麦德龙仓储式超市商业模式
麦德龙零售业态分析
十三、 SWOT分析
机会（Opportunities） （一）专注于生产自主品牌以吸 引注重价值的消费者 （二）俄国食品零售业的潜在需 求正在上升 威胁（Threats） （二）德国的萧条经济和市场条 件 （一）东欧的非食品销售下降
十四、麦德龙成功的启示 形似而神不似 授权的逻辑
店长权力 中国提速
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（2）麦德龙中国大陆主要运营网点
城市 门店数量 运营年份 资本状况
上海
北京 广州 无锡 苏州 武汉 杭州 重庆
4
3 2 2 4 3 2 3
1996
2003 2004 2007 2007 2007 2005 2004
独资
独资 合资 独资 独资 独资 独资 独资
麦德龙零售业态分析主要内容一公司简介二麦德龙的核心价值三麦德龙的使命宣言四麦德龙的竞争战略及服务运作战略七国际经营现状五麦德龙的优势六国际发展历程八中国的麦德龙九独特的经营理念十基本特点十一麦德龙仓储式超市的营销策略十二仓储式超市的销售管理十三swot分析十四麦德龙成功的启示一公司简介麦德龙股份公司metroag常称作麦德龙超市德国最大欧洲第二世界第三的零售批发超市集团在麦德龙和万客隆仅限欧洲品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场是德国股票指数dax的成分公司世界500强之beisheim博士创建目前总部位于杜塞尔多夫
一、公司简介
麦德龙成立于：1964年 雇员人数：100,000人（2010年） 麦德龙股份公司（Metro AG）常称作“麦德龙超市”--德 国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在麦 德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购 自运商场，是德国股票指数DAX的成分公司，世界500强之 一。 年由奥托·拜斯海姆（Otto Beisheim）博士创建，目前 总部位于杜塞尔多夫。在全球32个国家中经营现购自运制 （Cash and Carry，C＆C）商场、大型百货商场、超大型 超市折扣连锁店、专卖店等。 “现购自运”英文简称C＆C，英文全为Cash＆Carry， 简 言之就是，由麦德龙向供应商提供订货单，供应商直接送 货；顾客到商场购物，要求现金结算。OttoBeisheim博士 是这一经营理念的创始人和倡导者。
麦德龙 案例分析
1、有针对性地进行服务和促销，从而保持客户群体的稳定;有利
于信息的收集，供决策者参考，做出正确的决策;限制非会员的
进入，只有会员才能享受到商场内的价格和服务;商品信息的传 递更具有针对性，可以提高会员的忠诚度。
2、成立“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析（通过
GSM），向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时， 与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采 购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客 户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性 和灵活性。
客户管理 商品管理 供货商管理
销售计划管理
财务管理
麦德龙 “制胜” 四法宝
1、 独特的“现购自运”经营模式 2、 目标消费群体会员制 3、强大的GMS客户管理和商品查询系统 4、双赢的先进客户关系管理思想
现购自运模式
主要有两层含义： 1、在进货环节，商品由供货商送货上门，麦德 龙直接以现金的方式与供货商结算，结算时间 一般在1~2个月之间。 2、在销售环节，货品以大包装形式摆放在超市 内货架上，由顾客自由选购。货款也是以现金 进行支付，商品由顾客自己负责运输。
通过GMS商品查询系统掌 握商品进销存的全部资料
根据各连锁店的销售情况分别 确定配送计划并配送 分析历史资料数据，自动预测 销售，制定采购计划，产生订 单
连锁总部统一采购商品
双赢的先进客户关 系管理思想
一、限定客户降低成本 麦德龙认为，如果公司不 限定客户，让所有人都来， 运营成本就要增加，管理 难度也将加大。限定了客 户群，就可以分析他们的 需求，增加他们喜欢的商 品，减少他们不需要的商 品，从而优化商品的品种。 商品的质量提高，售价下 降，自然吸引顾客。
麦德龙国际经营分析
WO策略：渠道策略—— 明确三类目标客户
外部威胁（T)：竞争对手能 力强、国内批发市场能力强
ST策略：价格策略—— 定价体系、发票制度 WT策略：促销策略—— 合作策略——不供应商、 总部不供应商合作、丰富 客户合作、全国采贩合 促销活劢 作
分析结论
仆储会员庖业态仄未仅根本上找到在中国快速发展癿 经营模式，其实源自几方面。首先仅规模上讲，仆储会员庖 在中国没有迚入快速发展癿规模效应支撑，因为超市是低毛 利业态，规模决定了采贩成本、物流成本等；其次是经营模 式，麦德龙、沃尔玛仆储会员庖不好又多、乐贩、家乐福等 推出癿会员卡制有着本质区别，在选址、顾客群、商品组合 上也有区别。麦德龙只服务亍经过注册持有会员卡癿与业客 户，如酒庖、餐馆、食埻、中小零售商等单位，这也意味着 丌服务亍个人消费终端客户。但目前中国有经丽丌衰癿批发 市场和小商品市场，各种商贸批发市场发达，各批发市场呈 现出割据癿状态，一些餐馆、酒庖等与业客户打一个电话就 可以送货上门，但仆储会员庖必须不这些批发市场抢食；另 外，是消费习惯问题，在国外，家庭团贩很流行，一些家庭 周末驱车几十公里去采贩。在美国每三个家庭中，就有一个 是山姆庖癿会员；而中国普通家庭依旧丌太习惯开车去将箱 包式癿货品买回家，因此，会员庖模式要改变这一消费习惯 还有很长癿路要走。
• “透明”收银单 尽管你丌愿意，但你癿 名字将丌得丌重复出现在 你癿每一张收银单上。 “透明”收银单上面详尽 地排列着消费者所贩商品 名称、单价、数量、金额、 日期和顾客姓名等。其详 细程度甚至连每包卫生纸 癿卷数都有说明，绝无丁 点含糊。在欧洲，这种透 明方式很受欢迎，可是在 中国市场推行起来却有了 问题。据说，截至 2003 年初，麦德龙为此事已经 遭遇了金额高达上百万元 癿退货。
我要学习
摘要
二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务,在给中国本土零售业带来冲击的同时，也给我们树立了许多发展的样板。本文所要例举的就是麦德龙这一仓储式超市经营模式的创始者,它的营销渠道分析。本文主要是对麦德龙仓储式业态进行分析，并给中国零售业的发展提供一些借鉴。本文第一章介绍了麦德龙背景情况及其特点。第二章是对供应商进行分析，麦德龙通过与上游供应商关系的维持以及信息系统的高效运用，大幅降低交易成本，并且树立了其特有的竞争优势。第三章需求方定位分析。第四章分析现有的竞争环境，进而明确麦德龙的竞争优势，并讨论定位改变后新的状况，从而提出麦德龙可行的发展方向，以供我国类似麦德龙的大型卖场在持续发展的进程中借鉴。
3、特色化商品营销
面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等
２、内部布局
麦德龙仓储式超市从外观看就像一个现代化的大仓库，其营业面积一般为15，000～20，000平方米。外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比较简单，通常采用高4.5米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的陈列展示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅速补货的工作。
4、企业套餐服务
麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。2000年4月上海麦德龙举行的“顾客节”活动，推出了10份为工商业户提供具有专业水准的“套餐”——帮助他们选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的货”；这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小型餐饮业准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利景情况
供应链案例分析：麦德龙超市.
麦德龙的库存管理
合理的库存是必要的，当超出标准的库存时，对其 进行严格的分析控制是很有必要的。麦德龙的GMS （GMS系统能够对商品进行管理，还能实现对采购、 物流、销售以及财务的管理。相当于一个类ERP系 统。）每天可以打印出六周无销售商品明细，超市 负责库存问题的订货经理及各销售部门的主管通过 分析可以了解库存积压的原因并采取措施。为了保 证盘点的公正性，年终盘点有许多严格的制度，对 盘点差异较大的商品必须重新盘点。对于体积小价 值高的商品需要每周进行盘点，对于高档商品如洋 酒等则实行交接制度。
麦德龙配送的发展历程
2002年年底，麦德龙 物流部试运行 2003年初，正式建立 冷冻和生鲜配送中心 2009年年底，建立冷 藏和干果配送中心
配送中心管理
让顾客满意-通过在整个供应链建立质量保证体系
产品安全是关乎民生的大事，质 量保证是更是企业的立足和发 展之本，麦德龙始终关注顾客 的利益和需求，从防范风险的 思路，全面策划食品安全质量 体系，从加固上游控制，到提 高营运现场控制，努力建立和 完善公司的质量保证体系和风 险防空体系，为追求顾客满意 度而不断突破。
麦德龙供应链管理适宜的改进措施
1、定位于供应链的核心企业地位，与供应商 及客户建立良好的供应链关系 2、淡化“买断式的经销制度” 3、改进“现付自动配销体制”，实现差异化 战略，并力求物流合作
麦德龙超市图
超市内摆放特点：货架上层用于存储下层摆放商品
超市标价图
麦德龙服务宗旨
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麦德龙超市简介
麦德龙于1964年成立，以 其独特的C&C（Cash&Cary 即现购自运制）理念和管 理方式，在德国及全球21 个国家迅速成长。目前， 麦德龙已成为世界上最大 的现购自运制的商业连锁 公司，在世界商业集团中 名列第三，在全球500强 中居第32位。
麦德龙的经营管理模式分析
麦德龙的经营管理模式分析麦德龙是一个庞大的商业帝国，以自己的贸易操作方式活跃于全世界。
它拥有平稳的管理等级制度、尖端的信息系统及其稳定的财政基础，运作效率在世界上处于领先地位。
目前共有店铺3607个，雇员17万人。
1997年的销售额为350亿美元，利润5.09亿美元，为世界第二大零售商。
1998年10月，由国家国内贸易局主持在上海召开了“麦德龙现购和自运配销制高级研讨会”，麦德龙国际管理公司及上海锦江麦德龙购物中心有限公司的有关人员介绍了他们的运销体制，其运作模式对中国零售业具有广泛的借鉴作用。
一、麦德龙的经营理念和优势地位麦德龙1996年登陆中国，与上海锦江集团合资先后在上海开设了普陀商场、闵行商场，以及锡山商场、宁波商场，上述商场均实行会员制，服务于中小零售商、餐馆、酒店、工矿企业集团购买等。
麦德龙在它的业务运营中推出了全新的销售概念：现购自运配销体制(Gash and GarryGmbn)，即会员客户以支付现钞和自运自助方式选购物品。
其经营理念的核心可归纳为“两个有限”，即“有限顾客”和“有限利润”。
所谓“有限顾客”，是把顾客定位在法人团体，法人的经营需要是麦德龙服务的指向；“有限利润”，是麦德龙只赚取较低的利润，以较低的价格保证法人企业通过这一环节还能得到下一层利润，它出售的商品价格有的低于出厂价。
麦德龙的强大优势表现在三个方面：一是流通规模大，在全世界有3000多个连锁店，年销售额高达350亿美元，折合人民币2980亿元，相当于我国前50名大型商场1997年销售额总和的5倍。
进入麦德龙就等于进入了全球销售网络。
采取统一采购体制，订货批量大，进货成本低，实现了低价位经营。
二是采用高科技手段，拥有顾客管理、财务管理、商品物流管理、采购管理的计算机系统，随时可以全面反映各种商品的进销存状态，实现了科学决策。
三是麦德龙把从厂家获得的折扣率让利于顾客，其低价位在市场上具有很强的价格竞争力，吸引了广泛的客流。
麦德龙_分析报告
麦德龙(Metro)1964 年春天,一家营业面积 1.4 万平方米的仓储商店在德国开业了。
在欧洲传统批发日渐萎缩的大背景下,这家打着“现购自运”营销新理念的分销店显得十分抢眼。
历史证明,麦德龙的营销观念的确代表了商业发展的新趋向。
麦德龙经过 40 年的努力和扩展,已成为欧洲最大的商业连锁公司之一。
1997 年麦德龙收购了欧洲分销业的另一巨头万客隆在欧洲的零售业务,进一步巩固了在欧洲的领先地位,并加强了在全球的扩张。
在 1999 年世界零售百强中排位第三,也多次名列《财富》杂志评选的世界 500 强。
到 2002 年末,麦德龙在全世界 20 多个国家和地区建立了 3000 多家分店,拥有近 20 万员工。
《财富》杂志在 2002 年度公布的世界 500 强企业中, 麦德龙以 443 亿美元的销售额名列第 72 位 ,2003 年以 487 亿美元的销售额名列第 58 位。
一、麦德龙的现购自运制一个成功的企业总有它独到的经营理念,在麦德龙就是“现购自运”制。
“现购自运”的概念其实很简单:现金交易,自选自运。
麦德龙向供应商提供定货单,供应商直接送货;顾客进商场购物现金结算。
这既简化了麦德龙与顾客的交易关系,也简化了麦德龙与供应商的交易。
其目的是尽量提高资金和货物的周转,缩短产品从生产到消费的周期,达到低成本运营并让最终消费者得到最大实惠的目的。
现购自运制的概念,同时也意味着流通领域的一种新型关系--伙伴关系的诞生。
麦德龙的现购自运制是全世界最成功的,已积累了 30 多年的独特经验。
“现购自运”制的主要特征就是进销价位较低,现金结算,勤进快出,自备运输工具,这在供应商、麦德龙、零售商或团体消费者之间构建了一种提货都要现金支付的关系,使商品在三者之间能以最小的成本和最少的资金在最短的时间完成流通,从而使风险减少,效率提高。
不容否认,低廉的价格确实也是麦德龙赢得市场的重要原因,然而,麦德龙的价格优势究竟是如何形成的呢?原因是四个方面:1、坚持低成本经营,仓储商店的特点就是商场内不进行非必要性的装饰,从而降低了投资成本,而且麦德龙从开业至今没做过一个广告,按其说法是:将宣传费用省下来,转为对客户的利益让渡,而由此形成的“口碑效应”却不比广告效果差。
麦德龙仓储超市管理案例
麦德龙仓储超市管理案例一、背景情况二十世纪九十年代，仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙（METRO）将仓储式超市——这种影响世界商业发展的新型业态带入中国，其所特有的新战略、新思路和新理念，对国内零售业的发展有很好的借鉴作用。
麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第三，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。
1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至2001年上海锦江麦德龙集团已开设了15家连锁超市，其中仅上海地区就开设了4家，各卖场拥有的会员数均超过11万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达49.4亿元。
二、麦德龙仓储式超市的客户管理仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。
超市既是服务中心又是配送批发中心。
这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
（一）有限的目标顾客户绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。
而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位，且不收取会员管理费用。
因此，麦德龙仓储式超市直接为企事业单位、中小零售商、宾馆、餐厅、部队、工厂、学校等法人团体服务。
经过三十多年的经营发展，麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。
最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。
会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。
麦德龙零售分析
麦德龙的供应链管理
※ 限定目标群的供应链管理
麦德龙整个供应链的运作，都是由顾客的需求来拉动的， 因而，它总是站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和 服务。比如针对中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业 单位、政府和团体等，其供应链管理的特色之一就是对顾客实 行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。 麦德龙认为，如果公司不限定客户，让所有人都来，运营 成本就要增加，管理难度也将加大。例如，货架上的商品陈列 可以一件一件放，也可以一箱一箱放。但如果在货架上摆一箱 可口可乐，一件一件地放，要放24次。如果一箱一箱地放，一 次就够了，而且还可从接货处直接用机器将货品摆上货架。麦 德龙针对的是选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些 希望一件一件零买的客户。这样可以减少操作成本，进而减少 人员成本。
麦德龙的供应链管理
限定目标群的供应链管理 电脑结合人脑下单
建立标准化操作
限定客户降低成本
麦德龙在中国（一）
麦德龙于1995年来到中国， 与上海锦江集团合作，建立 了锦江麦德龙现购自运有限 公司。锦江麦德龙现购自运 有限公司是第一家获得中国 政府批准在中国多个主要城 市建立连锁商场的合资企业。 1996年，麦德龙在上海普陀 区开设了第一家商场，从一 开始就取得了惊人的成功， 给中国带来了全新的概念， 填补了中国在仓储业态上的 空白。
※ 建立标准化操作
麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样， 这样可以将成功的运作模式复制到每个商场，包括商场的 外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则 化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。就 像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么， 应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价开始，直到 下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列 很完善的规则来控制。而在中国，这种供应链管理的标准 化掌控正是企业缺少的。 据悉，麦德龙的标准化原则以降低成本为最终目标， 整个店铺的设计不豪华但很有效率。作为仓储式的配销中 心，麦德龙采用的是门店和仓储合一的方式，不但节省了 店面投入成本，而且在时间上能做到快速补货。另外，其 工业大货架将销售和存货合为一体的设施，使空间上的垂 直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快 的商业模式，有助于实现低成本高效运作。
对麦德龙的经营模式的思考
对麦德龙的经营模式的思考作者：陈贝儿张宇凡来源：《经济与社会发展研究》2013年第10期摘要：麦德龙在是世界第三的零售批发超市集团，其经营方式和其他零售商相比有许多特立独行之处。
本文将分析麦德龙的核心竞争力，并且说明其经营方式是怎样与其竞争力相适应的。
关键词：采购成本；专业化服务；市场定位一、麦德龙商场特点概述麦德龙，在众多的零售批发商中可谓是另类。
另类一：难得一见它名气大，是世界500强，但是熟悉它的人远远没有熟悉家乐福、沃尔玛的人多。
三家企业虽然差不多同时进入中国，但截至2011，沃尔玛有189家分店，家乐福157家，而麦德龙在中国仅有46家分店。
就成都来说，主城区内家乐福就有6家分店，其中不乏座落在商业繁华地带的。
而麦德龙仅在二环路和三环路之间有那么一家。
另类二：高门槛将顾客拒之门外？麦德龙只针对商业和专业顾客，实行会员制，一般消费者是进不去的。
而且虽然办一张会员卡是免费的，但需要营业执照、介绍信，身份证、法人身份证复印件等多个要件，可谓相当麻烦，可办理的会员卡的张数也受注册资金的限制。
另类三：仓储式经营在某次“搭便车”成功进入麦德龙后我发现，这里不是个将购物作为娱乐的地方。
整个商场里没有悦目的装修，没有背景音乐，也没有促销员口若悬河。
商场的半空不是宣传广告，而是大捆商品包装盒，一直堆至天花板，不时有驾驶员驾驶叉车作业，补充货品，就像仓库一样。
另类四：价格无优势？在进入麦德龙之前，我认为如此大费周章地实行会员制，想必里面的东西一定是很优惠的，因此只有满足它的条件的、能给其带来长远利益的单位才能取得会员资格。
结果进去才发现麦德龙的商品价格并没有明显的优势，甚至有些东西还比市价稍贵。
二、麦德龙经营优势劣势分析那么，在入会门槛高、东西又无便宜可图的情况下，麦德龙是怎么维持自身的存在发展的呢？答案是，麦德龙节省了采购单位的采购成本（这里的采购成本不是指发票上每一种商品的花销，而是为采购花费的时间、车马费等）。
麦德龙超市的差异化战略浅析
麦德龙超市的差异化战略浅析低成本战略为了控制生产运营的成本，往往只能对市场进行有限的细分，对大量顾客群提供相同的产品，这就无法满足部分顾客的需求。
要提供不同的产品和服务，更好地满足不同顾客的需求，以形成竞争优势，这就要实施差异化战略。
一、差异化战略的定义差异化战略又称别具一格战略、差别化战略，是指将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。
二、差异化战略的类型1、产品差异化战略产品差异化的主要因素有：特征、性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。
2、服务差异化战略服务差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。
3、渠道差异化战略渠道差异化是指企业从渠道策略、渠道设计、渠道建立、渠道管理、渠道维护、渠道创新等方面进行差异化战略。
4、形象差异化战略形象差异化指的是企业透过商标设计、广告名言、举办活动和媒体包装所呈现出来的形象，灾民中心中形成既定的印象，与其产品或服务产生联想。
三、差异化战略的适用条件内部条件：1、具有很强的研究开发能力，研究人员要有创新性的眼光；2、企业具有以其产品质量或技术领先的声望；3、企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；4、很强的市场营销能力；5、研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；6、企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；7、各种销售渠道强有力的合作。
外部条件：1、可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；2、顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的3、采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；4、技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
四、差异化战略的案例分析麦德龙超市在中国从1996年进入起一直实行着现购自运仓储式会员商场的形式，国内不成熟的市场经济及法律机制的不健全，使麦德龙在国内推广的“现购自运”理念也遇到过障碍。
对麦德龙的建议
对麦德龙的建议
（1）麦德龙特有的仓储式超市模式，量贩装的包装形式可以方便商品的入库，上架，减少了一些人力，是它的特点，但是也存在一定的弊端，但没有必要为了迎合每一位消费者而失去自己的特色，正如麦德龙的主要消费对象是一些专门从事采购的人员，所以麦德龙有很好的市场定位。
在这样的市场定位下，麦德龙也可以针对于一些顾客比较集中的区域内安排一些购物班车，满足一些零散的消费者，从而提高自己的人性化服务理念。
（2）对商品必要宣传也是必要的，麦德龙可以安排每周的一天作为麦德龙的购物日，此时，麦德龙可以拿出部分商品进行活动价销售，促进当日的消费，久而久之，麦德龙也可以提高自己的知名度。
麦德龙也可以推出自己的特色物流配送服务，在满足日常送货的基础上近一步提高日配的服务质量，让消费者开心、满意地完成每一笔交易，树立良好的服务口碑。
麦德龙(超市)-连锁经营模式(METRO)共38页
们必须进行登记，持有顾客卡。这意味着麦德龙不是服务
个人消费者的超市或者大卖场，而是量身定做满足公司、
商户需求的现代批发模式。“源自专业，服务专业”是公
司的座右铭。麦德龙中国为其专业顾客提供“一站式方
案”，尤其是丰富的生鲜产品。通过麦德龙集团统一的质
量保证体系，公司为中国市场树立了新的标准。早在2019
票指数DAX的成分公司，世界500强之一，分店遍
布32个国家。由奥托·拜斯海姆（Otto Beisheim）
创建，目前总部位于杜塞尔多夫。 1964 年，在商
业领域中，一个崭新理念和管理方式在德国诞生了，
这就是麦德龙。在全球32个国家中经营现购自运
制（Cash and Carry，C&C）商场、大型百货商
• 拥有自有产权的店面
40年来，它无论在全球什么地方都是强调拥有 自有产权的店面。麦德龙是仓储式会员制，目前 在中国的店铺一般都超过1万多平方米，加上建筑 面积和与建筑面积基本等同的停车场面积，有的 甚至达到3万～5万多平方米。与大型综合超市如 家乐福与沃尔玛相比，麦德龙店对地点、面积的 要求更严格，更难选到合适的店，所以，自建成 为麦德龙的一贯选择。
组员介绍：
流程介绍
• 公司简介 • 仓储式专业会员超市与现购自运制。 • 麦德龙基本特点 • 经营理念 • 营销策略 • 销售管理 • 核心价值
麦德龙简介：
•
麦德龙股份公司（Metro AG）常称作“麦德
龙超市”，是德国最大、欧洲第二、世界第三的零
售批发超市集团，在麦德龙和万客隆（仅限欧洲）
品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股
方面有明显不同。
• （一）营业场所选址上
•
麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高
麦德龙超市
麦德龙超市第一篇：麦德龙超市麦德龙超市ERP系统对企业日常运营有哪些支撑作用？第一，采购管理方面。
确定合理的订货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。
能够随时提供订购、验收的信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。
在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全都动态，将存货控制在最合理的范围。
当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。
这不仅规范了企业行为，也在一定程度上降低了风险和企业的生产成本，提高了企业的生产效率。
第二，分销管理方面。
从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、销售客户等各种信息的管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析。
麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。
一般的订货程序是电脑提出采购预测管理者再结合经验做出决定。
这规范了企业的生产行为，使企业能及时对企业行为作出评价并及时调整企业的方针政策，保证了企业的低成本经营，提高了企业的效益。
第三，库存管理方面。
麦德龙有两个降低成本的标准化原则：一是整个店铺的设计，分店不追求豪华但很有效率；二是采用的是门店和仓储合一的方式。
麦德龙通过这种规范化采购运作的延伸，把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为麦德龙服务的社会化配送系统。
这为企业的采购生产及销售提供了可靠的决策依据，降低了企业的生产成本。
第四，销售管理方面。
麦德龙通过此系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略。
这使企业能对顾客需求变化迅速做出反应，提高了工作效率，满足了顾客的消费需求，为企业扩大市场份额提供了可能。
第五，财务管理方面。
麦德龙利用由全球最大的企业管理软件供应商德国SAP公司提供的系统对财务采取集中统一管理。
麦德龙案例分析
7.麦德龙成功的原因及启示
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麦德龙的背景
1964 年，在商业领域中，一个崭新理念和管理方 式在德国诞生了，这就是麦德龙。 麦德龙股份公司（Metro AG）常称作“麦德龙超 市”，是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售 批发超市集团。 由奥托·拜斯海姆（Otto Beisheim）创建，目前 总部位于德国的杜塞尔多夫。 世界500强之一，分店遍布32个国家。
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仓储式超市的销售管理 （三）供货商管理
与供应商建立购销 关系时按照已确立 完整的交易惯例， 通过一套系统的操 作程序来获得质量 稳定的商品，保证 可靠的供应。
麦德龙把供应商纳 入自己的管理体系， 将供应商的运输系 统组合成为自己的 商品配送系统，从 而大大降低了企业 的投资，实现了低 成本运营。
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仓储式超市的销售管理
（五）财务管理
麦德龙利用由全球最大的企业管理软件供 应商德国SAP公司提供的R/3系统对财务采 取集中统一管理。 这种管理模式使得企业财务管理高度透明 化，财务成本维持在一个比较低的水平上。
麦德龙仓储式超市商业模式
麦德龙仓储式超市商业模式麦德龙仓储式超市是一种以低价格售卖大宗商品的零售店铺，一般由大型仓库改装而成，它的商业模式相较于传统的零售店铺有着独特的优势和特点。
本文将就麦德龙仓储式超市的商业模式进行详细解析。
一、模式简介及发展历程麦德龙仓储式超市商业模式的发展可以追溯到上世纪60年代。
起初，麦德龙仓储式超市是为了满足餐馆、宾馆等大型食品采购单位的需求而设立的。
然而，随着消费者对购物体验的改变以及对家庭消费品需求的增加，麦德龙仓储式超市开始逐渐向个人消费者开放。
二、商业模式的特点1. 低价批发销售：麦德龙仓储式超市以低廉的价格向消费者销售大宗商品，比传统零售店铺的价格更具竞争力。
2. 大宗购买：顾客可以选择一次性购买大量商品，从而得到更多的折扣优惠，这也是麦德龙仓储式超市吸引消费者的一个重要原因。
3. 自助购物：麦德龙仓储式超市采用自助结账方式，消费者可以自行选择商品并进行结算，减少了人力成本，提高了购物效率。
4. 全线商品布局：麦德龙仓储式超市提供多种品类的商品，包括食品、生鲜、家居用品、电器等，满足消费者各种需求。
5. 会员制度：麦德龙仓储式超市通过会员制度，使得消费者可以享受更多的优惠和服务，增强顾客粘性。
三、商业模式的优势1. 价格优势：麦德龙仓储式超市依靠大宗采购和低成本经营，可以以较低的价格向消费者销售商品，吸引了大量的消费者。
2. 大宗购买模式：麦德龙仓储式超市鼓励消费者一次性购买大量商品，降低了物流成本，提高了销售效益。
3. 资源集中管理：麦德龙仓储式超市采用集中式采购和管理模式，降低采购成本，提高货品的质量和供应稳定性。
4. 多元化商品布局：麦德龙仓储式超市提供多种品类的商品，满足了不同消费群体的需求，增加了销售额。
四、商业模式的挑战1. 仓储型经营：麦德龙仓储式超市需要大面积的仓储空间，租金和运营成本较高。
2. 会员制度的建立：麦德龙仓储式超市需要建立起完善的会员制度，提供良好的会员服务，提高消费者的忠诚度。
商业-营销-大连
•
• ④消费者 “个性化需求的环节”
• 宜家店中的产品都是“限量”发行，这当中有两种实现 该目的的路径，一是家居产品无限种组合的可能性为消 费者提供了广阔的尝试性创造的可能，使得彼此间相同 的概率大大降低。二是厂家在宜家店内销售的产品不仅 仅是限量而且是独供的产品。这两点保证了消费者在宜 家内采购的产品极少能有彼此撞车的情况发生，真真切 切让消费者得到了心理的满足。
二丶大连沃尔玛山姆店会员
•基本介绍：山姆会员商店是世界500 强企业沃尔玛旗下的高端会员制商店， 其名取自零售界传奇人物——沃尔玛 创始人山姆·沃尔顿先生。自1983年4 月首家商店在美国俄克拉荷马州的米 德韦斯特城开业起，超过30年的历史
发展概况及特点
• 进入中国以来,山姆会员店一直坚守“优质优价在山姆”的承诺， 通过以下三个方面的不懈努力获得会员的一致认可：
• C、 热情高效的会员服务。每家山姆会员店都拥有宽敞舒适的购 物环境，充足的停车位，个人会员及商业会员一次购物满2000元 或以上可享受48小时内指定区域免费送货服务，对商业会员还可 提供专业的商业采购解决方案。
＊为什么山姆会员店受到更 多的追捧?
• 首先，中国百姓的消费水平还是在不断提升的，尤 其是大中城市居民，经济基础牢靠了，品味便提高 了，山姆商店提供的是高品质商品、外国商品、新 鲜商品，也就恰恰迎合了中国消费者有能力还愿意 尝试的需求。
宜家最主要的经营特色具体表现为以下五个方面：
• ①亲身体验，明晰并满足消费者的个性化需求： • 整个卖场采用S型曲线布局，将成千上万件大大小小的商品呈现
麦德龙仓储超市管理案例
麦德龙仓储超市管理案例、背景情况二十世纪九十年代，仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙（METRO将仓储式超市一一这种影响世界商业发展的新型业态带入中国，其所特有的新战略、新思路和新理念，对国内零售业的发展有很好的借鉴作用。
麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第三，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。
1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至2001年上海锦江麦德龙集团已开设了15家连锁超市，其中仅上海地区就开设了4家，各卖场拥有的会员数均超过11万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达49.4亿元。
二、麦德龙仓储式超市的客户管理仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。
超市既是服务中心又是配送批发中心。
这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
（一）有限的目标顾客户绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。
而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位，且不收取会员管理费用。
因此，麦德龙仓储式超市直接为企事业单位、中小零售商、宾馆、餐厅、部队、工厂、学校等法人团体服务。
经过三十多年的经营发展，麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。
最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。
会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。
麦德龙案例分析讲解
（二） 商品管理
麦德龙的商品采购 总部统一采购后根 管理实行中央采购 据各连锁店的销售
制，即连锁总部统 一采购，各地连锁 店无独立的采购决
情况分别确定配送 计划，进行统一配 送。
策权。
目 统一大批量采购既加强了总部对采购 的 的控制，又降低了进货成本。
（三）商品定位
通常有20000种以上的商品，可满足客户 “一站式购物”的需求。
食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶 制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、 甜点为主，品种相对稳定。
非食品领域的商品则按季节和顾客需要定 期调整。
仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑 式或整箱销售。
因此不会与沃尔玛家乐福及其他超市存在竞争关 系。
而此我们也可以看到麦德龙目标顾客的不同性。 它主要针对中小零售商、酒店、工厂、企事业单 位、政府和团体等，
与传统批发业争抢市场
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竞争对手
竞争领域——中国本土传统批发行业
传统批发业由于采用包税制和长期形成的购买习 惯，传统批发业势力强大，再加上中国在批发业 的法规和监管方面的不完善，使得批发市场以偷 税漏税和回扣返点的“歪招”吸引客源，麦德龙 也如同其他仓储店一样远远没有达到预期的销售 目标。
麦德龙超市利用直邮广告进行促销。它们 向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮 报”。
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仓储式超市的营销策略
（三）特色化商品营销
麦德龙不是单纯以价格 低廉吸引顾客，而是从 商品入手，以独家商品、 特色商品及自有品牌商 品吸引顾客。
麦德龙的自有品牌商品 除了日常生活用品还有 涉及到了五金工具等。
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麦德龙营销分析
13文九 姓名：王玉明 刘聪
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麦德龙仓储式超市商业模式
麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。
它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。
仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。
（一）营业场所选址上麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。
这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。
同时，选址还适应了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。
它商圈的辐射半径通常为50公里。
（二）超市建筑设计麦德龙仓储式超市从外观看就象一个现代化的大仓库，其营业面积一般为15，000～20，000
平方米。
外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比较简单，通常采用高4.5米的工业用大型货架。
货架下半部分用于商品的陈列展示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。
货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅速补货的工作。
（三）商品定位商品内容丰富，品种齐全，通常在20，000种以上，可满足客户“一站式购物”的需求。
如麦德龙商品种类中食品占40%，非食品占60%。
食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主，品种相对稳定。
非食品领域的商品则按季节和顾客需要定期调整，涉及范围较广不仅包括日常生活用品、办公用品，还包括小型机械工具类产品。
仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑式或整箱销售，除家电类、机械类产品外很少有单件摆设展示的商品。
编辑本段麦德龙仓储式超市的营销策略
仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。
超市既是服务中心又是配送批发中心。
这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
（一）有限的目标顾客绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。
而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。
（二）直邮广告促销麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。
它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。
邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。
邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。
（三）特色化商品营销面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。
在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。
此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等。
（四）企业套餐服务麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。
2000年4月上海麦德龙举行的“顾客节”活动，推出了10份为工商业户提供具有专业水准的“套餐”——帮助他们选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的货”；这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小型餐饮业准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录，
等等。
（五）销售模式麦德龙集团旗下的零售业态有：现付自运制（cash & carry简称C& C）商场Metro C&C、Mekro C&C；大型百货商场Galeria；超大型超市折扣连锁店Real.、Extra和专卖店Media/Saturn Praktiker。
麦德龙集团在进入中国之前，对中国市场曾做过长达六年的市场调研，在对市场分析预测的基础上最终只选择了现付自运制。
现付自运制是顾客在超市内自由挑选商品，结算时只能使用现金，不能赊账或使用信用卡等，超市不向顾客提供资金帐期，购物后顾客自己将商品运回。
这种模式适应了快速高效的销售需要，大大降低了超市的营运成本。
编辑本段麦德龙仓储式超市的销售管理
麦德龙C&C营销体制在中国的成功推行应归功于其完善的内部管理体系和高度的管理信息化。
经过三十多年的经营发展麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。
（一）客户管理最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。
会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。
麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC”三类，其专门成立的“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。
同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。
通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。
（二）商品管理麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购，各地连锁店无独立的采购决策权。
总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划，进行统一配送。
统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。
麦德龙通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料，从商品的选择，订货，再订货，收货到销售，收银，每一个环节都通过电脑完成。
信息系统根据历史资料，自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的范围。
（三）供货商管理作为一家跨国连锁零售集团，麦德龙对供货商提供产品的质量和供货能力的稳定性要求很高。
因此它们在与供应商建立购销关系时一般不采用常规签订书面购销合同的方式，而是按照已确立完整的交易惯例，通过一套系统的操作程序来获得质量稳定的商品，保证可靠的供应。
麦德龙有一份专门为供应商制作的《麦德龙供货商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的每一个环节以及双方当事人应予遵循的交易规则和操作程序。
双方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期合作关系,不再就单笔交易签订采购合同。
通过这种规范化采购的运作，麦德龙把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为自己的商品配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。
为了维护与供货商之间的伙伴关系，采购过程中麦德龙会协助供应商选择最经济的送货路线，帮助供应商利用互联网接受订单，以降低订单处理成本，并通过及时向供应商提供有关市场需求方面的信息。
（四）销售计划管理为了实现采销合一，麦德龙的销售计划是由采购部门来负责实施的。
这与一般的零售企业不同，麦德龙的销售计划是按促销活动制定活动的节目，所以也被称作节目单销售计划。
这种计划的制定要有相当的超前性，以便有充裕的时间进行统筹安排。
计划成功的关键是销售计划与采购计划的一致和购销计划
与供货商商品促销计划的有机结合。
（五）财务管理麦德龙利用由全球最大的企业管理软件供应商德国SAP公司提供的R/3系统对财务采取集中统一管理。
在国内，各地连锁店每天发生的每一笔销售数据，均通过网络传送至上海总部，由上海总部统一进行会计核算。
采购货款的支付也由上海总部统一控制，而各地连锁店的财务人员只负责每天的收银汇总及在上海总部核定的备用金使用范围内，报销日常的费用开支。
这种管理模式使得企业财务管理高度透明化，财务成本维持在一个比较低的水平上。