华为公司的企业社会责任投资案例

华为公司的企业社会责任投资案例第一部分引言2010年5月，华为宣布以200万美元收购美国三叶系统公司(3Leaf Systems)。

3Leaf创立于2004年6月，是美国一家专业的服务器虚拟化技术的小型科技型企业，其解决方案在云计算和高性能计算领域拥有广阔的应用前景。

但华为宣布收购3Leaf的交易随后被美国外国投资委员会（CFIUS）以国家安全为由建议双方终止交易，但华为最初拒绝接受这一建议，仅一周后即2011年2月19日，华为迫于压力正式宣布放弃收购3Leaf公司。

面对媒体和公众的疑问，2011年2月25日，华为美国副董事长破天荒的在官方网站的首页上发表了长达2000字的公开信，让公众得以了解此事件的来龙去脉以及裹着“神秘”面纱的华为公司的基本情况。

虽然华为可以克服北极圈的寒冷、攀登珠穆朗玛的高峰、穿越无人的沙漠，拥有对前沿技术的机敏嗅觉，但却始终无法在美国白宫旁边建立属于自己的办公室。

各类媒体评论华为相关海外投资失败的原因的时候，都有意无意的提到了华为政府和军方的背景、当地国的贸易保护主义；而西方国家都以“国家安全”为由阻止华为在当地的投资。

但是，事实真的是这样的吗？我们认为：华为种种的海外投资困境，其根本的原因在于华为缺少企业社会责任所导致的！本文意图以观察的角度来剖析华为国际化战略下企业社会责任形象转型和业务拓展中的挣扎与困难，并结合国内外海外投资案例经验的介绍，来阐述中资企业社会责任形象营造体系建设的迫切性与重要性。

第二部分企业背景1987年，作为中国裁军转业下海大军中的一员，一位建筑专业毕业的南下追梦者——任正非，在深圳南油新村一个居民楼里和几个合伙人成立了华为技术有限公司。

从代理销售电信设备开始起步，到1992年开始研发并推出农村数字交换解决方案，再到2002年执行全球化战略。

短短20年华为已发展成为了中国最大、全球第二大通信设备制造商，跻身世界500强企业。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口，员工总数达146,000人。

其业务范围包括面向电信运营商网络的信息管道业务、面向企业的云平台和ICT业务，以及面向消费者的智能终端业务。

尽管在2011年全球经济低迷，欧债危机、部分地区政局动荡、汇率波动等世界经济下滑等系列不利影响下，华为仍然实现了销售收入2039亿人民币，净利润达到116亿人民币的优秀业绩，而其中2011年华为海外销售收入占比竟然达到了67.8%！在保护知识产权方面，华为同样不遗余力，截止2011年,已累计申请中国专利36,344件，外国专利10,978件，国际PCT为10,650件；获得专利授权23,522件，其中90%以上为发明型的专利。

在云计算相关技术上拥有中国专利685件、美国专利107件、欧洲专利226件，并积极参与到云计算的标准化工作中，担任了DMTF分布式管理任务组的十四个董事成员之一，主导成立了IETF云计算/数据中心领域的ARDM工作组并担任主席职位，广泛的参与云计算标准相关组织的工作中。

同时，华为在融入和支持主流国际标准发展方面也做出了卓绝的努力。

截至到2011年底，华为加入全球130个行业标准组织，比如3GPP、IEEE、ITU、ETSI、3GPP2、IETF和OMA等。

华为共向这些标准组织提交提案累计超过了28,000件，并担任CCSA、ETSI、OMA和ATIS等权威组织的董事会成员，目前在任180多个职位。

同样，2011年华为在全球范围内囊获6大LTE顶级奖项，标志着华为在LTE技术研发、标准专利、产业链整合和商用实践等方面上的投入和贡献获得业界一致的认可。

然而，就是这样一家全球业内技术领先、成长迅猛，并为推动国际行业标准持续发展做出如此重大贡献的卓越企业，在实施其全球化海外投资战略活动过程中却遭遇了来自世界各地的频频挑战：在印度，她位列印度政府开出的“黑名单”，其产品被“建议不使用”；在欧洲，作为最大的无线网卡提供商，正遭遇欧盟的反倾销调查；在美国，华为收购3Leaf 、3COM等公司遭遇“国家安全”借口，中途而废。

我们不禁要问：究竟是什么阻碍了华为的国际化？也许人们的第一反应自然是与媒体累牍的贸易保护主义挂钩，但实情真就如此？第三部分华为海外扩张的投资困境华为收购美国3Leaf公司折戟事件中，美国外国投资委员会（CFIUS）否决华为收购的理由是：认为这笔交易将对美国国家安全构成威胁。

那么我们不禁要问：究竟什么是美国认为的国家安全呢？这究竟是事实还是冠冕堂皇的推辞？美国CFIUS负责对海外并购交易进行国家安全审查所依据的法律文件陆续有1988年《埃克森-弗洛里奥修正案》、1992年《伯德修正案》、2007年《国家安全外国投资改革与加强透明度法》以及《外国投资于国家安全法》等，但上述文件中均并未就“国家安全”概念做出明确的定义，而是给出了若干的衡量标准和考察因素，归纳起来主要包括并不限于以下几点：（1）是否会被外国政府控制；（2）对国家安全构成威胁；（3）总统或其授权代表认为应该考虑的其他因素。

对应上述衡量标准和考量的因素来看，美国CFIUS阻挠华为收购3Leaf公司，纵使不无合理的怀疑之处，但由于缺乏确切的判断依据，仍显得较为牵强。

同时，我们研究了诸多的海内外企业并购案例，发现西方国家对外资并购的审核并非只针对中国。

尤其是美国，其对所有的外国企业设置的投资门槛均比较高。

据不完全统计，外国企业收购美国企业的成功率只有三分之一。

而像加拿大、澳大利亚等国家，早在70年代就已立法审查外资。

法国甚至将家乐福等20家大公司列为特别保护企业，不允许外国资本并购。

华为作为一家屹立世界500强的中国本土民营企业，在“走出去”的背景下屡屡受挫，管理层是否深思过潜藏于内部基因中的自身原因？在追求高速发展，迅速占有市场份额，获取良好企业经济效益的狼性文化指导下的企业行为中，是否考虑过企业社会责任投资？是否在投资战略中考虑过如何在获取资源的同时，与当地环境协调发展？为当地社会发展共创繁荣？为合作企业与员工带来更好的福利？这其中的伦理关系也许正是值得我们研究和深思的地方！因此，我们认为：华为投资困境的主要原因是因为其缺少企业责任所导致的。

不了解投资国家的环境、文化、法律等，在投资上只重经济方面的因素而忽视伦理、责任等的考虑。

我们认为华为可以加强如下几点来实施国际化投资战略：一、遵守公平竞争下的法律责任、扩大透明度1、遵守当地市场规则华为在进行海外投资时，必须遵守当地国的市场规则，比如在招聘美国员工时频频问及应聘者曾经供职公司的技术细节和研发流程，曾引发当地媒体的报道，引来一片哗然。

从这一点来看，一方面要对当地国的法律和法规有全面而深刻的了解和认识，尽量减少和避免在投资过程中的法律风险。

另一方面，招聘和培养精通当地国法律和法规的人才，实行当地国本土化策略，让精通当地国市场规则的人进行投资管理。

还有，借鉴国外的成功经验和国际惯例，不断完善有关政策法规，为华为走出去创造良好的法律政策环境。

2、加强公开信息透明强人领导下的华为信息显得非常不透明，华为是全球五大电信设备制造商中唯一没有公开上市的公司：行事低调、略带神秘。

在外国监管机构看来，其缺乏的信息公开机制，使外部无法彻底了解其运作情况和模式，是一家典型的集权统治公司。

作为我们的近邻，日本企业在海外扩张给人的印象总是私人企业的正常投资，是商业性投资。

与之大相径庭，华为在海外的形象则是全球资源争夺者。

任正非曾在某公开酒会上，公然将市场运气比作“盛着毒酒的金杯。

”而有效的透明度恰恰是西方公司的一个基本原则。

例如：美国现有的法律有规定，如果公司的股东人数超过了499，就必须要上市，许多美国公司如著名的社交网络公司Facebook就是基于这条法律而公开上市的。

华为当下在世人前呈现出的“东方神秘”让西方社会不由得持有一定的不信任：华为目前例行公事般的对外公布一定经营状况、管理层均不热衷与媒体接触、任正非、孙亚芳等核心成员几乎从未接受过专访等。

这种消极的应对极易造成自身在某些国家的新闻报道中被“莫须有”的标签化：“军方”、“商业贿赂”、“内幕交易”以及“网络安全都对身处敏感行业和海外扩张漩涡中的华为屡屡带来致命的打击。

无法做到社会信息披露的责任的华为必然在海外投资中屡屡受挫，而公开透明是任何一家想与世界融合企业的必经之道。

华为应在这样一个大的背景下表现得更加开放透明，让民众了解它是谁，企业的决策者又是谁，它们为何要进行投资，如何遵守当地国的法律和法规。

二、保护投资过程中利益相关者的权利1. 构建与资本市场的合作华为在进行海外投资的时候，可以尝试和声誉佳的投资银行、基金公司建立战略合作关系，为海外投资奠定必要的人脉、资金、操作流程的咨询和指导工作。

比如Mittal（米塔尔）集团在收购排名第二的安赛乐过程中，组建了由投行并购专家、法律专家、公关专家、融资专家等强强联合的专业团队。

频繁与当地各界实力人物接触，聘用在高盛、摩根斯坦利工作的资深人士，运用其金融领域广泛的人际关系，迅速争取到了银行和基金公司的支持，为收购提供资金的支持。

这种和精通资本市场的投资银行、基金公司的战略合作的联盟海外投资计划，非常值得华为借鉴和操作。

2. 建立与收购方的战略合作联盟收购方和被收购方也不一定总是呈对立面的，在某种程度上，也可以变为战略合作联盟。

寻求更多的利益合作，保护利益相关人的权利，更加利于华为海外投资的交易和整合。

以我国的沈阳机床2004年并购德国希斯公司的成功案例来看：并购双方在交易之前都有多年的业务合作、双方的业务也互补，管理层都比较了解对方。

这样双方逐步从竞争者转变为战略合作伙伴，最终沈阳机床通过顺利整合使被收购企业德国希斯公司重获生机，扭亏为盈，并在2007年获得了德国当地政府颁发的“城市经济奖”。

相比之下，华为在收购3COM公司的过程中，仅有一家合作伙伴，寻求16.5%的股权却无法获得批准，实在令人扼腕叹息。

而众多前华为内部中层也曾建议通过与外国市场目的地的合作，建立跨国投资合作关系，并通过利益的互通，减少进入外国市场的阻力，但终究无法获得高层的正面回应。

虽然华为其后也尝试过诸多改变，但这种被动的改变始终无法在短时期内获得突破的实质性进展。

3. 改善员工权利、提高职业舒适度华为在刚进入美国市场时，因缺乏经验，曾拙劣地以“欧洲的五分之一，美国的八分之一”作为自己的广告宣传亮点，殊不知：在西方国家的价值观中，这种低成本的扩张是不能让人接受的，这导致外国竞争对手公司常常将华为“唯一不同的就是价格”作为挑衅的广告，让华为在海外的品牌形象呈现中低端倾向。

虽然其也在今年做了一定的调整，但原先给人留下的低成本人力的影响不是在短时间能够改变的。

而随着80后、90后员工的涌入，年轻一代更是对其“服从文化”形成了巨大的冲击，而这种自下而外的情绪扩散，导致华为被国内外媒体冠以“血汗工厂”之名。