为什么多元化如此难以实现(哈佛商业评论译文)
多元化优势和劣势
企业多元化经营应注意的问题来源：中国论文下载中心 [ 11-08-26 10:38:00 ] 作者：张安榕编辑：studa110711多元化是企业在合理配置自身资源、增强自身核心竞争力前提下去适应市场变化、寻找企业新的增长点的一种战略选择。
20世纪50、60年代，由于反垄断法的出台和管理科学的迅速发展，美国掀起了一股多元化经营的热潮，并且随着60年代到70年代中期第三次兼并浪潮的出现，多元化发展达到了最高峰。
在我国，真正意义上的多元化经营开始于20世纪80年代末90年代初,21世纪初以来，借助资本市场实施多元化经营的潮流有蔓延之势。
然而，从中国企业的多元化经营实践来看，多元化的效果并不理想。
一、企业多元化经营的优点1.平抑企业经营风险。
马科维茨（Markowitz）1952年提出的投资组合理论认为，通过将不完全相关的投资加以组合，可以在不影响期望报酬的情况下，有效地分散非系统性风险，从而降低总的风险程度（即报酬的波动性）。
根据投资组合理论，企业通过多元化经营，将资产分散投资于不同的行业。
虽然不一定能够提高总体利润率，却能够以丰补欠，起到投资组合的作用。
当一个行业陷入困境,就可以从其他盈利行业得以弥补,维持企业收益稳定。
这种通过分散企业的行业风险来减少利润率波动的方法，也就是我们俗话所说的“不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”。
2.优化过剩资源，节约交易成本。
企业为了经营某项业务，需要进行特定的投入，这些投入一般都要求一定的最小规模，而对于此项业务而言，可能无法充分利用这些投入，从而形成剩余资源。
企业通过多元化经营，可能利用这些剩余资源，从而使特定投入的成本在不同的业务中分摊，降低单位成本，使得多元化企业同时经营多项业务的总成本小于多个单一化公司分别经营这些业务的总成本，从而形成范围经济。
另外，企业通过多元化代替市场交易，可以防止机会主义的产生，降低信息不对称，减少签订复杂合同的麻烦，从而克服了市场交易的困难，节约了交易成本。
多元化失败案例
多元化失败案例多元化是企业发展的一种重要战略，通过多元化可以降低企业的风险，拓展业务范围，提高盈利能力。
然而，并非所有企业的多元化战略都能取得成功，有些企业在多元化过程中遭遇了失败。
接下来，我们将分析一些多元化失败的案例，探讨其原因和教训。
首先，让我们来看看通用电气（GE）的多元化失败。
通用电气曾经是一家以工业制造业为主的企业，后来开始向金融、媒体和电器等领域进行多元化扩张。
然而，由于管理层对新业务领域的了解不足，导致了一系列投资失败和业绩下滑。
最终，通用电气不得不剥离了大部分非核心业务，重新聚焦于工业制造业。
另一个多元化失败的案例是索尼公司。
索尼曾经是一家以电子产品为主的公司，后来开始涉足金融、房地产和媒体等领域。
然而，由于管理层在多元化战略上的犹豫不决和执行不力，导致了多元化业务的亏损和资产贬值。
最终，索尼不得不进行大规模重组和裁员，以应对多元化战略带来的负面影响。
此外，还有许多其他企业在多元化过程中遭遇了失败，比如康卡斯特（Comcast）在收购媒体公司NBC环球的过程中遇到了重重困难，最终导致了大量资产贬值和业绩下滑；雅芳（Avon）在拓展国际市场时遭遇了文化差异和管理问题，导致了销售额的下降和品牌形象的受损。
多元化失败的案例有着各自不同的原因，但可以总结出一些共同的教训。
首先，企业在进行多元化时应该充分了解新业务领域的市场和竞争环境，避免盲目投资和冒险行为。
其次，企业在多元化过程中需要有清晰的战略规划和有效的执行措施，避免过度扩张和资源浪费。
最后，企业需要及时调整多元化战略，及时剥离亏损业务，避免拖累整体业绩。
综上所述，多元化是企业发展的重要战略，但并非所有企业都能成功实施多元化。
通过分析多元化失败的案例，我们可以吸取教训，避免犯类似的错误，提高企业的多元化成功率。
希望未来能有更多企业能够在多元化战略上取得成功，实现持续稳健的发展。
企业多元化战略成败主要原因
企业多元化战略成败主要原因企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。
从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。
企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。
两者相符，就能成功；否则，必然失败。
那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？1、供求矛盾及市场竞争的程度供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。
改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。
殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。
因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。
对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。
短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。
在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。
企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。
近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。
早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。
但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。
同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策1. 引言1.1 企业多元化经营的背景企业多元化经营的背景源远流长，可以追溯到20世纪60年代的美国。
当时，由于美国的经济环境不确定性增加，企业开始探索多元化经营的道路，以分散风险并寻求新的增长点。
随着跨国公司的出现和跨国并购的兴起，多元化经营成为了一种国际化战略。
在我国，企业多元化经营的背景也开始逐渐显现。
随着中国市场竞争的加剧和外部环境变化的不确定性增加，越来越多的企业开始尝试多元化经营，以应对市场挑战和风险。
与此国家政策的鼓励和支持也为企业多元化经营提供了更多的机遇和动力。
在这样的背景下，企业多元化经营成为了一个热门话题，吸引着越来越多的企业关注和实践。
企业纷纷尝试通过多元化经营来实现业务的拓展和价值的增长，以提升企业的竞争力和可持续发展能力。
【字数: 228】1.2 企业多元化经营的定义企业多元化经营的定义是指企业在当前的市场环境下，通过投资或并购等方式进入其他相关或无关领域，以实现多元化发展的战略决策。
多元化经营的定义包括广义和狭义两种概念，广义上讲，企业多元化经营指企业在其主营业务领域之外开展多样化业务，涉及到不同产业或者相关产业的开发和经营活动，而狭义上的企业多元化经营指企业在其主营业务领域之外开展与主营业务无关的业务，跨越产业界限，进行不相关多元化经营。
企业多元化经营的定义是企业战略发展的一种选择，旨在降低企业的风险，拓展企业的盈利空间，提高企业的核心竞争力。
企业多元化经营的成功与否，取决于企业对市场的敏感性和风险的控制能力，需要企业在战略决策上具有明确的目标和方法，才能稳健前行。
1.3 企业多元化经营的意义企业多元化经营的意义在于帮助企业降低经营风险，提高企业的竞争力和持续发展能力。
通过向不同行业或领域展开经营，企业可以分散风险，降低对单一市场的依赖，从而在面临市场波动或行业变化时能够更好地应对挑战。
多元化经营还有助于扩大企业的业务范围，拓宽市场渠道，促进资源整合和优化配置，提高企业的利润水平和市场份额。
浅析企业多元化战略的成败因素
浅析企业多元化战略的成败因素作者：朱弘来源：《消费导刊·理论版》2008年第08期[摘要]多元化也不是公司成长的必然选择，更不是唯一选择。
多元化问题一直是国内外学术界和实务界争议的焦点。
许多学科，例如产业经济学、金融学、组织理论和战略管理等都围绕这一课题进行了多角度、深入研究，但是关于多元化战略究竟是利大于弊还是弊大于利，公司应当采取什么样的多元化战略，公司多元化战略成败的关键因素，多元化经营应注意的问题等，这些问题仍然没有获得一致的结论。
[关键词]多元化战略多元化战略进入时机与途径优势与风险一、多元化战略的相关概念多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
二、多元化战略的种类（一）横向多元化：它是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域的战略。
横向多元化有三种类型：市场开发型、产品开发型、产品市场开发型。
（二）纵向多元化：是以现有的产品，市场为基础，向垂直方向扩大事业领域的战略。
这种战略有利于综合利用资源，但往往前后产生生产性质迥异，因而对管理要求较高。
（三）多向多元化：多向多元化是指以现有的事业领域为基础通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多元化。
（四）复合式多元化：是从现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道必须重新获得。
三、多元化经营进入途径及进入时机分析（一）企业开展多元化经营的途径主要有以下三种1．并购。
并购是最常用、最通行的多元化经营策略。
采取并购途径进行多元化经营的企业可获得下列优势：快速地进入新的行业市场，竞争性对抗的风险小；双方的经营领域存在相关且互补结构时，并购将导致“相乘”效果的发挥；)可以获得外部资源和能力，但這需要企业拥有较雄厚的财力。
国内企业多元化经营的水平与理由探讨论文
国内企业多元化经营的水平与理由探讨论文国内企业多元化经营的水平与理由探讨论文摘要：企业多元化经营作为现代企业的一个重要经营战略，我国企业也正在不断地开拓多元化事业，文章通过对国内深圳A股市场上市公司的研究，定性分析影响企业多元化经营的一般因素，再定量分析我国企业多元化经营的特征和程度，以及造就我国企业多元化水平的独特原因。
关键词：企业；多元化；经营；探讨一、企业多元化发展的历史过程早在1950年安索夫（H·I·ANSOFF）提出了多元化经营的概念，他指出当企业现有产品的发展不能实现企业发展的目标时，企业会进入新的产品领域，或者是某种产品市场高利润率的诱惑使得企业进入新的产品领域这样一种战略性选择行为。
换言之，安索夫的多元化的观点主要是针对企业经营的产品种类数量而言。
1959年彭罗斯（E·PENROSE）在其著作《企业成长理论》的著作中指出，任何时候一个企业在实施多元化时，都是在企业不完全放弃其原有的产品线的情况下，从事新产品生产，包括中间产品的生产，这些新产品与原有的产品在生产和营销中有很大的不同。
换言之，彭罗斯认为多元化应该包括各种各样的最终产品的增加，垂直一体化的增加，企业运作的基本领域数量的增加。
1962年，哥特（M·GORT）在其《美国产业的多元化和一体化》中指出，多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。
换言之，哥特的多元化观点不仅包括了企业产品的多元化，还包括了市场的多样化，从企业的内部走到了影响企业发展的外部环境。
同年，钱德勒（A·D·CHANDLER JR）在其《战略与结构》著作中，通过实证得出：多元化经营是企业最终产品线的增加，也即企业由单一产品线发展到多条产品线，同时组织结构也由U型组织向M型组织转变。
1974年，罗美尔特（RICHARD P·RUMELT）认为：多元化的实质是延伸到新的领域，要求发展新的能力或者增强现有能力，一种的新的业务活动可能与现有活动有各种各样的关系，但仍然需要掌握不同的生产技术，不同的营销理念和方法、以及新的投资决策、计划和控制的办法。
多元化经营的利弊分析
多元化经营的利弊分析摘要：战略决定命运,企业之间的竞争归根到底是战略优劣的竞争。
管理大师德鲁克曾言:“对企业而言,未来至关重要,经营战略使企业为明天而战”。
企业经营战略是对企业长远发展的全局性谋划,直接关系企业的生存与发展。
而多元化战略则是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品（服务）的发展战略，是一种全局性、长远性的战略。
文章通过对多元化经营对企业的影响、多元化经营的利弊以及多元化经营战略选择的分析，从我国实际情况出发，对企业如何根据内外部环境正确选择经营战略进行了一个初步的探讨。
关键词：多元化经营；专业化经营；优势；弊端；核心竞争力Advantages and Disadvantages of Diversification Abstract：Strategic decision destiny, competition among enterprises is in the final analysis of the pros and cons of strategic competition. Ducker Management Masters had words: "For enterprises, the next critical enterprise business strategy for tomorrow warfare." Business strategies for their long-term development of the overall plan, and directly related to the survival and development of enterprises. The diversification strategy is that enterprises at the same time operating two or more circles in the basic economic use products (services) development strategy is an overall, long-term strategy. Through the diversified business-to-business impact of diversification, as well as the pros and cons of the strategic choice of diversified business analysis, proceed from China's actual situation and in accordance with the How to choose the correct internal and external operating environment strategy for a preliminary study.Keywords：Diversification; specialization; advantage defects; core competitiveness目录绪论战略，在经营中主要描述为一个组织打算如何实现它的目标和使命。
多元化战略失败的几点思考
多元化战略失败的几点思考外脑商务策划机构首席策划师阮仙友“请不要告诉我企业现在执行的多元化战略看起来很成功，事实上可能连你自己也没有完全搞清执行多元化战略的企业资源匹配要求，你只是在凭着运气经营”。
这是前不久笔者曾毫不留情地指责一家集团公司总载的话。
净资产严重不足二亿，却同时经营塑料制品、房地产、金融和酒店等业务，笔者真的弄不清该企业准备工作朝哪个方向发展，哪种业务将沦为企业现在乃至将来的“现金牛”，哪些方面将难打造出企业的优势竞争力。
从这些令人担忧的现象中辨认出，许多企业依然没彻底摆脱多元化的冲动，总是主观地指出多元化能够并使企业不至于在风险再起的市场中败阵，却漠视或故意忽略多元化战略所增添诸多潜在风险。
漠视和故意忽略都充分反映出来一种企业自以为是的本质；一种盲目崇尚自我的华而不实本质；更是一种崇尚形式而罔顾资本与否变现的可笑本质。
首先，对多元化战略的理解十分模糊。
有些企业幼稚地指出，企业要是能够同时实现多元化就能够必然从竞争实力和利润同时实现上打破竞争对手。
存有这种认知的企业首先已经把同时实现多元化战略当做目标去制订，而不是当做同时实现企业目标的手段去谋划；其次就是企业犯下了一个想当然的错误，就是多元化战略并不必然能够产生多于竞争对手的利润。
就竞争的本质而言，企业所挑选的竞争战略就是期望从战略的高度强于竞争者，而并非阐明某一种战略确实强于劲敌。
倘若某一种竞争战略必定能够战胜劲敌，那么坚信所有企业都会挑选这一种战略，到底谁能够战胜谁呢！因此，做为同时实现企业目标的手段，所有的竞争战略没优劣之分后，只有适应环境是否。
企业在挑选竞争战略之前必须必须对企业先前的战略方式、实现目标现状、业已总结的教训、今后急于、目前业务女团和竞争现状、意欲发展的重点等方面展开全面分析，并对各种竞争战略的特征和资源相匹配展开比对，同时将企业资源整合现有资源的可能性高度融合进来，依此制订的企业竞争战略既具备竞争性，又同时具备挑战性。
多元化失败案例
多元化失败案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了生存和发展往往需要不断进行多元化经营。
多元化经营是指企业在原有主营业务的基础上，向其他产业或领域进行拓展，以实现利润最大化和风险分散。
然而，并非所有的多元化经营都能取得成功，有许多案例表明多元化经营也存在失败的可能性。
本文将就一些多元化失败案例进行分析，并总结其中的教训，以期能够为其他企业的经营决策提供借鉴和警示。
首先，我们来看一个典型的多元化失败案例——雅虎公司的多元化经营。
雅虎公司原本是一家著名的互联网公司，主要经营搜索引擎、门户网站等业务。
然而，随着互联网行业的竞争日益激烈，雅虎决定进行多元化经营，收购了许多不同行业的公司，包括媒体、电子商务、社交网络等。
然而，这些多元化收购并没有为雅虎带来预期的增长，反而使公司陷入了困境。
最终，雅虎不得不将其核心业务出售给了Verizon通信公司。
雅虎的多元化经营失败，主要是因为公司在进行多元化时没有充分考虑到各个行业的特点和竞争环境，盲目收购导致资源分散，最终使得公司无法集中精力发展核心业务。
另一个多元化失败案例是索尼公司的多元化经营。
索尼公司最初是一家电子产品制造商，主要生产音响、电视等产品。
然而，随着数字科技的发展，索尼决定进行多元化经营，进军游戏、娱乐等领域。
然而，索尼在多元化过程中遇到了许多困难，包括与其他竞争对手的激烈竞争、技术更新换代的压力等。
最终，索尼不得不剥离了一些多元化产业，集中精力发展核心业务。
索尼的多元化失败，主要是因为公司在进行多元化时没有充分考虑到自身的核心竞争力和资源优势，盲目进军其他领域导致了资源的浪费和分散。
以上两个案例都表明，多元化经营并非一帆风顺，盲目进行多元化经营往往会导致企业的失败。
那么，如何避免多元化失败呢？首先，企业在进行多元化经营时需要充分考虑自身的核心竞争力和资源优势，避免盲目进军其他领域。
其次，企业需要对目标行业进行充分的市场调研和风险评估，确保多元化经营的可行性和稳健性。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着中国经济的快速发展，企业在面临激烈的市场竞争时，开始倾向于采用多元化经营战略来实现业务的扩展和风险的分散。
多元化经营战略也存在着一些问题，其主要体现在以下几个方面。
多元化经营战略容易导致企业资源的过度分散。
企业在进行多元化经营时，需要投入大量的人力、物力和财力，导致关键资源的分散，进而影响到企业的核心竞争力。
企业需要在多个领域进行资源配置和管理，从而使得管理变得更加困难，难以形成有效的协同效应。
多元化经营战略存在着业务范围扩张困难的问题。
企业在进行多元化经营时，需要研究不同行业和领域的市场环境和营销模式，从而需要耗费大量的时间和精力。
企业在进入新行业时，面临着较高的市场风险和竞争压力，需要进行大量的市场调查和分析，以确定市场需求和产品定位。
多元化经营战略也容易导致企业的战略方向不明确。
当企业在多个领域进行经营时，往往难以明确自身的战略目标和核心竞争力。
企业需要同时考虑不同领域的市场需求和经营模式，容易导致资源的分散和能力的削弱，进而使得企业在竞争中失去优势。
针对以上问题，企业可以采取以下对策来解决。
企业需要合理配置和管理资源，避免资源过度分散。
企业需要根据自身的核心竞争力和战略定位，选择适合的业务领域进行经营，避免过度追求多元化经营而忽视核心业务发展。
企业需要进行资源整合，以提高资源的利用效率和协同效应。
企业需要加强市场调研和预测，降低扩张风险。
在进行新业务扩张时，企业需要进行深入的市场调查和竞争分析，了解市场需求和竞争态势，从而减少扩张风险。
企业可以通过与合作伙伴的合作或并购等方式，获得相关行业的专业知识和资源，提高市场适应能力。
企业还应加强组织和人才管理，明确战略方向。
企业需要设立明确的战略目标和发展规划，并将其传达给全体员工。
企业需要加强内部的组织协调和沟通，确保不同业务间的协同运作。
企业需要关注核心业务的发展，同时也要注重不同业务之间的协同效应，从而形成有力的竞争优势。
企业实施多元化战略失败原因的实证分析
企业实施多元化战略失败原因的实证分析业的多元化经营是企业进行规模扩张的重要手段，但一些企业因为实施多元化战略而败走麦城，本文用实证分析的方法,对我国企业实施多元化战略失败的原因进行了分析,以期为拟实施此战略的企业实现可持续发展提供有益的借鉴。
标签：多元化核心竞争力战略20世纪70年代开始，全球兴起了一股多元化浪潮。
多元化经营作为一种战略选择，为许多国际大型企业成功应用，带动了企业的高速发展。
20世纪80年代，中国企业也跃跃欲试，在各个行业纷纷开展多元化扩张。
20世纪90年代以后,不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题，许多企业在多元化的道路上付出了巨大的代价。
为数不少的企业因实施多元化战略而折冀而归,或在落花流水中倒下，多元化的热潮也开始消退。
中国企业联合会近日公布一份关于中国失败企业之原因分析的研究报告。
这份报送国务院有关领导和中央财经领导小组办公室的报告说，在所搜集的失败企业案例中，绝大多数败于多元化。
（纺织装饰科技，2007.1，9页）综观企业实施多元化战略的经验教训表明,许多企业实施多元化战略的失利存在着具有共性的原因,主要表现在：一、选择实施多元化进展的时机不当企业实施多元化经营战略，不仅选择好所要进入的产业领域，还需要把握多元化发展的时机。
只有当企业发展自己在单一领域地位非常稳固，已具备良好专长，并有剩余资源寻求更大投资收益时才予以考虑才能在多元化中获得收益。
否则，时机不成熟过早地进行多元化经营，不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力，而且由于多元化初期新业务往往需要大量的投入，同时又不能很快带来利润流，从而造成企业总体竞争力和利润下降。
现实中的企业往往在企业原来产业尚有潜力充分发展、市场也尚可进一步拓展时，为其他领域的高预期收益所吸引，于是便抽出资金投入新产业，结果势必削弱原产业的发展势头，而原产业可能恰恰是其企业最具竞争优势的领域。
并且，新进入的行业也需要有一定的技术、人才、销售等核心能力作为支撑。
范博宏多元化失败的例子成功的原则
范博宏：多元化:失败的公式VS成功的原则来源：新财富发布时间：2011年03月10日15:36作者：范博宏、黄俊关键词：新财富;多元化企业尽管在1997年和2008年金融危机期间，东亚与中国多元化企业的绩效普遍较专业化经营的企业差，但西方企业曾经盛行的对本业热情冷却、为剩余资金寻找出路的多元化，仍在中国不断上演，中国企业多元化的失败公式与西方也有相同之处。
那么，保持企业基业长青的多元化原则有哪些呢？年前与一位企业家谈及企业转型的话题。
他说在矿业赚了很多钱，但觉得太辛苦，不忍心一帮创业的兄弟再如此下去，所以决定将资金分散投资到其他五六个项目上去。
这些项目颇为多元，从高科技、造纸到办学校都有。
显然，这位企业家有充裕的资源，也不乏为其资源找出路的策士，但是他面临的问题是缺乏管理这些不熟悉事业的人才。
笔者本想与其聊聊中外多元化的经验，可惜缘悭一面，就以此文与大家分享吧。
西方商业史上的多元化失败公式在西方商业史上，企业多元化的例子比比皆是，失败者多，且少数成功者有非常特定的条件。
美国企业近期多元化的热潮，发生在1973年首次全球能源危机后的15年间。
突如其来的能源危机，令石油价格在1973-1981年间史无前例地暴涨了10倍，让许多依赖石油与天然气的下游产业惊恐不已，担心将长期萧条，成为夕阳产业。
有些企业因此大胆利用兼并收购的方式进入新领域。
这些投资，有些是往本业上游或下游发展。
例如，1981年美国杜邦公司（DuPont）以当时史无前例的天价70亿美元收购CONOCO石油公司。
杜邦与其投资银行的盘算是，石油价格经历过1973年与1979年两次石油危机后已连涨了8年，至1981年每桶已近34美元，以此预测，油价将在短期内涨到100美元/桶，那么，CONOCO油田储量的估价将远超杜邦的收购价。
未来若油价上涨造成杜邦的石化纤维行业利润减少，可被上游石油产业利润的增加弥补；并且，杜邦进入石油业后，通过垂直一体化内部交易，可控制本业的原料价格，增加产品的竞争力。
哈慈多元化道路失败原因探讨
多 元 化 似 乎 一 发 不 可 收 拾 ， 继 建 立 了 猪 肉基 地 、 厂 乃 至 相 酒
入 １９ ．６亿 元 ； 此 同 时 ， 资 ３ ０ 与 投 ０ ０多 万 元 于 哈 尔 滨 金 国旅
本 文 以 哈 慈 为 案 例 ， 分 析其 多 元 化 战 略 失 败 的 原 因 来
过多元化经 营 ， 企业能够在 一定程度上 摆脱这 种限 制， 而 从
实 现 持 续 的 发 展 。 短 命 ， 品 短 命 ， 业 短 命 ， 是 我 国保 产 企 这
２ 企 业 实 施 多 元 化 经 营 的 原 因
纷 纷 开 始 考 虑 多 元 化 扩 张 ， 们 这 么 做 的 原 因 在 于 认 为 多 实 现 持续 的 发 展 。 他 （） 强 企 业 竞 争 实 力 。多 元 化 经 营 使 企 业 运 作 延 伸 ５增 元 化 战 略 具 有 其 独 特 的竞 争 优 势 ， 有 助 于 实 现 企 业 预 期 如
成 功 。但 是 也 有 很 多 企 业 ， 括 我 国 的 一 些 企 业 在 多 元 化 包 战略的实施 过 程 中遇 到 了困 难和 挫 折 ， 至 是败 走 麦 城 。 甚
一
专业 化 经 营 一 种 业 务 的 企 业 ， 企 业 的 发 展 将 受 到 单 其 业 务 的生 命 周 期 的 影 响 ， 业 的 持 续 发 展 受 到 限 制 。 通 企
企 业 经 营 永恒 的 动 力 ， 业 利 润 的 追 求 是 无 止 境 的 ， 企 当一 种
（） 大 限 度 地 利 用 市 场 机 会 ， 取 最 大 利 润 利 润 是 健 品 行 业 宿 命 般 的 流行 病 。 而 作 为保 健 品 起 家 的 哈 慈 高 管 １最 获 层普遍在思想和潜 意识 中接受 了保 健 品短命 的宿命 观 ， 也 为 了 分 散 风 险 ，９ ８年 哈 慈 通 过 独 家 代 理 美 国 Ｖ ６减 １９ ２
企业多元化战略经营失败原因与对策分析
作者：ZHANGJIAN仅供个人学习，勿做商业用途企业多元化战略经营失败原因与对策分析【摘要】:本文从巨人集团,澳柯玛,海尔,联想,实达,民族工业春兰空调多元化经营失败的案例来分析企业多元化经营失败的原因,其可归纳为进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊;以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败,企业多元化战略经营战略实施急于求成;企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误;缺少企业文化的有效整合。
进而从这些失败原因思考企业进行多元化经营的对策:发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应;克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫;把握企业多元化战略经营的渐进过程;科学决策,加强管理,降低或减少经营风险;发挥企业文化的有效整合作用。
【关键词】:企业多元化战略(industry multilication stategic) 经营失败(operation failure) 原因与对策分析(analyze the reasons and ways)目录:一．有关企业多元化战略经营的念 (3)(一) 企业多元化战略经营定义 (3)(二) 企业多元化战略经营的发展状况 (3)(三) 企业多元化战略经营利与弊分析 (3)二．企业多元化战略经营失败典型案例 (4)（一）巨人集团-----最值得研究的企业多元化战略经营失败案例 (4)（二）国有企业中青岛的澳柯玛和海尔的多元化经营失败案例 (4)（三）联想,实达多元化经营的失败案例 (5)（四）空调闻名的春兰多元化扩张失败案例 (6)三．企业多元化战略经营战略失败原因探究 (7)（一）进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊 (7)（二）以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败 (7)（三）企业多元化战略经营经营战略实施急于求成 (8)（四）企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误 (8)（五）缺少企业文化的有效整合 (8)四．企业实施多元化战略经营的对策思考 (8)（一）发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应 (8)（二）克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫 (9)（三）把握企业多元化战略经营的渐进过程 (9)（四）科学决策,加强管理,降低或减少经营风险 (10)（五）发挥企业文化的有效整合作用 (10)结束语 (10)致谢 (10)完成论文时间 (10)参考文献 (11)一．有关企业多元化战略经营的概念(一)企业多元化战略经营定义关于企业多元化战略经营的三种不同理解：1．企业多元化经营是指企业的经营超过一个行业的范围,向几个行业的多种产品方向发展的一种经营战略.企业实行多元化经营应进行企业制度改革。
多元化战略理论的风险与机遇
多元化战略理论的风险与机遇多元化战略是一种企业战略，企业通过拓展业务范围，进入新的市场领域，以实现多元化发展，提高企业整体抗风险能力和资源优化配置效率。
然而，多元化战略也带来了一定的风险和机遇。
本文将就多元化战略的风险和机遇进行深入探讨。
一、多元化战略的风险1.市场适应力不足：企业在新进入的市场领域中，由于对市场环境、消费者需求、竞争状况等缺乏深入了解，可能会面临市场适应力不足的问题。
这可能导致企业在新的市场领域中无法取得预期的业绩，甚至出现亏损。
2.资源分配问题：多元化战略要求企业将资源分散到多个业务领域，这可能导致企业无法集中资源在核心业务领域，影响核心业务的竞争力。
同时，资源分配不均也可能会影响企业的整体运营效率。
3.企业文化冲突：企业在新进入的市场领域中，可能会面临不同的企业文化和管理模式，这可能会导致企业内部出现文化冲突和管理混乱，影响企业的整体运营效率。
4.决策风险：多元化战略需要企业不断拓展新的业务领域，这需要企业不断进行决策。
然而，由于市场环境的变化和不确定性，企业在进行决策时可能会面临较大的风险。
二、多元化战略的机遇1.降低风险：多元化战略可以帮助企业分散风险，避免单一业务领域受到市场波动、政策调整、技术变革等不确定因素的影响。
通过进入新的市场领域，企业可以降低整体风险，提高企业的抗风险能力。
2.扩大市场份额：通过进入新的市场领域，企业可以扩大市场份额，提高企业的市场地位和影响力。
同时，多元化的业务组合也可以为企业提供更多的增长机会和盈利空间。
3.提高资源利用效率：通过多元化战略，企业可以将资源从低效益的业务领域转移到高效益的业务领域，提高资源的利用效率。
同时，多元化的业务组合也可以为企业提供更多的资金来源和融资渠道，降低企业的融资成本。
4.创新机会：多元化战略可以为企业提供更多的创新机会。
通过进入新的市场领域，企业可以了解新的市场需求和消费者行为，从而开发出更符合市场需求的产品和服务。
谈多元化经营的不利之处
谈多元化经营的不利之处近年来，随着我国经济体制改革的逐渐深入，为应付来自国内外日趋激烈的竞争，许多企业都选择了多元化经营模式，藉以提高企业的综合竞争力，减少企业经营风险，实现企业价值最大化。
但随着企业规模的不断扩大和投资力度的加大，能否保证企业健康持续地发展，一个重要的问题是：企业的多元化经营模式究竟是利大还是弊多，人们的直觉是多元化经营要优于经营单一产品。
对此，笔者不敢苟同，到底如何，下面可以通过一些典型事例进行分析。
一、多元化经营的理论依据多元化经营的理论依据为证券投资组合理论，证券投资组合可以由多种证券组成，从投资者的角度看，最重要的不是个别证券的收益和风险，而是证券组合的收益和风险。
投资人通过持有不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，这种风险叫做可分散风险，它是由公司特殊事件造成的风险，但也有不可分散的风险，它是由战争、通货膨胀和经济衰退等全面影响公司的因素组成的。
证券投资组合理论证实：若干种股票组成的投资组合，其收益是这些股票的加权平均数，但其风险低于这个加权平均数，从而投资组合会降低投资风险。
投资组合的最终目的是提高收益，分散或弱化投资风险，从而真正提高投资组合的收益水平。
证券投资组合的理论在企业生产经营活动中的应用就叫多元化经营，按照证券组合的“不要把鸡蛋放在一个篮子里”的理论，企业在同一时期内会向不同行业、不同产品的市场扩展，希望能够做到多头出击，全面获胜。
但这里要弄清楚的是企业经营面临的风险是经营风险和财务风险，而非证券投资组合中所面临的系统和非系统风险。
经营风险是指企业因经营上的原因而导致利润变动的风险，影响每个企业经营风险的因素不完全相同，一般有产品售价、产品需求、产品成本、固定成本以及价格调整能力等。
财务风险指全部资本中债务比例的变化带来的风险，也就是指负债筹资给投资者收益水平带来的风险，影响的因素有利润水平、负债的资本成本和产权比率等。
降低经营风险的途径只能靠不断加强企业法人治理结构，强化内部管理，不断提高产品的科技含量，进行产品创新，扩大市场占有率，降低成本，加速资金周转，提高劳动效率等。
海尔多元化道路上的失败与原因
海尔的主要产品集中在大小家电上，大家电有：冰洗彩空，小家电有：热水器、太阳能、厨房家电、电磁炉、手机、电饭煲、吸尘器、DVD、音响、电脑、三菱空调众所周知：海尔是做冰箱起家，在白色家电崛起，但经过数十年的发展，扩张，现在海尔集团已经是一个涉及白电、黑电通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、房地产、电器部品、餐饮、医疗卫生设备数十个领域的大项企业集团。
海尔从1995年起开始其多元化道路，其多元化战略阶段可以大致的分为3个部分：1.提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)；2.充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)；3.创造未来的种子项目(生物制药等)。
为什么扩张？首先，多元化是趋势。
但凡一个领域，当你成为该领域前一、二名的时候，再想突破，再想扩大规模，也都是有限的。
特别是海尔这样的千亿级的上市公司，报表有要求，只能走扩张路线。
利用现有资源，投资相关领域，扩大赢利面。
第二，多元化是成功企业的一个特性，尤其在电器领域。
中国学日本，日本学欧美，以日本的许多成功品牌来看，像松下、索尼凡是带电的，他都做，这就是多元化。
然而这却是一个充满游戏陷阱的增长之路。
在海尔目前涉及的十个领域，每个都拥有极广大的产品市场，但海尔几乎没有可以和冰箱、冰箱、冰柜、洗衣机这“三条老枪”相媲美的产业。
并且盈利能力较弱或已经亏损的医药、餐饮、PC业务等甚至在一定程度上损害了企业宝贵的市场财富——品牌信念。
以致有很多人认为非相关多元化扩张的战略已成为海尔发展中的隐患，事实上，海尔的资源整合能力是有目共睹的，但其品牌信息在未做整合的情况下逐渐泛化却也是不争的事实。
在这数十个领域中，每一个都是值得倾注数载心血，苦心经营，才能做强做大，而海尔却在较短时间内一拥而上，是否是明智之举？回首早年，海尔在家电领域的相关多元化策略曾经取得了成功，凭借“服务支撑品牌”这一核心竞争能力，该公司很多家电产品位列市场的第一集团军。
最典型的例子则是，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名，获得了业内外人士的交口称赞。
多元化困局的启示
管理批判I MANAGEMENT CRITICISM越是简单的事情，越容易被人们漠视; 越是常识的逻辑，越容易被人们舍弃。
多元化困局的启示文/关键■关键词：多元化民营企业资金链断裂定位模糊顶层思考守一抱朴资源聚焦大道至简许多从改革开放的大潮中成长 起来的民营企业，在历经几十年的 高速发展之后，似乎一下子就面临 生死存亡的拐点，其中有不少走向 了沉沦。
探其原因，会发现这些企 业中有很多不约而同地深陷“多元 化发展”泥潭。
受挫“多元化”中国的民营企业大多是在改革 开放的机会大潮下，凭借创业者的 胆识和魄力抓住机会，实现了野蛮 生长，并迅速达到了相当的规模。
随后，企业上市，在增量巨大的市 场背景下，“圈”进大量资金。
在多 少有些“轻而易举”获得的资金面前， 人性中好大喜功的劣性迸发出来， 在多元化发展这个现在看来对于绝 大多数中国企业都是一个“伪命题” 的浪潮诱惑和推动下，许多企业开 始肓目扩张。
但是，理想很丰满，现实很骨感。
多元化业态势必对企业的资金能力，资源的整合能力，专业化的支撑能 力，以及对市场风险的管控能力有 着非常高的要求。
而中国第一代企 业大多在这些方面有着先天性缺陷。
到这时，企业的底蕴和能力越来越 无法适应市场竞争要求，直至危机 四伏，最终以资金链断裂而收场。
这样的例子不胜枚举一恒大冰泉三年巨亏40亿元，最 终黯然退场。
这其中的教训主要集 中在两个方面，一是没有按照事物 的客观规律办事，二是超出了自己 的“本分”边界。
首先，搜狐网2016年10月1 H 刊登的《恒大冰泉卖掉了，18亿！太可惜....》一文中提及：2013年中国中高端水市场整体不过50亿元。
而恒大冰泉的目标是第一年即达100 亿元，3年达到300亿元。
这似乎是 要凌驾于市场规律之上。
其次，恒大母品牌与恒大冰泉 这个子品牌之间，在价值的内在关 联上根本不具备强背书的关系。
恒大母品牌是一家房地产企业，与饮 用水的子品牌之间没有价值的强关 联性。
多元化经营为何如此艰难
多元化经营为何如此艰难
王英;薛建新;熊川
【期刊名称】《中国牧业通讯：养殖场顾问》
【年(卷),期】2004(000)011
【摘要】多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家公司同时经营2种或2种以上的产品或服务。
多元化与专业化经营本身并无优劣之分．多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。
然而．反观我国近年来许多企业在多元化经营上所付出的代价．人们不禁要问，为什么多元化经营道路如此艰难？
【总页数】4页(P60-63)
【作者】王英;薛建新;熊川
【作者单位】财经时报
【正文语种】中文
【中图分类】F272.3
【相关文献】
1.从微观角度探析多元化经营下的危机和经营危机下的多元化经营 [J], 王明刚
2.全面实施多元化经营战略为开创铁路科学发展新局面而努力奋斗—在全路多元化经营工作会议上的讲话(摘要) [J], 彭开宙
3.探索多元化经营体制机制助力会计师事务所做强做大——中注协会计师事务所多元化经营座谈会纪要 [J],
4.企业非相关多元化经营的战略路径与风险规避——基于春兰集团多元化经营战略
案例研究 [J], 单宝
5.探索多元化经营体制机制助力会计师事务所做强做大——中注协在京组织召开会计师事务所多元化经营座谈会 [J],
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为什么多元化如此难以实现？
如果你的公司同我熟知的每个公司几乎一样，多年来致力于增加领导阶层的多元化。
为什么付出的努力没有更多的表现？对经理真诚希望重塑人才渠道，我并不怀疑。
我接触的无数多元化的行动表明，你正在四个方面经受挫折。
practically['præktɪk(ə)lɪ] adv. 实际地；几乎；事实上exposure[ɪk'spəʊʒə; ek-] n. 暴露；曝光；揭露；陈列countless['kaʊntlɪs] adj. 无数的；数不尽的initiatives n. 积极性；主动权（initiative的复数）；创始；首创行动。
1.为不断增加多元化而分配职责
标准是：你可能有一个校园招聘团队，一个推动横向招聘的独立小组，以及一个涉及保留和网罗人才的多元化部门。
招聘团队关注的是招聘的目标，却不对新员工的工作表现和两年后有多少人留下来负责。
跟踪新招录员工工作表现的多元化部门（而且，不像招聘团队那样，能够承担项目资金超出当前预算周期）脱离了招聘战略。
concerned with关心；涉及；忙于；与…有关retention[rɪ'tenʃ(ə)n] n. 保留；扣留，滞留；记忆力；闭尿inclusiveness n. 包容；包容性，包容性，包容，吸纳和网罗人才。
recruitment[rɪ'krʊtmənt] n. 补充；征募新兵，招聘招聘信息人才招聘。
accountable for负责，对…应付责任
如果没有一个人或小组负责建立一个多元化的高层管理渠道，就难以建立一个整体的、游戏规则可转换的策略。
而且在专家之外，面临着股东的多个截然不同的议程，甚至不能与你开展一个策略讨论，更不用说采取全面的方法取得双赢啦。
因此，在你商业活动的其他方面，不能像在创新性供应链生态系统中获得“捕鼠利器”解决方案。
senior['siːnɪə; 'siːnjə] n. 上司；较年长者；毕业班学生；adj. 高级的；年长的；地位较高的；年资较深的，资格较老的。
integrated['ɪntɪɡretɪd] adj. 综合的；完整的；互相协调的v. 整合；使…成整体（integrate的过去分词）game-changing 竞赛重整distinct[dɪ'stɪŋ(k)t] adj. 明显的；独特的；清楚的；有区别的。
buy-in['bai,in] n.（证券或商品交易中的）空头购入vt. （证券或商品市场上在交割日期前以空头）买进；入股vi. （证券或商品市场上在交割日期前以空头）买进；入股；补仓双赢，认同。
let alone更不必说；听任；不打扰。
A better mousetrap 更好的捕鼠利器。
Innovation supplier ecological system创新生态系统供应商
2.注重管理活动，而不是管理结果
你的多元化行动可能集中在“投入”上，比如辅导项目、活动赞助商和简历收集的数量等，你把这些当作显示高级管理致力于改变取得的成功。
相反，你应该对绩效与核心运营业务一样进行战略思考，十分明确5年后将取得什么样的成功。
确立指标来跟踪进程朝着愿景推进。
优先考虑竞争战术，促进不断增加的投资带来产出。
在进程中使用反馈使其优化。
sponsorships n. 赞助；赞助商；赞助广告demonstrate['demənstreɪt] vt. 证明；展示；论证vi. 示威commitment to恪守承诺。
metrics['metrɪks] n. 度量；作诗法；韵律学韵律学度量指标。
prioritize[pr aɪ'ɔrətaɪz] vt. 把…区分优先次序vi. 把事情按优先顺序排好。
refinements n. 风雅（refinement的复数）风雅该色系既优雅又清新
3.关注修复企业文化
改善企业文化对提升竞争水平是重要的。
但是，文化改善的过程非常缓慢，而且常常不到新面孔在公司领导层出现和新的观念已经开始重塑企业战略时，根本行不通。
首要任务应该是在弱势团体中改进绩效和晋升比率。
你将会发现，比起一系列多元化和内部研讨会或者一个高姿态的少数招聘，在处于临界数量的多样化的管理人员中，文化变革更容易发生。
perspectives n. 透视，远景，看法；构面；观点展示（perspective的复数形式）underrepresented groups 弱势团体。
critical['krɪtɪk(ə)l] adj. 鉴定的；[核] 临界的；批评的，爱挑剔的；危险的；决定性的；评论的，临界的关键的批评的；mass[mæs] n. 块，团；群众，民众；大量，众多adj. 群众的，民众的；大规模的，集中的v t. 使集合vi. 聚集起来，聚集。
seminars n. 研讨会（seminar的复数）；专家讨论会文集。
high-profile adj.高姿态的；高调的；备受瞩目的；知名度高的
4.优先考虑少数人担任多元化部门的角色
这种做法随处可见，可以理解。
但少数经理人常常在公司希望他们解决的问题上努力挣扎，他们可能逃避风险，尤其在他们意识到风险的情况下。
只有这么少的少数高级管理人员在周围，他们和他们的新战略俯拾皆是。
一个希望其多元化的管理人员倡导大胆新颖方法的公司，应该考虑把业绩优良的一线管理人员（不管是少数还是非少数）转换成多元化的角色。
成功地在内部确立了他们作为收入生产者的声望，他们就能引领企业走出任何由新路径引起的衰退。
不要削弱你自身的使领导渠道更加多元化的努力，而要把同样的严格要求和你应用于经营其它地方的成果定位结合起来。
如果你愿意去管理的话，问题是完全可能处理好的。