麦德龙仓储式超市的营销策略
麦德龙(超市)-连锁经营模式(METRO).ppt
麦德龙的基本特点
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麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合 而为一的零售业态。它省掉了传统零售企 业独立的仓库和配送中心，经营中实现了 快速补货，保证了超市低成本高效率的运 作。仓储式超市与普通超市整体策划设计 方面有明显不同。
• （一）营业场所选址上
•
麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高 速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市 区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了 投资风险。同时，选址还适应了城乡一体化的发 展趋势，提前占据区位优势。它商圈的辐射半径 通常为50公里。
仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑式或整箱销售除家电类机械类产品外很少有单件摆设展示的商品商品内容丰富品种齐全通常在20000种以麦德龙的做事方式与我们平常见到的其他锁业态的跨国企业比显得特立独行?拥有自有产权的店面40年来它无论在全球什么地方都是强调拥有自有产权的店面
麦德龙
METRO GROUP
• （三）供货商管理 • 作为一家跨国连锁零售集团，麦德龙 对供货商提供产品的质量和供货能力的稳 定性要求很高。因此它们在与供应商建立 购销关系时一般不采用常规签订书面购销 合同的方式，而是按照已确立完整的交易 惯例，通过一套系统的操作程序来获得质 量稳定的商品，保证可靠的供应。
• 麦德龙有一份专门为供应商制作的《麦德龙供货 商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供 货、价格变动、账单管理、付款等过程的每一个 环节以及双方当事人应予遵循的交易规则和操作 程序。双方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期 合作关系,不再就单笔交易签订采购合同。通过这 种规范化采购的运作，麦德龙把供应商纳入自己 的管理体系，将供应商的运输系统组合成为自己 的商品配送系统，从而大大降低了企业的投资， 实现了低成本运营。
麦德龙中国十大策略
麦德龙中国十大策略(上）从1995年进入中国，麦德龙中国一直稳步前行，其现购自运的模式成为同行们争议的焦点，但特立独行的德国人，并没有因为外界对其的质疑而改变其在中国市场的模式，当各大外资、内资零售企业，在大卖场的业态中争得头破血流的时候，倔强的“德国佬”仍然坚持自己的“入乡不随俗”。
它凭什么这样？这正是我们要解答的――通过对麦德龙大连店360度全方位扫描，通过对商品、服务、营销等方面的深度剖析，你能深度解读到麦德龙中国市场一直坚持的十大策略，并可择其优而师从。
——编者麦德龙中国十大策略（上）——360度全方位扫描麦德龙大连店□本刊特约撰稿赵艳丰案例麦德龙大连商场位于西岗区海防街59号、香炉礁现代物流区内，投资额达到3000万美元，规划用地35000平方米，商场为地上一层，建筑面积1.2万平方米，地面停车场占地面积达到10000平方米左右，该商场2004年开业。
作为专业客户和商业客户的仓库，麦德龙大连店的商品内容丰富，品种齐全，食品和非食品有20000多种，其中食品占40%，非食品占60%，满足了专业客户和商业客户一站式购物的需求。
大连铁路分局将成立一家大连铁路职工超市，该超市员工由铁路系统内部招聘，目的是解决分流的部分铁路职工，并以此尝试兴办第三产业。
大连铁路分局还规定，以后铁路系统的所有福利和劳保用品都在职工超市采购，这是一个不小的市场。
该超市营业面积为1.2万平方米，主要经营食品，洗涤化妆品及日用百货。
但该超市上至经理，下至普通员工、没有一个人有零售方面的经验，他们对进什么商品、如何陈列、如何制定价格、如何对进、销、存进行管理等等，全然不知。
该超市负责人急切希望寻找一个合作伙伴，经过在全大连市的选择比较，最后，确定与麦德龙大连店进行合作，希望麦德龙能够为他们提供商业解决方案，并决定一次性在麦德龙采购60万元人民币的商品。
麦德龙大连店指定一位客户开发部汪经理和一位客户咨询员专门负责此项工作。
麦德龙的六大销售部门及其营销战略
麦德龙的六大销售部门及其营销战略2003年11月3日，麦德龙集团主席兼首席执行官柯博涵博士（Dr. Hans-Joachim Korber）在上海接受媒体采访时表示，麦德龙集团在中国的近期目标是在今后的五年内开设40家商场。
2002年麦德龙集团的总销售额达到515亿欧元，麦德龙集团在中国的销售额占1.2％，新店的开设将极大增加中国门店的销售额占总销售额的比重。
这个扩张计划是令人震惊的。
麦德龙集团在中国的这个愿景目标反映了麦德龙集团的持续扩张战略。
对扩张型大型零售集团的研究具有重要意义。
笔者已研究了沃尔玛、家乐福、7-Eleven等大型零售企业的业态及其战略，本文将探讨以仓储商店为特色的麦德龙集团的六大销售部门及其各自的营销战略。
麦德龙是是全球第三，欧洲第二的大型商业集团。
如同沃尔玛、家乐福、7-Eleven一样，麦德龙集团取得今日的成就是长期发展的结果；要保持零售巨头的地位，则需要不断的革新和扩张。
麦德龙集团在长期的发展中积累了一套优秀的零售战略。
“零售战略”是指导零售企业的总体规划。
美国的Barry Berman和Joel R. Evans两位博士认为，零售战略有六个基本要素：形势分析、目标、消费者识别、整体战略、具体行动、控制（Barry Berman & Joel R. Evans，2002）。
本文试图通过麦德龙集团的六大销售部门的运作，展示麦德龙集团的零售战略。
一、麦德龙的历史、组织和业态演变今日的麦德龙集团是由多家公司融合而成的，因而其历史源头也较多，最远可追溯到十九世纪七十年代。
但一般认为，麦德龙公司诞生于1964年，这一年Otto Beisheim在德国开设了全球第一家现付自运（Cash & Carry）商店，即仓储商店。
麦德龙不仅创造了仓储商店这种业态，而且是该业态的领导者。
1996年中期，麦德龙集团的重要里程碑事件——麦德龙股份公司（METRO AG）诞生了。
麦德龙股份公司由麦德龙 Cash & Carry、 Kaufhof Holding 股份公司和 Asko Deutsche Kaufhaus 股份公司三个大的独立零售公司合并而成，公司注册在德国的科隆。
浅析麦德龙的营销策略
这就是我要讲的麦德龙运作的特色之 处．可以说它的４ｐｓ策略也正是建立在以上 所说的特色方式的基础上的。
二，４ｐ￥策略 １选址策略 麦德龙的选址策略可分为以下四部分 内容：一是大城市的城乡结合部。这样可 以避免在市中心、失去造成交通拥挤．还 可以适应城市扩张趋势．减少投资风险， 二是靠近高速公路或主干道。这样一方面 方便客户购物．另一方面兼顾供应商送货 方便。三是辐射商圈大。通常以５０公里为 半径划定商圈，既背靠城市．又面向乡村。 四是占地５万平方米以上。其中１万平方米 为经营面积．配置７００多个停车位和纵横 车道。麦德龙选址的最大优点在于可降低 经营成本，辐射面广。 ２．产品策略 麦德龙远远看上去就像一个现代化的特 大仓库．外部设有与经营面积几乎相等的停 车场；内部也很简单．通常采用高４ ５米的 工业用大型货架。货架下半部分用于商品 的陈列展示，与普通超市没有区别，而下 半部分则用于相应商品的存放，起到了仓 储的作用．从而使销售和仓储合为一体。 因此．作为仓库．麦德龙商场的品种齐全， 食品和非食品通常有３万到６万种．其中， 食品占４０％，非食品占６０％，食品领域的 品种以齐全保鲜为特征。水果、蔬菜．鲜 肉、牛奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、 饮料、小吃，甜食、酒类等。非食品领域的 商品按季节需要定期调整．包括办公用 品、家具、日用品、洗涤品、毛制品、工 具、家电、家庭装饰品、玩具、纺织品和 体育用品，品种相对稳定，这就为中小型 零售企业自身的品种经营提供了连续的空 间。同时．仓库的功能还在于产品包装的 多样化。既有中小型企业如烟酒杂货店需 要的包装．也有中型企业如酒店、食堂等 需要的大中包装。 ３．价格策略 大部分麦德龙提供的价格相对稳定． 它还周期性地推出特价产品．以便顾客也 参加周期性的活动，同时也加强了自身的 经营。低廉的价格也是其赢得市场的重要 原因。麦德龙的价格优势是如何形成的
麦德龙 案例分析
1、有针对性地进行服务和促销，从而保持客户群体的稳定;有利
于信息的收集，供决策者参考，做出正确的决策;限制非会员的
进入，只有会员才能享受到商场内的价格和服务;商品信息的传 递更具有针对性，可以提高会员的忠诚度。
2、成立“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析（通过
GSM），向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时， 与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采 购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客 户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性 和灵活性。
客户管理 商品管理 供货商管理
销售计划管理
财务管理
麦德龙 “制胜” 四法宝
1、 独特的“现购自运”经营模式 2、 目标消费群体会员制 3、强大的GMS客户管理和商品查询系统 4、双赢的先进客户关系管理思想
现购自运模式
主要有两层含义： 1、在进货环节，商品由供货商送货上门，麦德 龙直接以现金的方式与供货商结算，结算时间 一般在1~2个月之间。 2、在销售环节，货品以大包装形式摆放在超市 内货架上，由顾客自由选购。货款也是以现金 进行支付，商品由顾客自己负责运输。
通过GMS商品查询系统掌 握商品进销存的全部资料
根据各连锁店的销售情况分别 确定配送计划并配送 分析历史资料数据，自动预测 销售，制定采购计划，产生订 单
连锁总部统一采购商品
双赢的先进客户关 系管理思想
一、限定客户降低成本 麦德龙认为，如果公司不 限定客户，让所有人都来， 运营成本就要增加，管理 难度也将加大。限定了客 户群，就可以分析他们的 需求，增加他们喜欢的商 品，减少他们不需要的商 品，从而优化商品的品种。 商品的质量提高，售价下 降，自然吸引顾客。
麦德龙国际经营分析
WO策略：渠道策略—— 明确三类目标客户
外部威胁（T)：竞争对手能 力强、国内批发市场能力强
ST策略：价格策略—— 定价体系、发票制度 WT策略：促销策略—— 合作策略——不供应商、 总部不供应商合作、丰富 客户合作、全国采贩合 促销活劢 作
分析结论
仆储会员庖业态仄未仅根本上找到在中国快速发展癿 经营模式，其实源自几方面。首先仅规模上讲，仆储会员庖 在中国没有迚入快速发展癿规模效应支撑，因为超市是低毛 利业态，规模决定了采贩成本、物流成本等；其次是经营模 式，麦德龙、沃尔玛仆储会员庖不好又多、乐贩、家乐福等 推出癿会员卡制有着本质区别，在选址、顾客群、商品组合 上也有区别。麦德龙只服务亍经过注册持有会员卡癿与业客 户，如酒庖、餐馆、食埻、中小零售商等单位，这也意味着 丌服务亍个人消费终端客户。但目前中国有经丽丌衰癿批发 市场和小商品市场，各种商贸批发市场发达，各批发市场呈 现出割据癿状态，一些餐馆、酒庖等与业客户打一个电话就 可以送货上门，但仆储会员庖必须不这些批发市场抢食；另 外，是消费习惯问题，在国外，家庭团贩很流行，一些家庭 周末驱车几十公里去采贩。在美国每三个家庭中，就有一个 是山姆庖癿会员；而中国普通家庭依旧丌太习惯开车去将箱 包式癿货品买回家，因此，会员庖模式要改变这一消费习惯 还有很长癿路要走。
• “透明”收银单 尽管你丌愿意，但你癿 名字将丌得丌重复出现在 你癿每一张收银单上。 “透明”收银单上面详尽 地排列着消费者所贩商品 名称、单价、数量、金额、 日期和顾客姓名等。其详 细程度甚至连每包卫生纸 癿卷数都有说明，绝无丁 点含糊。在欧洲，这种透 明方式很受欢迎，可是在 中国市场推行起来却有了 问题。据说，截至 2003 年初，麦德龙为此事已经 遭遇了金额高达上百万元 癿退货。
行销策略_精品文档
行销策略一、麦德龙仓储式超市的营销策略分析仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。
超市既是服务中心又是配送批发中心。
这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
1、有限的目标顾客。
绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。
而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。
2、直邮广告促销。
麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。
它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。
邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。
邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。
3、特色化商品营销。
面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。
在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。
此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等。
4、企业套餐服务。
麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。
2000年4月上海麦德龙举行的“顾客节”活动，推出了10份为工商业户提供具有专业水准的“套餐”，帮助他们选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的货”；这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小型餐饮业准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录，等等。
麦德龙战略分析
麦德龙在中国
麦咨达农场案例
麦德龙集团高度关注食品质量安全和农 超对接项目。 2007年底，麦德龙中国发 起并成立了麦咨达农业信息咨询有限公 司（以下简称“麦咨达”），在GAP、 IFS、ISO22000等国际标准基础上， 对 中国本地农户及农业企业给予生产、加 工、包装、物流等各个环节的技术指导 和质量评估，为每一家农业生产商独立 设计整改方案。 麦咨达为近600家企业提供质量评估，为 近200家企业进行质量咨询，涉及果蔬、 禽畜、水产、干货、奶蛋制品等多个领 域，开发出1800余种麦咨达可追溯产品。 通过麦咨达培训咨询，麦德龙中国实现 了从源头控制食品质量，为“从田地到 餐桌”的持续安全探索了一条创新之路。
内部劣势（W)：价格 劣势、有限的客户群、 现金支付效率低、仅 限于现购自运的经营 方式
WO策略：渠道策略— —明确三类目标客户
外部威胁（T)：竞争 对手能力强、国内批 发市场能力强
WT策略：促销策略— —总部与供应商合作、 丰富促销活动
麦德龙
仓储会员店业态仍未从根本上找到在中国快速发展的经营模式， 其实源自几方面。首先从规模上讲，仓储会员店在中国没有进入 快速发展的规模效应支撑，因为超市是低毛利业态，规模决定了 采购成本、物流成本等；其次是经营模式，麦德龙、沃尔玛仓储 会员店与好又多、乐购、家乐福等推出的会员卡制有着本质区别 ，在选址、顾客群、商品组合上也有区别。麦德龙只服务于经过 注册持有会员卡的专业客户，如酒店、餐馆、食堂、中小零售商 等单位，这也意味着不服务于个人消费终端客户。但目前中国有 经久不衰的批发市场和小商品市场，各种商贸批发市场发达，各 批发市场呈现出割据的状态，一些餐馆、酒店等专业客户打一个 电话就可以送货上门，但仓储会员店必须与这些批发市场抢食； 另外，是消费习惯问题，在国外，家庭团购很流行，一些家庭周 末驱车几十公里去采购。在美国每三个家庭中，就有一个是山姆 店的会员；而中国普通家庭依旧不太习惯开车去将箱包式的货品 买回家，因此，会员店模式要改变这一消费习惯还有很长的路要 走。
麦德龙企业文化与企业战略
麦德龙企业文化与企业战略麦德龙是一家知名的全球性连锁仓储式超市，其企业文化与企业战略是其成功的关键因素。
本文将分析麦德龙的企业文化和企业战略，探讨其如何影响企业的发展和成功。
一、麦德龙的企业文化1.1 以客户为中心麦德龙的企业文化强调以客户为中心，致力于为客户提供优质的产品和服务。
公司始终把满足客户需求放在首位，不断改进和创新，以提升客户满意度和忠诚度。
1.2 尊重员工麦德龙尊重员工，重视员工的发展和福祉。
公司提倡团队合作和分享精神，为员工提供良好的工作环境和发展机会，激励员工发挥潜力，实现个人与公司共赢。
1.3 社会责任麦德龙注重社会责任，积极参预公益活动和环保事业。
公司致力于推动社会进步和可持续发展，倡导绿色环保理念，为社会做出积极贡献。
二、麦德龙的企业战略2.1 多元化产品和服务麦德龙的企业战略是多元化产品和服务，满足不同客户群体的需求。
公司不断扩大产品线和服务范围，提供更多选择和更好体验，以增强市场竞争力。
2.2 创新和技术驱动麦德龙注重创新和技术驱动，不断引入新技术和新理念，提升企业竞争力和市场地位。
公司积极开展研发和创新，推动企业持续发展和增长。
2.3 国际化战略麦德龙采取国际化战略，积极拓展海外市场和业务，实现全球布局和跨国经营。
公司不断扩大国际业务规模和影响力，提升全球竞争实力和品牌价值。
三、麦德龙的企业文化与企业战略的关系3.1 企业文化支撑战略实施麦德龙的企业文化为企业战略的实施提供了有力支撑，促进了战略目标的达成。
公司倡导的以客户为中心、尊重员工和社会责任等企业文化理念，有助于激发员工潜能，增强企业凝结力和执行力。
3.2 企业战略促进文化传承麦德龙的企业战略推动了企业文化的传承和发展，强化了企业核心价值观和文化基因。
公司的多元化产品和服务、创新和技术驱动、国际化战略等战略举措，有助于宏扬企业文化精神，提升企业形象和声誉。
3.3 文化与战略相互促进麦德龙的企业文化与企业战略相互促进，形成为了良性循环和持续发展。
麦德龙经营策略
麦德龙经营策略1964年春天,一家营业面积1.4万平方米的仓储商店在德国开业了。
在欧洲传统批发日渐萎缩的大背景下,这家打着“现购自运”营销新理念的分销店显得十分抢眼。
历史证明,麦德龙的营销观念的确代表了商业发展的新趋向。
麦德龙经过40年的努力和扩展,已成为欧洲最大的商业连锁公司之一。
1997年麦德龙收购了欧洲分销业的另一巨头万客隆在欧洲的零售业务,进一步巩固了在欧洲的领先地位,并加强了在全球的扩张。
在1999年世界零售百强中排位第三,也多次名列《财富》杂志评选的世界 500强。
到2002年末,麦德龙在全世界20多个国家和地区建立了3000多家分店,拥有近20万员工。
《财富》杂志在2002年度公布的世界500强企业中, 麦德龙以443亿美元的销售额名列第 72位,2003年以487亿美元的销售额名列第58位。
一、麦德龙的现购自运制一个成功的企业总有它独到的经营理念,在麦德龙就是“现购自运”制。
“现购自运”的概念其实很简单:现金交易,自选自运。
麦德龙向供应商提供定货单,供应商直接送货；顾客进商场购物现金结算。
这既简化了麦德龙与顾客的交易关系,也简化了麦德龙与供应商的交易。
其目的是尽量提高资金和货物的周转,缩短产品从生产到消费的周期,达到低成本运营并让最终消费者得到最大实惠的目的。
现购自运制的概念,同时也意味着流通领域的一种新型关系-- 伙伴关系的诞生。
麦德龙的现购自运制是全世界最成功的,已积累了30多年的独特经验。
“现购自运”制的主要特征就是进销价位较低,现金结算,勤进快出,自备运输工具,这在供应商、麦德龙、零售商或团体消费者之间构建了一种提货都要现金支付的关系,使商品在三者之间能以最小的成本和最少的资金在最短的时间完成流通,从而使风险减少,效率提高。
不容否认,低廉的价格确实也是麦德龙赢得市场的重要原因,然而,麦德龙的价格优势究竟是如何形成的呢?原因是四个方面:1、坚持低成本经营,仓储商店的特点就是商场内不进行非必要性的装饰,从而降低了投资成本,而且麦德龙从开业至今没做过一个广告,按其说法是:将宣传费用省下来,转为对客户的利益让渡,而由此形成的“口碑效应”却不比广告效果差。
麦德龙案例分析
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仓储式超市的营销策略 （五）销售模式
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仓储式超市的销售管理
（一）客户管理
麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登 记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始 资料。 会员信息管理系统自动记录顾客每一次的 购买情况，根据各类客户的购买频率和消 费结构，准确分析出客户需求的动态发展 趋势。 麦德龙对顾客需求变化迅速做出反应，及 时调整商品结构和经营策略，最大程度地 满足顾客需求。
四、利用管 理和业务规则 把业务伙伴纳 入自己的体系
二、利用信息 技术整合进销 存各环节以提 高客户满意度 三、标准化操 作与管理
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麦德龙成功的启示 形似而神不似 店长权力 授权的逻辑 中国提速
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麦德龙的基本特点
（三）商品定位
通常有20000种以上的商品，可满足客户 “一站式购物”的需求。 食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶 制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、 甜点为主，品种相对稳定。 非食品领域的商品则按季节和顾客需要定 期调整。 仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑 式或整箱销售。
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独特的经营理念
拥有自有产权的店面 ； 禁止1.2米以下的儿童进入卖场 ； “透明”收银单 ； “会员制”
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麦德龙的基本特点
（一）营业场所选址上 麦德龙超市通常设在大城市城乡结合 部的高速公路或主干道附近。 选址适应城乡一体化的发展趋势，提 前占据区位优势。 商圈的辐射半径通常为50公里。
麦德龙仓储式超市商业模式
麦德龙仓储式超市商业模式麦德龙仓储式超市是一种以低价格售卖大宗商品的零售店铺，一般由大型仓库改装而成，它的商业模式相较于传统的零售店铺有着独特的优势和特点。
本文将就麦德龙仓储式超市的商业模式进行详细解析。
一、模式简介及发展历程麦德龙仓储式超市商业模式的发展可以追溯到上世纪60年代。
起初，麦德龙仓储式超市是为了满足餐馆、宾馆等大型食品采购单位的需求而设立的。
然而，随着消费者对购物体验的改变以及对家庭消费品需求的增加，麦德龙仓储式超市开始逐渐向个人消费者开放。
二、商业模式的特点1. 低价批发销售：麦德龙仓储式超市以低廉的价格向消费者销售大宗商品，比传统零售店铺的价格更具竞争力。
2. 大宗购买：顾客可以选择一次性购买大量商品，从而得到更多的折扣优惠，这也是麦德龙仓储式超市吸引消费者的一个重要原因。
3. 自助购物：麦德龙仓储式超市采用自助结账方式，消费者可以自行选择商品并进行结算，减少了人力成本，提高了购物效率。
4. 全线商品布局：麦德龙仓储式超市提供多种品类的商品，包括食品、生鲜、家居用品、电器等，满足消费者各种需求。
5. 会员制度：麦德龙仓储式超市通过会员制度，使得消费者可以享受更多的优惠和服务，增强顾客粘性。
三、商业模式的优势1. 价格优势：麦德龙仓储式超市依靠大宗采购和低成本经营，可以以较低的价格向消费者销售商品，吸引了大量的消费者。
2. 大宗购买模式：麦德龙仓储式超市鼓励消费者一次性购买大量商品，降低了物流成本，提高了销售效益。
3. 资源集中管理：麦德龙仓储式超市采用集中式采购和管理模式，降低采购成本，提高货品的质量和供应稳定性。
4. 多元化商品布局：麦德龙仓储式超市提供多种品类的商品，满足了不同消费群体的需求，增加了销售额。
四、商业模式的挑战1. 仓储型经营：麦德龙仓储式超市需要大面积的仓储空间，租金和运营成本较高。
2. 会员制度的建立：麦德龙仓储式超市需要建立起完善的会员制度，提供良好的会员服务，提高消费者的忠诚度。
麦德龙仓储式超市现购自运模式特点
麦德龙仓储式超市现购自运模式特点Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】麦德龙仓储式超市的“现购自运”模式麦德龙是世界第一的现购自运制商业集团。
1964，OttoBeisheim博士教授在德国成立了第一家针对专业顾客的麦德龙现购自运有限公司，1971年第一家海外商场开业。
现购自运的麦德龙集团是全球批发市场的领头羊，拥有麦德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌下的多家麦德龙现购自运商场。
2002年麦德龙现购自运销售额达到240亿欧元，46.5%的集团销售额来自麦德龙现购自运，其中四分之三来自海外。
麦德龙现购自运是麦德龙集团发展的重要推动力。
目前，24个国家内437家商场，销售区域呈现出高度国际化。
2002年麦德龙在全世界拥有超过72,000名员工。
德国杜塞尔多夫麦德龙国际管理组织有限公司掌控全球销售。
“现购自运”是指专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品。
与传统的送货批发相比，现购自运的优势在于较好的性价比，食品和非食品分类范围广，即时获得商品，更长的营业时间。
商场提供17,000种以上食品，30,000种以上的非食品。
特别是在生鲜食品的供应上，包括水果/蔬菜、活鱼、肉制品、奶制品。
麦德龙现购自运的目标顾客包括餐饮业，酒店业，食品、非食品贸易服务商以及机构采购。
他们可以找到大包装以满足特殊需求。
麦德龙的做事方式与我们平常见到的其他连锁业态的跨国企业比，显得特立独行：拥有自有产权的店面40年来，它无论在全球什么地方都是强调拥有自有产权的店面。
麦德龙是仓储式会员制，目前在中国的店铺一般都超过1万多平方米，加上建筑面积和与建筑面积基本等同的停车场面积，有的甚至达到3万～5万多平方米。
与大型综合超市如家乐福与沃尔玛相比，麦德龙店对地点、面积的要求更严格，更难选到合适的店，所以，自建成为麦德龙的一贯选择。
禁止1.2米以下的儿童进入卖场麦德龙有条规定是，禁止1.2米以下的儿童进入卖场。
麦德龙营销的中国低成本策略
麦德龙营销的中国低成本策略• 麦德龙以会员制方式服务只限于企事业单位等专业客户。
●低成本，看起来专门多企业都对它感爱好，但能做到像麦德龙那么＂抠门＂的，却几乎是微乎极微。
麦德龙把那个杀手锏运用得如此娴熟和到位，以至战无不胜，攻无不克，从供应到销售，从店面到治理，从战略到战术，从宏观到微观，研究麦德龙的唯独结论几乎差不多上：他们都只在做一件事——降低成本。
●它看起来默默无闻，用心与业务市场，而没有沃尔玛煊赫的声势；它看起来不太爱出风头，而没有家乐福铺天盖地的广告；它看起来更懒得做苦恼事，干脆把店面与仓库也并在了一起。
但不可否认的事实却是：它是世界第三、欧洲第二的商业集团和世界上最大的现购自运制的商业连锁公司。
1964 年，在商业领域中，一个崭新理念和治理方式在德国产生了，这确实是麦德龙。
它以其专门的 C ＆ C （Cash ＆Carry ，即现购自运配销制〉方式在短时刻内在德国及欧洲等其他21 个国家迅速成长并活跃于全世界。
通过几十年的市场搏杀，麦德龙已是世界第三、欧洲第二的商业架团、成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司、在全球8O0 强中居第32 位，其2OOO 年销售额为900 多亿德国马克：1995 年，麦德龙携自己成功的治理模式和先进的电脑信息系统，来到了经济高速进展的中国，其旗下最强的 C ＆ C 业态与中国闻名的锦江集团合作，建立了上海锦江麦德龙购物中心、并以上海为中心迅速向外扩展。
从而开创了麦德龙公司与中国合作的新时期，给中国流通业带来了全面的概念。
2000 年，锦江麦德龙创下销售额4O 亿元人民币的不俗业绩，而麦德龙全球采购网络每年从中国采购的出口商品达1O 亿德国马克。
麦德龙进入中国，并不是一朝一夕的事、此前，他们做了足足 6 年的市场调查和研究，关于中国的营销机会甚至比国人还更为透晓。
上海、无锡、南京．宁波、福州、重庆、成都，随着麦德龙战线的纵深拓展，麦德龙如巨石投入商海，对其所在的每个都市都产生了深深的阻碍。
论麦德龙的中国行销策略及启示
仓 储 式 超市 实 际 上 就 是 以零 售 的方 式 来 从 事批 发 业 务 。 超市 锁 总部 统 一 采 购 ．各 地 连锁 店 无独 立 的采 购 决策 权 。 总 部统 一 采 既是 服 务 中心 又 是配 送 批 发 中心 。这 种 差异 化 的市 场 定 位使 麦德 购 后根 据各 连 锁 店 的 销 售 情 况 分 别 确 定 配 送 计 划 ，进 行 统 一 配 龙 成 为 了专 业 客 户 的 超 级仓 库 。 １ 有 限 的 目标 顾 客 。绝 大 多数 普 通超 市 的 目标 消费 群 是 无差 送 。 统 一大 批 量采 购 既 加 强 了总 部对 采 购 的 控制 ．又 降 低 了进 货
成 本 。麦 德 龙 通过 商品 信息 系统 掌握 商品 进 销存 的 全 部 资料 ．从 异 性 的 ．即服 务 对 象 是全 体 普 通消 费 者 ，消 费者 短期 内的 重 复 购 商 品的选 择 ．订 货 ．再 订 货 ．收 货 到销 售 ．收 银 ．每 一个 环节 都 买 率高 ，但 每次 的 购 买量 不 大 ．多 为临 时 性随 机 性 消 费行 为 。 而 通 过 电 脑完 成 。 信 息 系统 根 据历 史 资料 ． 自动 地预 测 销 售 ．制 定 采 购计 划 ．产 生 订 单 ．将 存 货 控 制 在 最 合 理 的范 围 。 ３， 供货 商 管理 。作 为一 家跨 国连锁 零 售集 团 ，麦德 龙 对供 货 商提 供 产 品 的质 量 和供 货 能 力 的稳 定 性要 求很 高 。 因 此它 们 在 与 具 有 法 人 资格 的企 事 业 单 位 。 ２ 直 邮 广告 促 销 。麦 德 龙超 市一 般 不通 过 大众 媒 体进 行 广 告 供 应 商 建 立 购 销 关 系 时 一 般 不 采 用 常 规 签 订 书面 购 销 合 同的 方 宣 传 ．而 是 利 用直 邮 广 告进 行 促销 。 它们 向 所有 会 员 每 两 周邮 递 式 ．而 是按 照 已确 立 完整 的 交 易惯 例 ．通 过一 套 系统 的操 作程 序
麦德龙的六大销售部门及其营销战略
麦德龙的六大销售部门及其营销战略2003年11月3日，麦德龙集团主席兼首席执行官柯博涵博士（Dr. Hans-Joachim Korber）在上海接受媒体采访时表示，麦德龙集团在中国的近期目标是在今后的五年内开设40家商场。
2002年麦德龙集团的总销售额达到515亿欧元，麦德龙集团在中国的销售额占1.2％，新店的开设将极大增加中国门店的销售额占总销售额的比重。
这个扩张计划是令人震惊的。
麦德龙集团在中国的这个愿景目标反映了麦德龙集团的持续扩张战略。
对扩张型大型零售集团的研究具有重要意义。
笔者已研究了沃尔玛、家乐福、7-Eleven等大型零售企业的业态及其战略，本文将探讨以仓储商店为特色的麦德龙集团的六大销售部门及其各自的营销战略。
麦德龙是是全球第三，欧洲第二的大型商业集团。
如同沃尔玛、家乐福、7-Eleven一样，麦德龙集团取得今日的成就是长期发展的结果；要保持零售巨头的地位，则需要不断的革新和扩张。
麦德龙集团在长期的发展中积累了一套优秀的零售战略。
“零售战略”是指导零售企业的总体规划。
美国的Barry Berman和Joel R. Evans两位博士认为，零售战略有六个基本要素：形势分析、目标、消费者识别、整体战略、具体行动、控制（Barry Berman & Joel R. Evans，2002）。
本文试图通过麦德龙集团的六大销售部门的运作，展示麦德龙集团的零售战略。
一、麦德龙的历史、组织和业态演变今日的麦德龙集团是由多家公司融合而成的，因而其历史源头也较多，最远可追溯到十九世纪七十年代。
但一般认为，麦德龙公司诞生于1964年，这一年Otto Beisheim在德国开设了全球第一家现付自运（Cash & Carry）商店，即仓储商店。
麦德龙不仅创造了仓储商店这种业态，而且是该业态的领导者。
1996年中期，麦德龙集团的重要里程碑事件——麦德龙股份公司（METRO AG）诞生了。
麦德龙股份公司由麦德龙 Cash & Carry、 Kaufhof Holding 股份公司和 Asko Deutsche Kaufhaus 股份公司三个大的独立零售公司合并而成，公司注册在德国的科隆。
商业-营销-大连
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• ④消费者 “个性化需求的环节”
• 宜家店中的产品都是“限量”发行，这当中有两种实现 该目的的路径，一是家居产品无限种组合的可能性为消 费者提供了广阔的尝试性创造的可能，使得彼此间相同 的概率大大降低。二是厂家在宜家店内销售的产品不仅 仅是限量而且是独供的产品。这两点保证了消费者在宜 家内采购的产品极少能有彼此撞车的情况发生，真真切 切让消费者得到了心理的满足。
二丶大连沃尔玛山姆店会员
•基本介绍：山姆会员商店是世界500 强企业沃尔玛旗下的高端会员制商店， 其名取自零售界传奇人物——沃尔玛 创始人山姆·沃尔顿先生。自1983年4 月首家商店在美国俄克拉荷马州的米 德韦斯特城开业起，超过30年的历史
发展概况及特点
• 进入中国以来,山姆会员店一直坚守“优质优价在山姆”的承诺， 通过以下三个方面的不懈努力获得会员的一致认可：
• C、 热情高效的会员服务。每家山姆会员店都拥有宽敞舒适的购 物环境，充足的停车位，个人会员及商业会员一次购物满2000元 或以上可享受48小时内指定区域免费送货服务，对商业会员还可 提供专业的商业采购解决方案。
＊为什么山姆会员店受到更 多的追捧?
• 首先，中国百姓的消费水平还是在不断提升的，尤 其是大中城市居民，经济基础牢靠了，品味便提高 了，山姆商店提供的是高品质商品、外国商品、新 鲜商品，也就恰恰迎合了中国消费者有能力还愿意 尝试的需求。
宜家最主要的经营特色具体表现为以下五个方面：
• ①亲身体验，明晰并满足消费者的个性化需求： • 整个卖场采用S型曲线布局，将成千上万件大大小小的商品呈现
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仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。
超市既是服务中心又是配送批发中心。
这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
（一）有限的目标顾客
绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。
而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。
（二）直邮广告促销
麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。
它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。
邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。
邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。
（三）特色化商品营销
面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。
在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。
此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等。
（四）企业套餐服务
麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。
2000年4月上海麦德龙举行的“顾客节”活动，推出了10份为工商业户提供具有专业水准的“套餐”——帮助他们选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的货”；这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小型餐饮业准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录，等等。
（五）销售模式
麦德龙集团旗下的零售业态有：现付自运制（cash & carry简称 C& C）商场 Metro C&C、Mekro C&C；大型百货商场 Galeria；超大型超市折扣连锁店 Real.、Extra和专卖店 Media/Saturn Praktiker。
麦德龙集团在进入中国之前，对中国市场曾做过长达六年的市场调研，在对市场分析预测的基础上最终只选择了现付自运制。
现付自运制是顾客在超市内自由挑选
商品，结算时只能使用现金，不能赊账或使用信用卡等，超市不向顾客提供资金帐期，购物后顾客自己将商品运回。
这种模式适应了快速高效的销售需要，大大降低了超市的营运成本。