结构 •外在趋势
薪资架构
薪资架构的理念：
对内公平性 对外公平性
薪资的定义
薪资管理的目标
员工目标 员工觉得所获待遇合理及公平，并能配合生活费及劳动力市场之水准和职责 之增加，并随之调整，进而从中建立至我期许的信心。
薪资的定义
工资管理的原则
公平性； 准确性； 合理性。
薪资的定义
薪资政策 1、薪资水准
• 主位 • 中位 • 随位
薪资的定义
薪资政策 2、薪资架构 3、薪资基准 4、薪资异动 5、薪资控制 6、薪资沟通
薪酬策略
• Focus on total compensation programs • 专注于整体薪酬体系的设计 • Leverage effective market survey to get competitive market information • 有效利用市场调研提供的市场信息 • Differentiate pay with the following to make sure equity • 制定两极分化的薪酬制度，使薪酬与以下因素相联系
第一篇 基本薪酬设计与管理案例《薪酬设计与薪酬管理案例》PPT课件
工作分析
职位等级结构
职位评价
区间幅度设计
相邻区间设计
薪酬调查
变动比率
区间中值
基本薪酬设计与管理案例
一、职位等级薪酬 在选择评价方法时应考虑以下因素：
基本薪酬设计与管理案例
一、职位等级薪酬 薪等的薪酬区间主要取决于薪酬区间的中值和变动比率两个数值。
首先确定每一薪酬等级的区间中值。 薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之间的比率，但
三、A所研发人员薪酬管理问题诊断
现行的岗位薪酬体系不合理 01
02 薪酬内部公平性不足
03 薪酬缺乏动态调整机制
02 案例二 基于能力的A药物研究所研发人员薪酬体系设计
四、基于能力的A所研发人员薪酬体系设计的原则及步骤
1.划分职位，确定研究类别
首先将所有职位按一定方式分成不同的职类、职种、职层，再为不同职种、职
一、企业背景 新源药业有限公司（以下简称新源公司）是以销售、配送、连锁管理为主的 物流有限公司，并已初步形成产业链发展模式，经营中药材、中成药、中药 饮片、化学药制剂、抗生素、生化药品、生物制品、诊断药品、二类普通诊 察、基础外科、普通器具、卫材敷料、医用X线等。公司总部设有办公室、 财务科等行政管理机构，有医疗器械分公司、业务科、新特药科、事业发展 部、新产品开发部、市场部、营销部、物流中心等业务部门。该公司是所在 省药品流通领域的龙头企业之一，具有经营品种齐全、配送网络覆盖面大、 质量价格竞争力强、服务达标的特点。
01 案例一 基于职位评价法的新源药业有限公司薪酬体系设计
五、评价分析
新的职位薪酬体 系是否适应企业 的发展是其能否 发挥效能的关键 因素。
01
02
如何确定职位的相对价值 是影响新体系实施成败的 关键因素。
管理知识-薪酬设计企业薪酬管理106页 精品
资政策可能扭曲劳动力市场的供求关系；
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薪酬理论之四：边际生产力论
代表人物：英国经济学家马歇尔、美国经济学家克拉克； 基本观点： • 假设雇主追求利润最大化，在完全竞争的市场上，企
业工资水平取决于劳动的边际生产力。 • 该理论虽然与劳动力市场的实际情况并不吻合，但是，
从长期看，它与工资变化趋势有相似之处； 政策意义： • 该理论进一步证实了工资水平与劳动生产率之间的关
（二）薪酬理论
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薪酬管理的重要性
• 公司视角：成本、人才吸引与保留、工 作积极性 ；
• 经理人员视角：管理策略； • 员工视角：工作满意度；
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薪酬管理的基本目标
• 公平性 • 竞争性 • 激励性
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薪酬理论之一：最低工资理论
代表人物：经济学家威廉•配第，魁奈； 基本观点： • 工资和其他商品一样，有一个自然的价值水平，即维持员工最低生活水
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薪酬管理
•薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策、 薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过 程； •薪酬管理是企业人力资源管理的一种重要 职能活动； •薪酬管理是一项影响企业经营目标实现程 度的战略管理活动；
战略性薪酬管理
•是企业战略管理和战略性人力资源管理的组 成部分； •指将薪酬管理与企业经营战略及人力资源管 理的其他活动结合起来，充分发挥薪酬管理 功能的管理过程。 •主要包括决策者对薪酬结构、薪酬水平、薪 酬基础、薪酬管理形态等方面的决策。
平，而是相对收入水平和个人对工资 公平性的认识； • 根据员工比较工资水平的参照物不同，公平工资可以划分为三种
类型即内在公平、内部公平和外在公平。其中，工资的内在公平 是指员工所得到的工资与其自己所付出的劳动的比较是公平的； 内部公平是指员工将自己的工资和劳动付出与相似工作岗位员工 的工资和劳动付出的比较是公平的；外在公平是指员工将自己的 工资和劳动付出与外单位相似工作的人所得到的工资和劳动付出 的比较是公平的。
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薪酬理论之四：边际生产力论
代表人物：英国经济学家马歇尔、美国经济学家克拉克； 基本观点： • 假设雇主追求利润最大化，在完全竞争的市场上，企
业工资水平取决于劳动的边际生产力。 • 该理论虽然与劳动力市场的实际情况并不吻合，但是，
从长期看，它与工资变化趋势有相似之处； 政策意义： • 该理论进一步证实了工资水平与劳动生产率之间的关
（二）薪酬理论
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薪酬管理的重要性
• 公司视角：成本、人才吸引与保留、工 作积极性 ；
• 经理人员视角：管理策略； • 员工视角：工作满意度；
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薪酬管理的基本目标
• 公平性 • 竞争性 • 激励性
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薪酬理论之一：最低工资理论
代表人物：经济学家威廉•配第，魁奈； 基本观点： • 工资和其他商品一样，有一个自然的价值水平，即维持员工最低生活水
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薪酬管理
•薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策、 薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过 程； •薪酬管理是企业人力资源管理的一种重要 职能活动； •薪酬管理是一项影响企业经营目标实现程 度的战略管理活动；
战略性薪酬管理
•是企业战略管理和战略性人力资源管理的组 成部分； •指将薪酬管理与企业经营战略及人力资源管 理的其他活动结合起来，充分发挥薪酬管理 功能的管理过程。 •主要包括决策者对薪酬结构、薪酬水平、薪 酬基础、薪酬管理形态等方面的决策。
平，而是相对收入水平和个人对工资 公平性的认识； • 根据员工比较工资水平的参照物不同，公平工资可以划分为三种
类型即内在公平、内部公平和外在公平。其中，工资的内在公平 是指员工所得到的工资与其自己所付出的劳动的比较是公平的； 内部公平是指员工将自己的工资和劳动付出与相似工作岗位员工 的工资和劳动付出的比较是公平的；外在公平是指员工将自己的 工资和劳动付出与外单位相似工作的人所得到的工资和劳动付出 的比较是公平的。
薪酬设计与薪酬管理精品文档
• 确认组织的工作结构 • 使工作之间的联系公平、有序 • 开发一个工作价值的等级制度，据此建立工资支付结构 • 关于企业内部的工作和工资方面，取得经理和员工间的一
致
2019/10/8
工作评价考虑的要素
• 建立公平标准的主要因素 – 职务所需努力程度、培训与经验 – 职务任务难度、责任和条件 – 职务对于企业组织的贡献或价值 – 企业中所形成的内部职务关系的传统 – 同类行业中相似职务的状况
• 技能工资缺点：
– 成本高（做一项工作，而发好几项技能的工资） – 难以测定技能 – 奖励的标准能见度低
2019/10/8
技能工资方案（skill-based
pay）
以日本丰田汽车的灵活工作制为例
职位评价工资方案 技能工资方案
（JBP）
（SBP）
能力测试的 作用
根据目前职位得到报 酬，不考虑工作能力
– 公司政策和行政管理 – 技术监督 – 工作条件 – 人际关系 – 薪金 – 地位 – 职业保障 – 个人生活
工作特征模型图解
核心工作维度
关键心理状态
个人与工作结果
技能多样性 任务同一性 任务重要性
工作自主性 工作反馈
2019/10/8
对工作意义的 经历
员工积极性高 高质量的工作绩效
对工作结果的 责任的经历
• 薪资调查前应确定调查的区域、接触的特定公司 和涉及的工作。
• 基准工作（benchmark jobs）是指一个行业和 企业中较常见的工作，它们代表了整个工作结构， 企业从这些工作出发建立内部工作和薪资结构。
• 企业可以从许多专业组织获得有关薪资水平、生 活20费19/1用0/8 指数极其发展趋势的大量资料。
• 16-30年 150元 • 31年以上 120元
致
2019/10/8
工作评价考虑的要素
• 建立公平标准的主要因素 – 职务所需努力程度、培训与经验 – 职务任务难度、责任和条件 – 职务对于企业组织的贡献或价值 – 企业中所形成的内部职务关系的传统 – 同类行业中相似职务的状况
• 技能工资缺点：
– 成本高（做一项工作，而发好几项技能的工资） – 难以测定技能 – 奖励的标准能见度低
2019/10/8
技能工资方案（skill-based
pay）
以日本丰田汽车的灵活工作制为例
职位评价工资方案 技能工资方案
（JBP）
（SBP）
能力测试的 作用
根据目前职位得到报 酬，不考虑工作能力
– 公司政策和行政管理 – 技术监督 – 工作条件 – 人际关系 – 薪金 – 地位 – 职业保障 – 个人生活
工作特征模型图解
核心工作维度
关键心理状态
个人与工作结果
技能多样性 任务同一性 任务重要性
工作自主性 工作反馈
2019/10/8
对工作意义的 经历
员工积极性高 高质量的工作绩效
对工作结果的 责任的经历
• 薪资调查前应确定调查的区域、接触的特定公司 和涉及的工作。
• 基准工作（benchmark jobs）是指一个行业和 企业中较常见的工作，它们代表了整个工作结构， 企业从这些工作出发建立内部工作和薪资结构。
• 企业可以从许多专业组织获得有关薪资水平、生 活20费19/1用0/8 指数极其发展趋势的大量资料。
• 16-30年 150元 • 31年以上 120元
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市场线
等级7的 薪酬幅度
等级3和等级 4的薪酬跨度
1
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3
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7
300 400 500 600 700 800 900 1000
复合岗薪制的设计
第二步：配置等级点数，按照下列标准公式计算出相应的岗位等级
（Ph-Pl)-(G-1)
G=每个等级中的点数配置
W= -------------------- Ph=最高点数
一岗一薪工资制度 （元）
岗职
工资标准
管理职务
技术职务
员工岗位工资标准
岗级
标准（元）
十
3600
公司总经理
九
3000
公司副总经理
八
2700
总经理助理
正高工程师
七
2500
公司部室主任
副高工程师
七级
六
2300
公司部室副主任 高级工程师
六级
五
2100
科长
工程师
五级
四
1900
副科长
工程师
四级
三
1700
主办科员
岗位等级工资制
（3）复合岗薪制： • 每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但不
同岗位职务的工资标准有部分等级交叉。
• 这种工资制度的特点是一职数薪，同职可不同 薪，不同职亦可同薪，不升职亦可增薪。
• 体现了报酬与晋升两种激励效应
复合岗（职）薪制
岗级
1
2
3
一级
800
900
1000
二级
950
1050
1150
三级
1100
1200
1300
四级
1250
1350
1450
五级
1400
1500
1600
六级
1550
1650
1750
七级
1700
1800
1900
复合岗薪制的设计
第一步，确定前提条件：7个岗位等级（job grades)，每个等级的幅度相等
18.0 16.5 15.0 13.5 12.0 11.5 9.0
基本薪酬设计与管理
•岗位等级工资 •技能工资 •年功工资 •保密工资
岗位等级工资制
岗位等级工资制是按照一些评价要素对工作进行等级划 分，按照相应标准支付报酬的一种工资制度。
• “只对工作（岗位）不对人”是岗位等级工资制的核 心原则。
• 岗位等级的确定以工作复杂程度、职责大小、繁重程 度以及劳动条件等为依据；
助理工程师
三级
二
1500
科员
技术员2
二级
一
1200
办事员
技术员1
一级
2000 1800 1600 1400 1200 1000 800
岗位系列与工资线
职系
职层
经营类 管理类 专业类 业务类 操作类 事务类
职等
高
十
层
九
八
中
七
层
六
五
四
基
三
层
二
一
职务等级表（其中每个职等中又分若干级别）
职系
职层 职等 决策 管理 专业
G
Pl=最低点数
G=期望的等级数目
W =(1000-300)-(7-1)/7 = 694/7 =99点
等级1= 300-399
等级2= 400-499
等级3= 500-599
等级4= 600-699
等级5= 700-799
等级6= 800-899
等级7= 900-999
复合岗薪制的设计
第三步：设计薪酬等级差，假设各等级差距相同 假设最高等级的小时工资率是18元;最低9元;有7个等级,则
• 岗位等级之间的差别决定了工资级别之间的差距； • 员工根据岗位任职情况获得相应：
• 强调不同岗位和职务之间的工资差别，同岗同薪， 易岗易薪；
• 增薪的渠道只能是职位变动和岗位提升。标准互 不交叉，提职才能增薪。
• 任职者只要达到岗位要求，就可以取得标准工资； • 岗位变动，工资随之变动。
• 最低工资率：20元/100%+（水平差额/2）
20元/100% +（40%/2）= 20元/120% =16.67元
中点：20元
• 最高工资率：最低工资率+（水平差额X最小工资率）
16.67元 + (40%X16.67元) ==23.34元
底线：16.67元
复合岗薪制的设计
第五步：等级覆盖度（grade overlap）
• 与一岗一薪制相比，一岗数薪制可以反映同一等级岗 位和职务内部员工的报酬差别。
一岗（职）数薪制薪资等级
岗级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级
1 800 950 1110 1250 1400 1550 1700
2 850 1000 1150 1300 1450 1600 1750
3 900 1050 1200 1350 1500 1650 1800
• 每个岗位不可能用一个工资率，因此，每个等 级的不同工资率就形成了一定的等级幅度。包 括中等、最低和最高的工资水平。
• 一般是先确定中等水平，然后确定最低水平 （midpoint pay value)和最高水平。中点水 平通常与市场工资线一致，例如取中位价格， 也可以取地位或者高位价格。
复合岗薪制的设计
业务 操作 事物
十
A 九 总裁
八 总经理
七
B
六 五
总工 部门经理 高级工程师
四
部门主管 工程师 特级业务员
三
助理工程师 高级业务员 高级工
C二
技术员 中级业务员 中级工
一
初级业务员 初级工 事物员
岗位等级工资制
（2）一岗数薪制：
• 一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同 岗可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增薪。
1250
1100 – 1050 100% X ------------------ = 25%
1100 - 900
1100 等级B 1050
等级A
900
复合岗薪制的设计原理
“锦标赛理论”
也可以根据水平差额法确定工资幅度。例如，为了体现不同层次工作的 差别，分为三种差额幅度：
20-25%：级别低的岗位
30-40%：级别中等的岗位
40-50%：级别较高的岗位
50%以上：高级职位 计算方法：最高点工资和最低点工资之差除以最低工资
最高：23.34元
确定该等级的中点工资率：20元小时工资
比例40%
H = 18 – 9/(7-1) = 9/6 = 1.5元
分配到每个等级之后为： 等级1 =9元 等级2 =10.5元 等级3 =13元 等级4 =14.5元 等级5 =15元 等级6 =16.5元 等级7 =18元
复合岗薪制的设计
第四步:等级幅度（pay ranges， range spread)
在等级结构中考虑两个等级的交叉,最初的考虑是工龄问题，后来认 为它具有增大薪酬弹性的作用,为了让一些没有机会升级的员工也 能增加工资。
（A等级的最高工资 – B等级的最低工资）
100% X ---------------------------------------（A等级的最高工资 - A等级的最低工资）