霍夫产品市场演变矩阵
超级项目经理应该掌握的99种武器之9：产品市场多元化矩阵
超级项目经理应该掌握的99种武器之9：产品市场多元化矩阵产品市场多元化矩阵是由策略管理之父（father of strategic management）安索夫博士（Doctor Ansoff）于1957年提出，因此也叫安索夫矩阵。
该战略框架以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销战略分析与选择工具之一。
市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量等。
一般来说，当产品在本地的市场占有率还比较低，未来发展空间还很大的时候，优先执行市场渗透策略。
市场开拓（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
当业务的开展在本地已经有比较高的市场占有率的时候，为了追求业务的增长，可以积极进行市场开拓，例如阿里的速卖通，头条的Tiktok，小米在印度的成功，都可以看做是市场开拓的成功案例。
产品开发（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
很多生产企业都会在产品方向不断进行开发，例如小米生态链以小米品牌为依托，开发了小米电视、小米充电宝、甚至还有沙发等；格力除了主营的空调外，还推出了电饭煲等等家用电器，生产类的企业使用产品开发策略是一个非常普遍的现象。
多元化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。
安索夫矩阵AnsoffMatrix
安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。
目录1 什么是安索夫矩阵2 安索夫矩阵的核心步骤3 安索夫矩阵的发展4 基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析[1]5 安索夫模型与动荡管理6 参考文献什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。
安索夫矩阵
综述
产品/市场方格（Product-Market Strategy）也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场 扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。
定义
01
内容简介
02
市场渗透
03
市场开发
04
产品开发
06
市场巩固
05
多元化经营
安索夫矩阵(Ansoff Matrix)策略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基 本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来 达成增加收入的目标。
产品开发（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关 系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在 消费者荷包中的占有率。
多元化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上 用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等核心知识（know-how）上 取得某种综效（Synergy），否则多元化的失败机率很高。安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地 理区域上的复杂性。这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。客户可以选择市场需求、 产品/技术、地理范围等变量中的一种来界定服务市场。安索夫(Ansoff)定义的投资组合战略的第二个要素是公 司在每一服务市场上设法获取的竞争优势。第三个要素由可获得的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可 获得的战略灵活性程度。战略灵活性可以通过两种途径获得。第一种途径是在公司外部，通过地理区域、服务需 求和技术的多元化获得，使得任何战略业务单位的突然变化都不会对公司产生严重的影响。其次，战略灵活性可 以通过增大业务间资源和能力的可转移性获得。
安索夫矩阵
安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。
[编辑]什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多角化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。
安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。
最全面的企业管理的29种分析工具
当需要解决的问题很多的时候，通过 一定的方式归类问题，分别采取针对 性解决方案或对策是一种简化问题处 理复杂程度的重要方法。
个人问题 自身问题 心态失衡 技能不足 个性冲突 恶意竞争 组织不力 派系斗争
他人问题
团队问题
职责不清
问题类型
组织问题
流程僵化 资源不足 设备故障
机械问题
缺乏服务
解决问题的分析方法
6
3
淘汰非关键问题 （漏斗法）
关键目标分析
5
4
制订详细计划
解决问题的分析方法
5个为什么
为什么-为什么法是一种诊断性技术， 它通过不断提问为什么前一个事件会 发生，直到找到问题的根源或直到一 个新的故障模式被发现时才停止提问。 现象
Why
了解经过 紧急处理 治标对策 改善行动
真因是？ 真因是？
真因是？
企业经营分析的方法
关联分析
如果两个或多个事物之间存在一定的 关联，那么其中一个事物就能通过其 他事物进行预测。关联分析目的是为 了挖掘隐藏在数据间的相互关系。
目标层 准则层 准则层 指标层
资产总额C:0.56 主营业务收入C:0.13 利润总额C:0.31 技术人员比例C:0.72 设备新度C:0.28 大专以上学历比例C:0.25 全员单位年产出C:0.75 资产负债率C:0.72 流动资金比率C:0.28 存货周转率C:0.44 总资产周转率C:0.25 应收帐款周转率C:0.18 流动资产周转率C:0.13 总资产报酬率C:0.60 销售净利率C:0.28 净资产收益率C:0.12 净资产增长率C:0.77 净利润增长率C:0.23
标杆分析法
又称基准化分析法（benchmarking） 就是将本企业各项活动与从事该项活 动最佳者进行比较，从而提出行动方 法，以弥补自身的不足。
MBA智库百科
A安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型B波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵C产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型初级SWOT分析D定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源E二元核心模式H续行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析I IT附加价值矩阵J竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理基本竞争优势模型竞争情报价值链价值星系竞争对手价值链分析K KJ法KT决策法扩张方法矩阵客户价值链分析L利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型Q续企业内部价值链R人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵SSWOT分析模型3C战略三角模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC 模型SCOR模型三维商业定义实体价值链SFO模型SLEPT分析SWOT-CLPV理论市场成熟度/协同度矩阵STEEPLE分析SCP分析模型T汤姆森和斯特克兰方法VV矩阵VRIO模型W外部因素评价矩阵威胁分析矩阵F服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法反求工程G GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键事件法关键成功因素分析法管理要素分析模型岗位价值评估规划企业愿景的方XX框架普洛夫斯特法评级量表法关连树法顾客价值让渡系统盖洛普CE11测评工具H核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析MBA智库百科M麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型N内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型P PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型帕利普财务分析体系Q企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法全球价值链外部价值链X新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法虚拟价值链信息价值链模型行业价值链分析信息议程Z。
BCG矩阵
BCG矩阵简介或者这个图两个图讲的一样但是重点不一BCG矩阵=波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。
问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
决定产品结构的基本因素波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。
相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。
基本原理与基本步骤（1）基本原理。
本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。
在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和2 0%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。
安索夫矩阵(Ansoff Matrix)模型简介
安索夫矩阵（Ansoff Matrix）
策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大 基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的 营销分析工具之一。 2 X 2矩阵 交 叉
产 品பைடு நூலகம்
市 场
四种交叉组合
四种不同成长性策略
Market Penetration Diversific ation （市 场 渗 透
现有客户
现有产品
）
（多 元 ） 化 经 营
新产品
新客户
产品延伸（Product Development
市场开发（Market Development）
X-产品-市场战略
一、产品——市场战略产品－市场战略是由世界著名战略学家安索夫（H. Igor Ansoff）首先提出来的，他认为企业战略有现有产品、新产品、现有市场、新市场四项要素，从而构成了产品－市场战略2×2矩阵，即市场渗透（现有产品和现有市场的组合）、产品开发（现有市场与新产品的组合）、市场开发（现有产品与新市场的组合）和多元化（新产品与新市场的组合）四种战略。
安索夫的这四种战略帮助企业获得了很大发展，但该矩阵并未完全包括企业创新开拓型发展战略的所有类型，所以，我们将安索夫2×2矩阵扩展为3×3矩阵。
矩阵中的相关市场是指本企业进入其他企业的目标市场；矩阵中的相关产品是指本企业生产其他企业正生产经营的产品。
这样企业的产品一市场战略就由四种类型发展成为九种类型。
1．市场渗透战略市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。
市场渗透战略的具体思路有三个：（1）扩大产品使用人的数量；；（2）扩大产品使用人的使用频率；（3）改进产品特性。
2．市场发展战略市场发展战略是由现有产品和相关市场组合而产生的战略。
它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。
实行这种战略有三种办法：（1）市场开发即把本企业现有产品打入其他相关市场如区域性市场、国内市场和国际市场等，从而扩大现有产品的销售。
（2）在新市场寻找潜在的用户例如计算机过去一直是销售给科研部门、学校、企业及事业单位的，但现在计算机正在走入家庭。
（3）增加新的销售渠道例如葡萄酒厂原来只通过烟酒公司等中间商才最终到达消费者手中，现在为了增加销售量，有的葡萄酒厂自己开设经销店，直接将产品卖给消费者，同时企业还与各大中城市的大饭店、旅馆挂钩，直接将葡萄酒卖给这些单位，极大地扩大了销售量。
3．产品发展战略产品发展战略是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。
产品市场演变矩阵案例怎么写范文
产品市场演变矩阵案例怎么写范文产品市场演变矩阵是一种常用的市场分析工具，通过对产品市场的演变过程进行分类和分析，帮助企业更好地了解市场趋势和竞争态势，制定更为科学的市场策略。
下面，我们以某饮料品牌为例，来看看如何编写产品市场演变矩阵案例。
第一阶段：引入期在引入期，该饮料品牌刚刚进入市场，处于市场占有率较低的状态。
品牌知名度不高，消费者对其了解不多，市场竞争尚未形成。
此时，该品牌需要注重产品的宣传和推广，提高品牌知名度和美誉度，树立品牌形象，吸引更多消费者进入市场。
第二阶段：成长期在成长期，该饮料品牌已经获得了一定的市场份额，产品质量和口感得到了广泛认可。
随着品牌知名度和美誉度的提高，该品牌的市场占有率逐渐增加，竞争力也逐渐加强。
此时，该品牌需要继续加强品牌推广，注重产品的创新和升级，进一步提高产品的品质和品味，加强与消费者之间的互动和沟通，不断提升品牌的美誉度和品牌形象。
第三阶段：成熟期在成熟期，该饮料品牌已经成为市场上的主要品牌之一，市场占有率已经相对稳定。
此时，市场竞争趋于激烈，消费者对产品的要求也越来越高。
在这个阶段，该品牌需要深入了解消费者的需求和喜好，加强产品质量和口感的升级和创新，提高产品的差异化和竞争力，同时注重品牌形象的塑造和维护，加强市场推广和广告宣传，提高品牌的知名度和美誉度。
第四阶段：衰退期在衰退期，该饮料品牌的市场占有率开始下降，市场竞争逐渐减弱。
此时，该品牌需要重新审视市场需求和竞争态势，调整产品结构和定位，加强市场推广和广告宣传，提高产品的附加值和服务质量，以增强品牌的市场竞争力和生命力，避免被淘汰。
综上所述，产品市场演变矩阵是一种非常有用的市场分析工具，通过对产品市场不同阶段的分类和分析，帮助企业更好地了解市场趋势和竞争态势，制定更为科学的市场策略，提高市场竞争力和生存能力。
安索夫矩阵
安索夫矩阵什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。
5 、市场巩固（Consolidation）——以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。
同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。
通常，Consolidation 在安索夫矩阵中与Market Penetration占据同一格。
安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。
企业战略管理 (第五章)(最新修改)
•
•
圆圈面积：与产业或产品－细分市场规模成正比；
圆圈内扇形阴影部分：企业某项业务的市场占有率；
例： • • • • • • A份额大，竞争地位强--应追加投资、大力扩张； B份额不大，但竞争地位强---追加投资使其壮大； C份额小，竞争地位弱，但市场前景好—提高竞争地位，投资或放弃； D处于扩张阶段，份额大，竞争地位强—投资维持现有地位； E、F是企业的现金供应业务； G没有发展前景，采取退出战略；
相对市场份额
企业业务所占份额 最大竞争对手的市场份额
相对市场份额＝1：共同的市场领导地位（但是不够稳定） ＞1：高竞争力 ＜1：低竞争力
由于=1的状态不够稳定，故一般把1.5作为纵中线，用于区分业务竞争力
的类别。
（二）发展—份额距阵的分析 1. 高发展、高份额的区域 明星业务：市场发展迅速、企业市场占有率高的业务。是企业业务组合中
（3）将业务管理的重心放在对明星业务的管理上 （4）避免出现某一区域的业务真空情况 （5）掌握适当的组合移动速度 高
发 展 率
高
发 展 率
低 高
相对市场份额
低 低 高
相对市场份额
低
（A）
（B）
（A）正常业务组合移动过程：奶牛---问号---明星。以奶牛提供的资源支 持问号向明星转移。 （B）不正常业务组合移动过程：明星业务和奶牛业务的资源被用于没有希
场竞争强度、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治 与法律因素等。利用前面类似方法分出大中小三档。 企业实力取决于市场占有率、制造及营销能力、研究开发能力、产品质量、 价格竞争力、地理位置的优势、管理能力等。同理可分出强中弱三档。 3. GE矩阵共9个方格，根据各业务分布来看，提出了处于各个区域内的业
产品市场扩张矩阵
产品市场扩张矩阵随着中国经济的快速发展，企业要想在国内持续发展及在国际上取得成功，必须做好产品市场扩张矩阵的运用，以避免市场萎缩以及受挫。
国外各类公司和全球多家知名企业都有“产品市场扩张矩阵”分析这一运用，并从中取得成功。
产品市场扩张矩阵是指企业通过分析现有市场和产品结构，发现新的目标客户群，拓展新的产品服务，扩大投资和宣传范围，使企业的产品和服务保持持续增长，从而获得更大的市场份额。
它也可以帮助企业分析其竞争力，识别存在的市场机会，并开发出新的产品市场，从而在全球市场上占据一定的份额。
产品市场扩张矩阵可以帮助企业找到利润最大化的经营方式。
通过将这种矩阵分析方法运用到公司的商业模式上，可以有效地分析市场、客户需求和产品特点，从而发现潜在的市场机会，并给出合适的建议和投资结构，最终达到最佳的行业定位。
产品市场扩张矩阵具有一定的适用范围，一般是适用于中小企业，因为它可以把企业的产品和服务与投资、宣传和市场扩展紧密结合，帮助企业提高其经营水平，获得更多的市场营销机会。
另外，该分析方法也可以应用于其它不同行业，如医疗、金融、能源、保险、旅游等。
产品市场扩张矩阵的实施并不复杂，但是需要有专业的市场分析人员来收集有价值的数据和信息，并对市场进行相关的分析，以及对应的模型和工具进行操作。
这样才能在市场调研中取得最佳效果。
当然，企业在实施产品市场扩张矩阵时，还需要考虑到未来的发展趋势，通过分析市场及产品情况，预测出未来市场可能出现的变化情况，并做出相应的应对措施，以保证企业可以在竞争激烈的市场中取得更好的位置。
总之，产品市场扩张矩阵的全面运用可以帮助企业在全球市场上迅速拓展产品和服务，分析市场情况，识别潜在的市场机会，制定可执行的经营策略，获得更多的利润。
产品市场扩张矩阵不仅可以帮助企业做好竞争对手的分析，有效地把握市场趋势，掌控市场营销，还可以在全球市场中占据一定的份额，从而使企业取得持续发展。
克莱斯勒SWOT矩阵
克莱斯勒SWOT矩阵企业的社会责任观：论企业是否应该尽到社会责任：我认为是前者。
其实对于这个问题是一个“仁者见仁、智者见智”。
每一个人从出生、上学、工作、成家到为人父母每个阶段都是有责任的，新生命的诞生是家庭的希望、上学的责任是汲取知识、参加工作是自食其力，而为人父母要对子女有抚养的责任。
人生百态、360行每个行业都有自已的责任。
开革开放30余年成就了更多的企业家，比如巨人集团的史玉柱，他是诚信企业家代表人物。
他是中国唯一迄今为止经厉了“大起——大落——又大起”这样一个完整过程的著名企业，他创造了一个中国乃至全球经济史上绝无仅有的传奇故事。
史玉柱做为诚信企业家的代表人物，在商海的涣海沉浮、起起落落，做个简单的回顾。
史玉柱从下海创业拙得第一桶金、经厉失败、再次站到事业的巅峰，再到胡润富豪排名33位380亿的身家。
人生百态、个中酸楚，只由自已能够体会。
史玉柱，安徽人，1989年在深圳研究生毕业后下海创业。
在深圳研究开发M6401中文桌面电脑软件。
1992年成立巨人高科技集团，注册资金1.19亿元，1995年7月被《福布斯》列为中国大陆富豪第8位，是当年唯一高科技起家的企业家。
从巨人汉卡到巨人大厦，从脑白金到黄金搭档，从创业青年，到全国排名的亿万富豪，再到负债两个多亿“全国最穷的人”再到现如今数百亿的资本家。
1989年夏天，史玉柱自已开发的M-6401桌面文字处理系作为产品已经成熟，便用4000元承包天津大学深圳电脑部。
该部虽名为电脑部却没有一台电脑，仅有一张营业执照。
当时深圳电脑价格最便宜的一台也要8500元，史以加价1000元的代价获得推迟付款半个月的“优惠”赊得一台电脑。
史以软件版权做为抵押，在《计算机世界》上先做广告后付款，推广预算共计17550元。
1989年8月2日，史在《计算机世界》上打出了半个版面的广告“M-6401厉史性的突破”。
到第13天史收到汇款单数笔。
至当年9月中旬史的销售额就已突破10万元。
安索夫矩阵中的四种战略方向
安索夫矩阵中的四种战略方向
安索夫矩阵中的四种战略方向是：
1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多角化经营（Deversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。
战略选择与决策
1．用于行业成本分析 在同一行业中，正常情况下 所有企业都适用于同一条经验曲 线，若有不同则应考察其创新技 术或价值链的差异。
第一节
2.用于匡算企业成本的发展趋势
根据未来累计量匡算产品成本， 如考虑投标或承接一笔较大的订货 报价时，需要从经验曲线上进行成 本匡算
第一节
3．用于分析竞争对手的成本，以便进行 战略选择。
第二节
影响行业竞争地位的主要因素： 生产规模 增长情况 市场占有率 盈利性 技术地位 产品线宽度 产品质量及可靠性 单位形象 造成污染的情况 人员情况
第二节
行业吸引力和企业竞争地位各 分为高、中、低三档，组合成9象 限的矩阵。各档的分界点由评分时 采用的记分方式决定，如采用5分 制评分时，分界点则为2.33和3.67。 如图5-4所示。
图5-1 85%的经验曲线
累计产量 （件）
第一节
二、经验效应产生的原因 重复生产，熟练程度提高，生产率提高 专业化和标准化成为可能，生产率提高 产品、工艺、设备的改进 管理合理化 规模经济的影响（自行车30万辆，轿车 3万台） 专门技术随经验的积累而提高
第一节
三、经验曲线在战略管理中的应用
用横坐标表示产品或业务的相对 市场占有率，用对数坐标表示时，以1 作为分界点将相对市场占有率分为高 低两种状态
本企业某业务本期销量 额 相对市场占有率 额 市场份额最大的企业该 业务本期销量
第二节
高 明星业务 市 场 增 10% 长 率
低 高 1.0 相对市场占有率 低 B C D
问题业务
强 高 行 业 吸 引 力
竞争地位 中 B
弱
Ⅰ
A
Ⅱ
C
Ⅲ
Koopman分解方法
总出口分解模型Koopman 假设包含G 国，N 行业部门从使用去想来看一国的总产出可以用用来作为本国的中间产品或者最终产品，或者用作外国的中间产品或者最终产品。
一国的总产出可以表示为：() r,s=1,2,,GGs sr r sr rX A X Y =+∑于是，国家间的投入产出模型写成矩阵形式为：1111211111212212222212221212 G G G G G G G GG G G G GG X A A A X Y Y Y X A A A X Y Y Y X A A A X Y Y Y ⎡⎤⎡⎤⎡⎤⎡⎤+++⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥+++⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥=+⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥+++⎣⎦⎣⎦⎣⎦⎣⎦经过变化可得11111121111212212222122221212 - I- - G r r G G G G G r r G G G G GG G G GG Gr r Y X I A A A B B B X A A A B B B Y X A A I A B B B Y -⎡⎤⎢⎥⎢⎥⎡⎤⎡⎤⎡⎤--⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢--⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢==⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢--⎣⎦⎣⎦⎣⎢⎥⎢⎥⎣⎦∑∑∑ 12G Y Y Y ⎡⎤⎥⎢⎥⎥⎢⎥⎥⎢⎥⎥⎢⎥⎥⎢⎥⎦⎣⎦111211112111121212222122221222121212 G G G G G G G G GG G G GG G G GG X X X B B B Y Y Y X X X B B B Y Y Y X X X B B B Y Y Y ⎡⎤⎡⎤⎡⎤⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥=⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎣⎦⎣⎦⎣⎦其中，矩阵A 为GN*GN 直接消耗系数矩阵，Asr 表示国家r 各行业单位总产出对国家s 各行业产出的直接消耗量，B 为GN*GN 里昂惕夫逆阵，Brr 表示国家r 各行业额外生产以单位最终产品对国家s 各行业总产出的完全需求量，Xsr 为N*1矩阵，表示国家s 总产出中用于满足国家r 最终产品需求的部分， 矩阵Gs sr r X X =∑为N*1矩阵，表示国家s 各行业的总产出，矩阵Ysr 为N*1矩阵，表示国家各行业向国家r 出口的最终产品，Gs sr r Y Y =∑为N*1矩阵，表示国家s 各行业生产的最终产品总量矩阵Vs 为1*N 矩阵矩阵，表示国家s 各行业的增加值率12000 00 0G V V V V ⎡⎤⎢⎥⎢⎥=⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎣⎦将矩阵V 右乘里昂惕夫逆阵B:111112112212222212 G G G G G G G GG V B V B V B V B V B V B VB V B V B V B ⎡⎤⎢⎥⎢⎥=⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎣⎦矩阵VB 每一列元素VsBsr 表示的是国家r 各行业单位最终产品中所包含的国家s 的增加值，于是，矩阵VB 每一列元素相加得到Gs sr sV B u=∑，其中u 为1*N 阶矩阵。
波特模型产品市场扩展方格图
产品/市场扩展方格图【来源背景】公司推出新的业务计划，管理当局首先要审视一下是否存在改进其现有业务成效的各种机会。
安索夫提出了一种探测新的密集型成长机会的有用构架，这就是产品/市场扩展方格图。
【内容】根据安索夫的产品市场/扩展方格图，针对产品和市场的不同，企业可以采取市场渗透战略、市场发展战略、产品发展战略和多样化战略：首先，企业应该考虑，在现有市场上，现有产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）；然后，它应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场发展战略）；最后，考虑是否能为其现有的产品发展若干有潜在利益的新产品（产品发展战略）；它还能考虑为新市场开发新产品的种种机会（多样化战略）。
如下图：1. 市场渗透战略。
企业设法在现有市场上增加现有产品的市场份额。
市场渗透有三种主要方法。
像穆西凯尔这样的公司，可以尽力鼓励现有的顾客多买，在一定时间内使用更多的盒式录音带。
如果大多数顾客都是偶尔购买录音带的，能向他们显示多买录音带用来录制音乐的好处，那么上述做法尤为奏效。
还可以将竞争对手的顾客吸引到自己的产品上来，或者尽力说服那些目前不用的人使用该产品。
2. 市场开发战略。
企业可以寻找一些新的市场，即用企业现有产品就能满足其需要的新市场。
首先，在当地寻找潜在顾客，这些顾客目前尚未购买产品，但对产品的兴趣可能被激发；第二，公司可以考虑利用当地的新渠道把商品分销给其他用户第三，公司可以考虑在当地或外地增加新的销售店。
3. 产品开发战略。
企业应该考虑开发新产品的可能性。
4. 多元化战略。
如果在目前业务范围以外的领域发现了好的机会，就可以采用多元化成长战略。
当然，好机会是指行业吸引力很大，公司也具备成功的各种业务力量。
多元化成长有三种类型，包括同心多元化战略（与现有产品相关产品）；水平多元化战略（现有顾客需要的新产品），还有跨行业多元化战略。
【适用范围】营销战略规划工具，适用于企业进行新产品或新业务的规划。
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■霍夫产品/市场演变矩阵
☆什么是霍夫产品/市场演变矩阵
产品－市场演变矩阵是由美国的查尔斯霍弗(C.W.Hofer)教授首先提出的。
他扩展了波士顿矩阵和通用矩阵两种战略选择方法，将业务增长率和行业吸引力因素转换成产品－市场发展阶段，从而得出15个方格的的矩阵。
矩阵模型图1所示：
在上面的矩阵图中，横轴表示企业的市场竞争地位，分为强、中、弱三个级别，纵轴表示产品－市场的5个发展阶段，分别是：开发、增长、整顿、成熟、衰退。
这样产品－市场演变矩阵共包含15个方格。
霍夫矩阵是从所经营产品的市场发育阶段（生命周期状态）和企业竞争地位来分析企业各项经营精力的战略位置。
该方法用纵横坐标分别表示产品—市场发育阶段和企业竞争地位，产品—市场发育阶段按产品的生命周期分为五个阶段，企业竞争地位与GE矩阵一样分为强、中、弱三个档，这样霍夫矩阵由15个象限构成。
圆圈表示行业规模或产品/细分市场。
圆圈内扇形阴影部分表示企业各项经营业务的市场占有率。
☆产品/市场演变矩阵内容分析
1、业务单位A
看起来是一颗潜在的明星，它的相对较大的市场份额，加上它处于产品－市场发展的开发阶段以及它所具有的获得一个较强的竞争地位的潜力，使它成为接受公司资源支持的一个很有希望的候选者。
2、业务单位B
在某种程度上看有点象A，然而对B单位投资的多少将取决于为什么B部门相对于其强大的竞争地位竟然具有如此低的市场份额这一个问题的答案。
为此，单位B应当实施能够改变它的这一较低的市场份额的战略，以便为争取更多的投资提供依据。
3、业务单位C
在一个增长相对较小的行业中，占有一个较小的市场份额并拥有一个较弱的竞争地位，必须实行一种能够克服其低市场份额和弱竞争地位的战略，以争取未来投资。
单位C很可能是一个有待脱身的对象，以便将其资源运用于单位A或单位B。
4、业务单位D
处于一个扩展的阶段，占有一个相对大的市场份额，并处于一个相对弱的竞争地位。
对单位D应当进行必要的投资以保持其相对强的竞争地位。
从长期看，D应当成为一头“现金牛”。
5、业务单位E和F
是“现金牛”，应当用来创造现金。
6、业务单位G
看起来像波士顿矩阵中的一条“廋狗”，在短期内，它应当被监控着用于创造现金――如果可能的话；然而，长期而言，它更有可能被施以脱身战略或者清算战略。
☆产品/市场演变矩阵的发展
希尔和琼斯两位学者运用霍弗的方法，直接将企业应采用的战略写入各个区域。
具体模式如图2所示。
这种方法的特点就是将竞争地位这个因素只划分为强、弱两档，而且使用产品生命周期的概念。
从图2中可以看出，竞争地位弱的单位比竞争地位强的单位应当提早考虑紧缩或撤退的问题。
当他们在行业中尚处于成长阶段时，就应当注意寻找较小的细分市场以求生存；而在行业进入扩张阶段后，就要考虑放弃或清算了。
☆霍夫矩阵的作用
霍夫矩阵由于考虑了经营产品的生命周期状态,因此,它不仅反映出经营业务目前的战略位置,而且还预示着未来。
这该方法的一个重要特点。
另一方面，由于产品—市场发育阶段分为5个等级，形成15个象限的矩阵，因此，它能更加细化地反映经营精力的战略位置。
这种方法的特点就是将竞争地位这个因素只划分为强、弱两档，而且使用产品生命周期的概念。
从图2中可以看出，竞争地位弱的单位比竞争地位强的单位应当提早考虑紧缩或撤退的问题。
当他们在行业中尚处于成长阶段时，就应当注意寻找较小的细分市场以求生存；而在行业进入扩张阶段后，就要考虑放弃或清算了。
☆霍夫矩阵的作用
霍夫矩阵由于考虑了经营产品的生命周期状态，因此，它不仅反映出经营业务目前的战略位置,而且还预示着未来。
这该方法的一个重要特点。
另一方面，由于产品—市场发育阶段分为5个等级，形成15个象限的矩阵，因此，它能更加细化地反映经营精力的战略位置。