哈佛商业评论(变法难乎)

变法难乎?易乎?

-------“机械师的叛乱“案例浅析

俞江谢云庆吴冬许刚

一、案例背景：

特雷尔制造公司总裁兼第四代掌门人麦克·特雷尔在和公司的总工程师马可·邓肯推进公司运营模式变革的中途，遇到了由最有声望的机械师领导的一个工作单位的反对。在和公司核心领导层成员商量对策时，麦克不仅没有得到一致的有力的支持，反而听到了CFO对变革计划财务收益大小的疑虑及和机械师妥协的建议。

麦克·特雷尔该如何面对这个局面？

二、问题界定和分析

1.第一个决策问题：坚持变革还是妥协？

麦克是应该坚持推进变革计划还是改变原来的变革目标和计划，保留部分的螺丝车床呢？

1.1环境分析

战略取决于公司面临的环境。下图概括了特雷尔制造公司目前所面临的竞争环境。

廉颇老矣，尚能饭否？-特雷尔制造公司原先的制造模式是依靠普通的螺丝车床生产材料装卸部件等产品，主要的盈利是通过批量生产实现规模效益和努力降低成本实现的。面对当前传统市场萎缩和剧烈的同质化竞争，公司的能够依赖老化的机器和运营模式来赢得竞争吗？显然，麦克和马克的答案是不能。

1.2两种解决方案的比较

麦克和马可给出了下面的战略方案。

即通过引进八个计算机化的现代制造中心取代所有的螺丝车床，并围绕技术的革新实现组织构(围绕机械制造中心建立的团队组织)，生产方式(柔性生产，二十四小时三班制)，成员知识结构(以机械知识和经验为主转到以计算机知识为主)的变革将公司从目前批量生产方式转变为柔性生产，从而重新定义公司的核心竞争力，通过与众不同的制造能力和快速反应能力来开拓新的市场并获取溢价。

从案例所描述的情况看来，这是一种适合目前环境的全新竞争模式，具有很强的可实现性，并且重要的是财务上有着很好的保障。

反对者没有提出完全的解决方案，事实上他们只是要求对麦克和马可的方案进行改动，保留部分的螺丝车床。理由是：

ü机械师们认为新机器已经足够用于制造小批量产品，老的螺丝车床还可以使用，能够用来制造大批量产品。

üCFO认为从财务表现来看，新机器甚至不如螺丝机床。目前后者制造的产品依旧占销售额的一半以上，而在利润中的比例甚至更高。

对于这两种理由，我们的分析是：

ü特雷尔制造公司目前所用的螺丝车床和竞争对手相比，并不具有明显的优势，同时生产的产品也不具有很强的竞争力。如果坚持使用螺丝车床，特雷尔公司将来的竞争能力值得担忧。因此机械师的意见是没有远见的表现

ü由于新的制造模式处于导入期，效率没有达到最高水平。同时机器制造能力与制造对象不匹配，销售人员仍然按照原来的模式获取大批量低利润的订单，而这并不能发挥新的制造设备的能力。从运营管理角度，随着学习曲线效应的发挥和运营模式的改变(从批量生产转为柔性生产)，我们有理由相信CFO所担心的这种情况会得到改善。

比较两种解决方案，我们认为在目前的环境下，麦克·特雷尔的变革计划有着高度的合理性，而支持反对意见的客观理由却并不充分。

从更高一个层面来看，麦克·特雷尔和马克所制定的变革计划实质上是要围绕技术上的革新，实现公司的整体运营模式的转型。对于这种革命性的范式转变，需要整个公司成员态度和行为(即彼得·圣吉所谓的心智模式)的全面变化。这种变化可以看作是群体博弈中一种均衡向另一种均衡的跃迁，在跃迁过程中强而迅速的推动会使均衡比较顺利的达到临界点，从而自动收敛到新的均衡。保留螺丝车床会从公司运营和

组织心理两个层面上阻碍均衡的移动，给公司的整体变革带来持续的阻力。更重要的是，从一般规律而言，一个公司要在现代激烈的竞争环境中保持长期的生命力，必然要求能够不断的变革，以适应复杂多变的环境，如果特雷尔公司这次改革仅仅因为几个机械师不愿意改用新机器而停顿下来，它如何能够保证顺利推进将来的变革呢？

因此我们的建议是不能改变原先的变革目标，相反应该强有力的推进。

2.第二个决策问题：如何推进变革

在回答了第一个决策问题后，麦克·特雷尔面临的第二个问题就是应当如何有效执行变革管理以克服改革中的阻力，从而将变革顺利推进。

在一个组织中，有变革往往就会有阻力，由案例所给信息，我们发现特雷尔制造公司在变革过程中浮出水面的阻力主要有两处：ü以最有声望的机械师为首的主要由老员工组成的一个工作单位拒绝使用新机器。从案例所给出的信息来看，该小组之所以拒绝学习使用新机器，主要是出于知识缺乏导致的对失败的惧怕。

ü公司领导层意见的不一致。其中厂长为中间派，财务总监为持不同意见者。

那么在这些表面阻力的背后，是否有更深层次的原因呢？我们试图帮助麦克·特雷尔来更好的审视这个问题，并为此建立了一个由目标，组织和执行三部分组成的分析框架：

a)目标：

l变革目标的明确性。公司领导者应该设置一个可信的、清晰的战略远景，这个远景是为了取得竞争上的突破，而不仅仅是宏大的财务目标，更本质上也是一种对公司竞争模式的重新构造：不仅是“更多”，而且是“与众不同的东西”。

l变革目标制定过程的参与程度，变革远景的制定过程应当包含了所有关键的领导者，通过对危机和潜在危机的分析和讨论，统一领导团队的认识，以形成强有力的领导团队，给变革推进提供强大的驱动力。

l变革的目标和远景传递的有效性。目标和远景应该清晰的传递给组织中的每一位员工,要努力避免在传递过程中的失真和”黑洞”.变革是由员工来完成的，如何实现变革有赖于每一位员工围绕目标积极行动。

b)组织：

l组织的结构是否与变革过程相匹配，自上而下是否有各个级别的管理人员在推动着变革的进行。

l组织成员是否具有完成变革所需的知识和能力，组织成员是否具有参与变革的态度和动力。这两个问题往往是交织在一起的，知识和能力的缺乏会带来对变革的恐惧，而不愿参加变革的态度会导致成员没有动力去获取变革所需的知识和能力。

l变革是否会以损害部分成员的利益作为代价。

l是否存在阻碍变革的非正式组织。非正式组织具有强大的凝聚力和活动能力，如果组织中存在着强有力的非正式组织阻碍变革，往往会导致变革推进的重重困难。

c)执行

l确定总的实施计划和关键路径。这将为资源的配置和变革进度的控制提供基本准则。

l建立起变革管理团队，来控制和协调变革计划的推进。

l确定子项目计划。并通过有效的项目管理来保证子项目的成功完成。

l开发出更准确的绩效衡量系统，以帮助准确判断变革实施的情况，并能根据实施结果来激励积极参与变革的员工。

结合以上框架，我们对特雷尔制造公司在变革中存在的问题进行了一一分析。