产品——市场演变矩阵分析法(
战略管理试卷参考答案
战略管理试卷13参考答案一、是非判断题正确选A,错误选B;每题1分,共10分1、“确认企业的性质和发展方向,决定实现发展目标的途径”这是战略的广义概念;答案：A答案分析：对于一个新建企业而言,首先需要选择和确定发展方向,确定企业发展目标的社会和经济属性,然后才是选择和确定实现目标的途径;2、企业在战略设计中将核心能力扩散运用于业务组合中尽可能多的业务中,这种核心能力的扩散运用不属于资源配置;答案：B答案分析：资源配置包括资源配置的水平和资源配置的结构3、时间战略成功的基础是企业具备在产品开发流程上的优势;判断：A答案分析：因为时间战略的优势就是“第一个进入市场”和“最快进入市场”;4、在企业使命中经营目的表明了企业的战略方向;答案：A答案分析：因为经营目的是企业未来一段时间内需要达到的活动结果,反映了企业生存、发展和获利能力,也反映了企业自身及其有关利益集团对企业的期望和要求;5、价值目标在所有权和管理权不分离的企业制度下很难成为主导性的目标;答案：A答案分析：因为争取价值目标不但需要追加投资从而挤压了企业的目前利润,约束了企业投资人对利润分配的要求,而且还要求投资人承担更大的风险;所以价值目标在所有权和管理权不分离的企业制度下很难成为主导性的目标;6、生产前准备活动是自物料采购一直到投入生产为止的过程中所有的活动;答案：B答案分析：生产前准备活动是自物料在经过采购到达企业后,一直到投入生产为止的过程中所有的活动;采购活动属于企业的支持活动;7、董事会的责任主要体现在对战略管理的作用上;答案：A答案分析：董事会对战略管理的作用主要表现在监督、评价和影响、引导和决定等3个方面;8、专业化战略可以保证企业长期获得最优业绩;答案：错答案分析：专业化战略能使企业获得稳定发展,但也并非一劳永逸;随着产业生命的推移和产业趋势的变化,单纯采用这一战略将会使企业遭受打击;同时,经营内容的单一性也会由于市场、用户、技术等的不断变化而使企业承受极大的环境压力;9、企业以兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业作为其实现长期目标的途径,这就是纵向一体化战略;答案：错答案分析：这是横向一体化战略;10、分散产业中经营的企业在进行战略定位时的宗旨是取得足以获得成功的低成本;判断：错答案分析：分散状态的显着特征是产业中没有哪一个企业能占有足以影响其他企业和整个产业的较大的市场份额;所以分散产业中经营的企业在进行战略定位时的宗旨是取得足以获得成功的市场份额;二、单项选择题每题1;5分,共30分1、资源分析法的第一步是A、资源平衡性分析B、资源利用情况分析C、现有资源分析D、资源灵活性分析正确答案：C答案分析：资源分析法首先要确定企业目前拥有的资源量及可能获得的资源量,为制定战略提供可靠依据;这就是资源分析的目的;2、企业战略管理的基本任务是A、获得竞争优势B、实现企业的使命C、实现特定阶段的战略目标D、反映企业的性质正确答案：C答案分析：企业战略管理的最高任务是实现企业的使命,基本任务是实现特定阶段的战略目标,因此,战略管理具有明显的主体导向特征;3、模拟竞争对手的成本可从下列几方面进行A、模拟产品质量B、模拟产品种类C、模拟生产地点D、模拟劳动生产率E、模拟生产规模正确答案：BCDE答案分析：产品种类的模拟可判断本企业在生产竞争对手的产品时的成本情况；生产地点的模拟可判断本企业在竞争对手所在地设厂进行生产时的成本；劳动生产率的模拟可判断本企业与竞争对手的劳动生产率相同时的成本；生产规模的模拟可判断当本企业与竞争对手的生产规模相同时的成本;4、是通过对企业业务组合中各类业务所在产业对投资者的吸引力,以及各业务在产业中的竞争地位的综合分析,了解企业业务的发展状况,并决定对业务组合进行战略调整的有效方法;A、发展——份额矩阵B、业务地位——产业吸引力矩阵C、产品——市场演变矩阵D、PIMS分析答案：B答案分析：这是业务地位——产业吸引力矩阵的基本含义;5、企业战略和战略管理的基础是A、职能战略和职能战略管理B、公司战略和公司战略管理C、竞争战略和竞争战略管理D、维持战略和维持战略管理正确答案：A答案分析：职能战略是按照公司层战略或业务层战略对职能活动发展方向进行的策划和对职能活动进行管理的计划;其作用在于使业务层战略或公司层战略的内容得以通过各职能的活动而具体落实,并实现与某特定业务有关的职能之间的协调;6、将投入要素进行合理的组合,转变为能满足企业对价值要求的产出,这是的任务;A、采购功能B、制造功能C、营销功能D、人力资源功能正确答案：B答案分析：采购功能的任务是为企业获得所需的投入要素；营销功能的任务是通过恰当的市场活动,实现蕴藏在产出物中的价值；人力资源功能的任务是为企业一切目前和未来活动准备合适的人力和士气;7、战略适用于处在相对不稳定的环境、占有竞争优势的企业;A、防御型B、保守型C、进攻型D、竞争型答案：D答案分析：该区域中的产业实力要素较高,但是环境稳定要素较低;8、是对企业存在原因的表述,是企业最基本的、使自己区别于其他企业的经营目的,是企业一段时间内最基本的发展方向;A、企业远景B、企业使命C、企业目标D、战略目标正确答案：B答案分析：见教材164页;9、企业将全部或绝大部分的资源集中使用于最能代表自己优势的某一项业务,力求取得在该业务上的最优业绩,这种战略就是 ;A、多元化战略B、一体化战略C、专业化战略D、维持战略答案：C答案分析：以企业的优势业务获取最优业绩时需要集中使用企业的所有资源;10、是专属于股东中特定人的权利;A、自益权B、单独股东权C、特别股东权D、固有权正确答案：C答案分析：自益权是股东以从公司获得经济利益为目的的权利；单独股东权是指不管股东的持股数额多少,只要持有一股,股东就可以单独行使的权力；固有权是指未经股东同意,不得以章程或股东会多数决议予以剥夺的权利; 11、在合资战略动机分析中,出于的考虑,具有生产某一产品或提供某一服务能力的企业,利用合资形式可以增强其进入市场的能力,合资双方还可以实现在市场上的重新定位;A、风险动机B、资源动机C、市场动机D、技术动机答案：C答案分析：这是由市场动机的内涵所决定;12、在跨国企业的产业类型中, 指的是业务活动具有跨国界影响的产业;A、多国性产业B、全球性产业C、双边国产业D、区域性产业答案：B答案分析：最主要是因为不同国家对产品的要求基本相同;13、是指出售整个企业或企业的一部分;目的是要通过有计划的行为使企业能更多地收回投资;A、榨取性战略B、撤退性战略C、清算性战略D、选择性战略答案：B答案分析：这是撤退性战略的本质内涵;14、通过兼并另一个有协作可能的企业,或从企业内部新生出一个新的、但与企业原有业务具有内在联系的新业务部分,从而能更好地发挥新老业务的优势的战略是 ;A、一体化战略B、国际化战略C、专业化战略D、多样化战略答案：D答案分析：这个表述是多样化战略的内涵;15、由于企业的两个业务单位可共享某些原材料,所以这两个业务单位之间存在着A、有形关系B、无形关系C、竞争性关系D、对抗性关系正确答案：A答案分析：有关业务单位之间由于共享价值量上某些活动而产生的不可分割的物质性关系称为有形关系;16、既是业务设计的主要内容之一,也是业务宗旨的重要内容;A、决定发展目标B、确定业务范围C、选择实现业务竞争优势的方式D、分析业务环境正确答案：B答案分析：业务范围包括在战略期内该业务活动所涉及的产品、市场及地域;对业务范围的确定使处于同一产业中的不同企业在具体活动安排和竞争能力方面体现出差别;因此,确定业务范围既是业务设计的主要内容之一,也是业务宗旨的重要内容;17、认为企业在对产业进行价值分析后,应集中于能使自己获得最高利润的产业部位,而从其他部位中撤出资源;A、用户发展模型B、价值链环节管理模型C、产品金字塔模型D、拳头产品模型正确答案：B答案分析：因为产业价值链不同位置上的获利能力是不同的,有些业务位置虽然是产业的基础组成部分,但能够提供的利润很少,甚至根本不能提供利润;而有些位置则集中了产业的绝大部分利润;18、战略调整最终失败的关键因素是A、组织结构调整滞后B、企业文化的不适应C、企业的灵活性和应变能力不足D、知识管理的有效性正确答案：A答案分析：因为战略调整过程涉及的责任关系的改变,各责任中心任务的变化及责任中心之间关系的变化,战略调整过程中各项活动的衔接及整个过程的连续性都是由组织结构来界定的,结构调整滞后于战略调整的要求是战略调整最终失败的关键因素;19、既要能覆盖主要细分市场,同时又要避免在一段时间内推出过多的产品,使企业失去产品中心,这是的基本目标;A、基础产品战略B、产品线战略C、个别产品战略D、产品差别化战略正确答案：B答案分析：20、在目前环境中一般处于比较优先的地位,取得外部战略平衡的可能性较大;A、领导性企业B、追随性企业C、破坏性企业D、主动性企业答案：A答案分析：领导性企业是当前环境特征的主要创造者,它们的活动形成了行业与市场的“游戏规则”;三、多项选择题每题2分,共30分1、企业远景的改变一般采用的方式是A、无远景B、重申远景C、调整远景D、根本改变远景E、协调远景正确答案：BCD答案分析：重申远景是企业远景的基本方向不发生改变,每过一段时间就对远景进行一次重申,使员工更了解企业的发展方向;调整远景是部分改变远景中的“三个方面”,使企业的远景与变化了的环及功能相一致;根本改变远景是企业需要设计新的远景;2、独立董事的道德责任包括A、对公司和董事会审议的问题提出独立的见解B、为执行董事的领导工作提供帮助C、监控高层经理的有效性,协助他们加强管理D、确保高标准的财务信用E、制定公司战略正确答案：ABCD答案分析：制定公司战略是董事会的主要职能;3、在企业使命中经营目的可分为A、生存目的B、盈利目的C、发展目的D、社会目的E、稳定目的正确答案：ABC答案分析：企业经营目的包括经营目的和社会目的,其中经营目的又分为上述三类;4、在分析集中与多样化之间的平衡问题时,需要考虑的因素有 ;A、企业核心专长的共享性B、企业现有业务所处的生命周期C、多样化业务之间的相互关系D、多样化的目的E、集中的目的答案：ABCD答案分析：因为集中与多元化各有优势和风险,必须考虑这些因素后再在一系列战略之间进行选择;5、战略管理的内容包括A、战略分析B、战略制定C、战略实施D、战略评估E、战略控制正确答案：ABCDE答案分析：战略管理是对组织战略过程的管理,从而决定企业长期业绩的管理决策和行动;战略管理的内容包括战略分析、战略制定、战略实施、战略评估和控制;6、根据价值链分析法,下列属于支持活动的是A、行政管理活动B、财务管理活动C、人力资源管理活动D、服务活动E、采购活动正确答案：ABCE答案分析：服务活动属于基本活动,因为它是一种物质创造活动;支持活动是为基本活动提供服务的活动;7、在产品——市场演变矩阵中,对于企业产品—市场的竞争地位,可以将竞争地位分为 ;A、优势领导地位B、市场劣势地位C、强业务地位D、弱业务地位E、一般业务地位答案：CDE答案分析：这是矩阵固有的分类法;8、服务模式类型有A、战略合作伙伴型服务模式B、核心企业管理型服务模式C、松散合作型服务模式D、企业自营服务模式E、网络型服务模式正确答案：ABCD答案分析：服务模式类型有战略合作伙伴型服务模式、核心企业管理型服务模式、松散合作型服务模式、企业自营服务模式四种9、成本领先优势的主要来源是A、规模效应B、经验效应C、设计优势D、生产能力的充分合理运用E、市场进入的时间优势正确答案：ABCDE答案分析：见教材271页10、在运用发展——分额矩阵进行业务组合分析时,决定矩阵图中纵轴横中线时需要考虑的因素有 ;A、竞争对手的数量B、竞争对手力量的大小C、产品生命周期阶段D、市场进入障碍的大小E、企业自身的实力答案：ABCD答案分析：横中线的确定是在分析这些因素之后来确定市场发展率的中点,作为矩阵的分析指标;11、成熟产业对峙状态形成的原因是A、产业技术成熟B、退出障碍较大C、市场规模较大D、缺乏规模经济或经验曲线作用E、市场需求的差别较大正确答案：ABC答案分析：产业技术的成熟带来了对创新的障碍；规模经济造成较大的退出障碍,市场规模较大使已经在市场中的企业舍不得离开;12、根据美国ADL管理咨询公司的定义,战略业务单位的特征是A、每一战略业务单位面临一些具有特定行为特征的竞争对手B、同一战略业务单位具有相同或相近的价格政策C、同一战略业务单位中所有产品不存在明显的替代性D、每一战略业务单位有相近似的服务方式和分销体系E、在多样化经营的情况下,某一业务单位退出经营不会影响到其他业务单位的正常活动正确答案：ABDE答案分析：同一战略业务单位中所有产品都是相对接近的替代品,不同业务单位之间不存在明显的替代可能;13、发展性战略的具体内容包括 ;A、专业化战略B、合资战略C、国际化战略D、一体化战略E、多样化战略等答案：ABCDE答案分析：这些均是发展性战略的具体表现内容;14、撤退性战略的形式有 ;A、专营方式退出B、合同承包方式退出C、出售部分或全部业务D、管理买入E、资产置换答案：ABCDE答案分析：这些均未退出的形式;15、专业化战略的扩展形式有 ;A、市场开发战略B、产品开发战略C、创新战略D、维持战略E、紧缩战略答案：ABC答案分析：维持战略与紧缩战略不是专业化战略的扩展形式;四、案例分析共30分参考答案要点：1．1神舟电脑的战略优势：制造成本低主板和显卡等零部件成本低；CPU、硬盘内存等价格下跌；产业配套能力强；供应商关系良好;32面临风险：忽略其他竞争优势如差异化的培育；创新投资能力和长期发展能力32．低成本战略对本行业的影响：行业利润下降；竞争激烈；可能导致重组；必须挖掘新的利润区;53．PC业到底在争什么”：自由发挥 44．1价值链模型：52利润来源：技术；制造；采购；53资源的组织协调能力对珠三角配套资源的协调 5。
企业战略管理 第五章 投资组合分析技术
应用
产品D：正处于扩张期，同时其市场占有 率和竞争地位都很佳。 产品E和F：是资金的主要来源，但因发 展已达饱和或接近衰退，所以不宜过分 扩大投资规模，而应采取维持战略。 产品G：犹如波士顿矩阵中的“瘦狗类产 品”。
28
五、三种矩阵的选择
1.企业如果考虑测定其总体投资组合，应 该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单， 所需要的数据也最少。 2．企业如果需要着重分析某项或某些经 营业务，则应该根据企业的类型和经营 业务的集中程度来决定是选择GE矩阵， 还是选择产品／市场演变矩阵。
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克服劣势 转变或压缩 分离 清理 Ⅱ 创新 集中 市场开发 产品开发 Ⅲ 纵向整合 联合性多种经营 Ⅰ Ⅳ 合营 横向整合 同心圆式多种经营
企业内部调 整资源配置
通过收购或 合并从外部 增强资源
增强优势
战略选择矩阵
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影响战略选择的行为因素
1、过去战略的影响 2、企业对外界的依赖程度 3、对待风险的态度 4、企业内部的人事和权利因素 5、竞争对手的反应
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行业吸引力评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力 Step 2:给出每个因素的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是 从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引 力的加权平均值。
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相对竞争地位评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞 争地位 Step 2:给出每个指标的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是 从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出 竞争地位的加权平均值。
（二）动态分析法
净现值法 内部收益率法
第7章战略选择的方法
40
• •
讨论：外聘人才还是提拔内部人才
6
企业战略决策者
影响战略选择因素
企业过去的战略 企业文化的影响
不同利益主体
4. 衡量各利益主体的权力，进行 战略的选择
• 外部： 政府和社会公众——多承担社会责任 顾客——物美价廉的产品和服务
• 内部： 股东——扩张型战略以获取更多分红 高层管理者——保守型战略以稳步发展
一体化
– 合资经营
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7.3.3 BCG矩阵分析法
明星
现金牛
• 现金牛类(cash cows)
– 产业增长缓慢，市场占 有率较高，企业现金的
问题
主要来源
– 强势现金牛——产品开 发、集中多元化战略
– 弱势现金牛——收缩、
瘦狗
剥离战略
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7.3.3 BCG矩阵分析法
• 瘦狗类(dogs)
– 产业增长缓慢，企业又 无竞争优势
– SWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良 好匹配的基础上的，即根据企业的优势、劣势及机会、 威胁设计战略，以此来获取独特的竞争优势。
12
举例
关键外部因素
机会 1、中国加入ＷＴＯ，经营国际化使成本大大降低 2、中国经济持续发展，人均收入提高，高收入人群增加 3、数字家电技术的发展 4、家电业的规模效应明显 5、家电业企业走向差异化道路 6、消费者的喜好偏向多元化 威胁 1、中国加入WTO，国内企业直接面临国外企业的竞争 2、家电企业库存压力大，可能会爆发价格战 3、消费者的议价能力不断加强 4、消费者的品牌忠诚度在下降 5、国内家电业的整体技术较弱 总计
明星
问题 采取战略：
– 收缩、剥离与清算战略
产品
发展阶段，从而得出15个方格的的矩阵。
矩阵模型图1所示：圆圈表示行业规模或产品/细分市场。
圆圈内扇形阴影部分表示企业各项经营业务的市场占有率。
[编辑]产品/市场演变矩阵内容分析1、业务单位A看起来是一颗潜在的明星，它的相对较大的市场份额，加上它处于产品－市场发展的开发阶段以及它所具有的获得一个较强的竞争地位的潜力，使它成为接受公司资源支持的一个很有希望的候选者。
2、业务单位B在某种程度上看有点象A，然而对B单位投资的多少将取决于为什么B部门相对于其强大的竞争地位竟然具有如此低的市场份额这一个问题的答案。
为此，单位B应当实施能够改变它的这一较低的市场份额的战略，以便为争取更多的投资提供依据。
3、业务单位C在一个增长相对较小的行业中，占有一个较小的市场份额并拥有一个较弱的竞争地位，必须实行一种能够克服其低市场份额和弱竞争地位的战略，以争取未来投资。
单位C很可能是一个有待脱身的对象，以便将其资源运用于单位A或单位B。
4、业务单位D处于一个扩展的阶段，占有一个相对大的市场份额，并处于一个相对弱的竞争地位。
对单位D应当进行必要的投资以保持其相对强的竞争地位。
从长期看，D应当成为一头“现金牛”。
5、业务单位E和F是“现金牛”，应当用来创造现金。
6、业务单位G看起来像波士顿矩阵中的一条“廋狗”，在短期内，它应当被监控着用于创造现金――如果可能的话；然而，长期而言，它更有可能被施以脱身战略或者清算战略。
[编辑]希尔和琼斯两位学者运用霍弗的方法，直接将企业应采用的战略写入各个区域。
具体模式如图2所示。
这种方法的特点就是将竞争地位这个因素只划分为强、弱两档，而且使用产品生命周期的概念。
从图2中可以看出，竞争地位弱的单位比竞争地位强的单位应当提早考虑紧缩或撤退的问题。
当他们在行业中尚处于成长阶段时，就应当注意寻找较小的细分市场以求生存；而在行业进入扩张阶段后，就要考虑放弃或清算了。
[编辑]霍夫矩阵由于考虑了经营产品的生命周期状态,因此,它不仅反映出经营业务目前的战略位置,而且还预示着未来。
战略管理试卷参考答案
战略管理试卷参考答案一、是非推断题（正确选A，错误选B。
每题1分，共10分）1、“确认企业的性质与进展方向，决定实现进展目标的途径”这是战略的广义概念。
答案：A答案分析：关于一个新建企业而言，首先需要选择与确定进展方向，确定企业进展目标的社会与经济属性，然后才是选择与确定实现目标的途径。
2、企业在战略设计中将核心能力扩散运用于业务组合中尽可能多的业务中，这种核心能力的扩散运用不属于资源配置。
答案：B答案分析：资源配置包含资源配置的水平与资源配置的结构3、时间战略成功的基础是企业具备在产品开发流程上的优势。
推断：A答案分析：由于时间战略的优势就是“第一个进入市场”与“最快进入市场”。
4、在企业使命中经营目的说明了企业的战略方向。
答案：A答案分析：由于经营目的是企业未来一段时间内需要达到的活动结果，反映了企业生存、进展与获利能力，也反映了企业自身及其有关利益集团对企业的期望与要求。
5、价值目标在所有权与管理权不分离的企业制度下很难成为主导性的目标。
答案：A答案分析：由于争取价值目标不但需要追加投资从而挤压了企业的目前利润，约束了企业投资人对利润分配的要求，而且还要求投资人承担更大的风险。
因此价值目标在所有权与管理权不分离的企业制度下很难成为主导性的目标。
6、生产前准备活动是自物料采购一直到投入生产为止的过程中所有的活动。
答案：B答案分析：生产前准备活动是自物料在通过采购到达企业后，一直到投入生产为止的过程中所有的活动。
采购活动属于企业的支持活动。
7、董事会的责任要紧表达在对战略管理的作用上。
答案：A答案分析：董事会对战略管理的作用要紧表现在监督、评价与影响、引导与决定等3个方面。
8、专业化战略能够保证企业长期获得最优业绩。
答案：错答案分析：专业化战略能使企业获得稳固进展，但也并非一劳永逸。
随着产业生命的推移与产业趋势的变化，单纯使用这一战略将会使企业遭受打击。
同时，经营内容的单一性也会由于市场、用户、技术等的不断变化而使企业承受极大的环境压力。
霍夫产品市场演变矩阵
■霍夫产品/市场演变矩阵☆什么是霍夫产品/市场演变矩阵产品－市场演变矩阵是由美国的查尔斯霍弗(C.W.Hofer)教授首先提出的。
他扩展了波士顿矩阵和通用矩阵两种战略选择方法，将业务增长率和行业吸引力因素转换成产品－市场发展阶段，从而得出15个方格的的矩阵。
矩阵模型图1所示：在上面的矩阵图中，横轴表示企业的市场竞争地位，分为强、中、弱三个级别，纵轴表示产品－市场的5个发展阶段，分别是：开发、增长、整顿、成熟、衰退。
这样产品－市场演变矩阵共包含15个方格。
霍夫矩阵是从所经营产品的市场发育阶段（生命周期状态）和企业竞争地位来分析企业各项经营精力的战略位置。
该方法用纵横坐标分别表示产品—市场发育阶段和企业竞争地位，产品—市场发育阶段按产品的生命周期分为五个阶段，企业竞争地位与GE矩阵一样分为强、中、弱三个档，这样霍夫矩阵由15个象限构成。
圆圈表示行业规模或产品/细分市场。
圆圈内扇形阴影部分表示企业各项经营业务的市场占有率。
☆产品/市场演变矩阵内容分析1、业务单位A看起来是一颗潜在的明星，它的相对较大的市场份额，加上它处于产品－市场发展的开发阶段以及它所具有的获得一个较强的竞争地位的潜力，使它成为接受公司资源支持的一个很有希望的候选者。
2、业务单位B在某种程度上看有点象A，然而对B单位投资的多少将取决于为什么B部门相对于其强大的竞争地位竟然具有如此低的市场份额这一个问题的答案。
为此，单位B应当实施能够改变它的这一较低的市场份额的战略，以便为争取更多的投资提供依据。
3、业务单位C在一个增长相对较小的行业中，占有一个较小的市场份额并拥有一个较弱的竞争地位，必须实行一种能够克服其低市场份额和弱竞争地位的战略，以争取未来投资。
单位C很可能是一个有待脱身的对象，以便将其资源运用于单位A或单位B。
4、业务单位D处于一个扩展的阶段，占有一个相对大的市场份额，并处于一个相对弱的竞争地位。
对单位D应当进行必要的投资以保持其相对强的竞争地位。
(完整版)管理咨询35种经典工具
雷达图是对企业财务能力分析的重要工具,从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识客户中相关各链条的重要意义。
行业竞争结构分析就是一种可以帮助企业解决这一位问题的工具之一。行业竞争结构分析模型，它是一个统计表格。表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度,企业决策人员可以根据自己的态度进行打分。
04 利益相关者分析
【工具介绍】
利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人(和组织），帮助企业在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响.
03 行业竞争结构分析
【工具介绍】
波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型,从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况,以达到以下两个目的:
(1)分析确定五力（潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键因素;
(2)在确定了关键因素之后，企业高层管理者还需从这一因素相关的各子因素中找出需要立即对复活处理的威胁，以便及时采取行动。
战略钟模型是由克利夫·鲍曼提出的，用于归纳一些所应要用的战略。
7S模型认为企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误.战略只是其中的一个要素，企业发展中还必须考虑结构、制度、风格、员工、技能、共同价值观等问题.
管理方格图是用一张9*9的方格图,每一个方格分别表示一种领导风格,纵坐标表示对人的关心程度，分为9级；横坐标表示对生产的关心程度,也分为9级.第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
战略管理试卷(3)参考答案
答案分析：这是横向一体化战略。
10、分散产业中经营的企业在进行战略定位时的宗旨是取得足以获得成功的低成本。
判断：错
答案分析：分散状态的显著特征是产业中没有哪一个企业能占有足以影响其他企业和整个产业的较大的市场份额。所以分散产业中经营的企业在进行战略定位时的宗旨是取得足以获得成功的市场份额。
二、单项选择题（每题1。5分，共30分）
5、价值目标在所有权和管理权不分离的企业制度下很难成为主导性的目标。
答案：A
答案分析：因为争取价值目标不但需要追加投资从而挤压了企业的目前利润，约束了企业投资人对利润分配的要求，而且还要求投资人承担更大的风险。所以价值目标在所有权和管理权不分离的企业制度下很难成为主导性的目标。
6、生产前准备活动是自物料采购一直到投入生产为止的过程中所有的活动。
正确答案：BCDE
答案分析：产品种类的模拟可判断本企业在生产竞争对手的产品时的成本情况；生产地点的模拟可判断本企业在竞争对手所在地设厂进行生产时的成本；劳动生产率的模拟可判断本企业与竞争对手的劳动生产率相同时的成本；生产规模的模拟可判断当本企业与竞争对手的生产规模相同时的成本。
4、（ ）是通过对企业业务组合中各类业务所在产业对投资者的吸引力，以及各业务在产业中的竞争地位的综合分析，了解企业业务的发展状况，并决定对业务组合进行战略调整的有效方法。
1、资源分析法的第一步是（ ）
A、资源平衡性分析 B、资源利用情况分析
C、现有资源分析 D、资源灵活性分析
正确答案：C
答案分析：资源分析法首先要确定企业目前拥有的资源量及可能获得的资源量，为制定战略提供可靠依据。这就是资源分析的目的。
2、企业战略管理的基本任务是（ ）
A、获得竞争优势 B、实现企业的使命
产品——市场演变矩阵分析法(
三种典型的产品——市场演化矩阵
·横坐标为竞争地位，纵坐标为产品——市场演变阶段 ·圆圈的大小代表行业的相对规模 ·圆圈中阴影部分的面积表示经营单位在其行业中的市场份额
三种典型产品—市场演化矩阵
不同类型表明了企业在资源分配时追求的目的和目标也 有所不同
成长型矩阵中，其经营单位多集中在产品——市场演 变的钱几个阶段，在竞争中也处于比较优势的竞争单 位，其市场前景也比较好，但很可能会遇到资金短缺 的困难。
经营单位E和F都是企业的现金牛，是企业 公司资金的主要来源。
经营单位G处于衰退阶段，竞争单位较弱， 就好像是BCG矩阵中的收购类业务，如果 尚能维持，应该尽可能多地创造现金，从 长远的角度来看，他更应该被放弃。
谢谢
这使种用方产法品的生特命点周就期是的将概竞念市争。地从场位上集这图中个中，因可抽素以只看资划出或分，消为竞减强争财、地弱位产两弱档的转，单向而位，且比清 竞争地位强的单位应当提算早考或虑放紧弃缩或撤退的问题。当他们在行业中
尚处于成长阶段时，就应当注意寻找较小的细分市场以求生存；而在 行业进入扩张阶段后，就要考虑放弃或清算了
产品——市场演变矩阵的作用
霍夫矩阵由于考虑了经营产品的生命周期状 态，因此，它不仅反应出经营业务目前的 战略位置，而且还预示着未来。这是该方 法的一个重要特点。另一方面，由于产品 市场发育阶段分为5个等级，形成15个象限 的矩阵，因此，它能更加细化地反映经营 精力的战略位置。
现以某制药公司为 例，该企业共有7个 经营单位，根据市场 和产品的生命周期分 析，可得到一个产 品—市场演化矩阵图。
盈利型矩阵中的经营单位的业务组合多处于产品—— 市场演变的后几个阶段，虽然其资金比较充裕，但不 具备长远发展的潜力，需要寻找新的增长点。
高等代数的应用
高等代数的应用徐宇轩一、高等代数在线性规划中的应用1.一个简单的模型引例某工厂生产一种型号的机床，每台机床上需要2.9m、2.1m和1.5m长的三种轴各一根。
这些轴需要同一种圆钢制作，圆钢的长度为7.4m，如果要生产100台机床，应如何下料，才能使得用料最省？分析：对于每一根长为7.4m的圆钢，截成2.9m、2.1m和1.5m长的毛坯，可以有若干种下料的方式。
把它截成我们需要的长度，有8种下料方式，如下表：下料方式及每种类型的数目下料方式是按从大到小，从长到短的顺序考虑的：B方式下料，需要用料100根；(1)若考虑用3(2)若采用木工师傅的下料方法：先下最长的，再下次长的，最后下短的，如下表所示。
动一下脑筋，就可以节约用料4根，但这仍然不是最好的下料方法。
木工师傅的下料情况（3）如果要我们安排下料，暂不排除8种下料方式中的任何一种，可通过建立数学模型（线性规划数学模型）进行求解，寻找最好的下料方案。
设用1B ,2B ,3B ,4B ,5B ,6B ,7B ,8B 方式下料的根数分别为1x 、2x 、3x 、4x 、8765,,x x x x ，则可以建立线性规划数学模型：minS=87654321x x x x x x x x +++++++s.t.⎪⎪⎩⎪⎪⎨⎧≥≥+++++≥++++≥+++0,,,,,,,1004323100232100287654321876431765324321x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x用LINGO 软件求解，程序如下：min =87654321x x x x x x x x +++++++ st2x1+x2+x3+x4>=1002x2+x3+3x5+2x6+x7>=100 x1+x3+3x4+2x6+3x7+4x8>=100 end根据输出结果，得1x =10,2x =50,3x =0,4x =30,5x =0,6x =0,7x =0,8x =0,min S=90;或1x =40, 2x =20, 3x =0, 4x =0, 5x =0, 6x =30, 7x =0, 8x =0,minS=90,这就是最优的下料方案。
如何用波士顿矩阵法来分析产品的生命周期？
如何用波士顿矩阵法来分析产品的生命周期？产品的生命周期分为起步期、发展期、成熟期和衰退期（见下图），不同时期的产品价值和意义有所不同。
产品在起步期如初生的婴儿，如果有良好的环境就会茁壮成长，但这个时期的产品也要不断调整和升级以适应外部环境；发展期的产品犹如青年人，身强体壮、精力充沛，各方面的机能都处于最优状态，这个时期的产品要继续发挥优势、占领市场；成熟期的产品犹如中年人，处于人生巅峰，同时也意味着不会有太大的发展空间，这个时斯的产品要尽量扩大收益；衰退期的产品如同老年人，身体机能下降，渐渐地退出历史舞台，对企业来说升级价值有限，建议选择性放弃。
产品的生命周期但是在现实中我们很难知道产品处在哪个生命周期。
有什么方法能让我们知道产品的当前状态和所处的生命周期呢？下面介绍如何用波士顿矩阵法（BGC矩阵法，见下图）分析产品的生命周期。
在波士顿矩阵法中，将市场占有率（相对市场份额）和市场增长率分别作为横坐标和纵坐标，并划分为4个象限，横坐标表示产品在目标市场的占有率，数值为右低左高；纵坐标表示产品在目标市场的增长率，数值为下低上高。
波士顿矩阵法市场占有率低，但市场增长率高的产品被称为问题产品。
市场占有率低说明产品的发展空间很大，市场增长率高说明产品的发展势头很猛，这类产品犹如新生儿，只要耐心扶持、营养跟上，前景一定是光明的，此类产品为起步期产品。
市场占有率高，并且市场增长率也高的产品被称为明星产品。
占有率高说明市场空间有限，增长率高说明产品的发展势头很猛，此类产品可划为成长期产品。
市场占有率高，但市场增长率低的产品被称为金牛产品，占有率高说明市场空间有限，增长率低说明产品的发展势头减弱，此类产品可被划分为成熟期产品。
市场占有率低，并且市场增长率低的产品被称为瘦狗产品，占有率低说明市场空间很大，增长率低说明产品的发展势头减弱，空间很大但在市场上发展状态又不好，说明此类产品已经进入了衰退期。
下面具体介绍每种产品的症状及处理方式。
产品市场矩阵
公司应该考虑：在现有市场上，现有产品是否能够获得更多的市场份额（市场渗透战略）。
然后，应该考虑的是能否为现有产品开发新的市场（市场开发战略）。
然后，应该考虑的是能否在现有市场上开发出新的产品（产品开发战略）。
最后，再去考虑是否存在为新市场开发新产品的机会，即多样化战略。
——科特勒《营销管理》科特勒从产品和市场这两个维度，提出了四步走的战略——市场渗透战略是指现有的产品在现有的市场上，思考如何以更积极的方法提高销量，例如：吸引竞争者的顾客，增加那些游离型顾客的消费忠诚度，或者鼓励增加顾客购买的次数与数量，等等。
市场开发战略是指企业以现有产品在新的市场中营销以提升销量，例如：开发新的地理市场，开发新的销售渠道，开发新的目标市场，或者实现不同目标消费者的交叉销售，等等。
产品开发战略是指在现有市场上推出经改良的或新的产品，以提高销量。
例如：发展新产品特性或内容，创造不同等级品质的产品，改变原有产品模式或大小，或者将不同产品或服务进行捆绑销售，等等。
多样化战略是指开发新的产品并满足新的目标市场的需要。
例如：开发与现有产品相关的新产品并吸引新的目标客户，或者跨行业多元化，等等。
科特勒以星巴克公司的发展历程为例，阐释了这四步走的战略：霍华德·舒尔茨刚开始担任星巴克公司的首席执行官时，他就认识到：在咖啡市场上还存在未被满足的利基市场，即直接向顾客提供美味咖啡。
因此，他定下了星巴克公司的市场渗透战略，公司在西雅图地区挽留了一大批忠诚的顾客。
在星巴克公司的成长过程中，下一阶段的战略主要是市场开发战略：也就是将西雅图的模式成功地应用到其他市场上，先是北太平洋沿岸的城市，然后是整个北美地区，最后是世界上的其他国家。
当星巴克公司通过这种扩张在全球各大城市都建立起品牌形象之后，接着开始实施产品开发战略，以便努力增加现有顾客的购买量，并开始提供一些店内商品，包括精选音乐CD和星巴克DuettoVisa卡，顾客在购买星巴克的产品时可以凭该卡累积积分，与通信运营商T-Mobile合作建立的星巴克“热点”无线网络系统可以提供快速接入互联网的服务。
SWOT分析模型 Word 文档
SWOT分析模型SWOT分析模型（SWOT Analysis）SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得更加明朗。
[编辑]SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析（environmental opportunities and threats）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
企业战略管理 (第五章)(最新修改)
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•
圆圈面积：与产业或产品－细分市场规模成正比；
圆圈内扇形阴影部分：企业某项业务的市场占有率；
例： • • • • • • A份额大，竞争地位强--应追加投资、大力扩张； B份额不大，但竞争地位强---追加投资使其壮大； C份额小，竞争地位弱，但市场前景好—提高竞争地位，投资或放弃； D处于扩张阶段，份额大，竞争地位强—投资维持现有地位； E、F是企业的现金供应业务； G没有发展前景，采取退出战略；
相对市场份额
企业业务所占份额 最大竞争对手的市场份额
相对市场份额＝1：共同的市场领导地位（但是不够稳定） ＞1：高竞争力 ＜1：低竞争力
由于=1的状态不够稳定，故一般把1.5作为纵中线，用于区分业务竞争力
的类别。
（二）发展—份额距阵的分析 1. 高发展、高份额的区域 明星业务：市场发展迅速、企业市场占有率高的业务。是企业业务组合中
（3）将业务管理的重心放在对明星业务的管理上 （4）避免出现某一区域的业务真空情况 （5）掌握适当的组合移动速度 高
发 展 率
高
发 展 率
低 高
相对市场份额
低 低 高
相对市场份额
低
（A）
（B）
（A）正常业务组合移动过程：奶牛---问号---明星。以奶牛提供的资源支 持问号向明星转移。 （B）不正常业务组合移动过程：明星业务和奶牛业务的资源被用于没有希
场竞争强度、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治 与法律因素等。利用前面类似方法分出大中小三档。 企业实力取决于市场占有率、制造及营销能力、研究开发能力、产品质量、 价格竞争力、地理位置的优势、管理能力等。同理可分出强中弱三档。 3. GE矩阵共9个方格，根据各业务分布来看，提出了处于各个区域内的业
战略管理名词解释
名词解释：1.战略:是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
2.战略管理是涉及到对有关未来企业方向和范围作出决策和决策的实施。
3.企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它更加具体地表明了企业的性质和发展方向。
4.企业愿景：是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。
5.产业价值链分析:企业的价值链与上游供应上、中游经销商和下游客户的价值链相连而构成的。
(活动成本分析，产业利润结构分析，企业价值是整个价值系统的一部分)6.企业核心竞争力:是企业独特拥有的能为消费者带来独特效用，使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源7.加强型战略:对现有核心业务的现状及其未来充满信息的体现，主要特征是扩大现有业务的规模加强其在行业中的竞争地位。
8.一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
9.多元化战略：或多样化战略或多角化战略，是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，增加企业的产量和销量，扩大规模，提高盈利水平10.联盟战略：指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。
这些活动可能包括从研发到销售和服务的任何价值链活动。
11.最优成本供应商战略：最优成本供应商战略是通过综合低成本和差异化为顾客所支付的价格提供更多的价值。
其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价格和特色。
12.竞争优势：就是企业拥有超过行业平均盈利水平的能力。
即一个企业能够以比别的企业更低的成本提供同样的价值（成本领先）或以同样的成本提供更高的价值（差异化），这个企业就相对于别的企业有了竞争优势。
13.公司治理：一系列用于协调，规范董事会，股东会，管理人员行为的制度安排，这种制度安排中规定了企业所有权，控制权，剩余价值索取权的分配问题，以及企业风险的承担问题，而公司治理的目标是直指企业的战略目标的。
战略管理单选多选补充
（一）单项选择1、哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克对林道德理解是（A ）。
A、领导就是影响力，是影响人们心甘情愿地和满缓热情地位实现群体的目标而努力的艺术或过程2、领导的实质是（A）。
A、沟通和激励3、企业最高管理这主要职责是（B）B、战略管理4.管理与领导的关系是（C ）。
C、二者既相互区别，又同等重要5、领导特质理论认为（B）。
B、领导过程的有效性由领导者的个性品质决定6、你认为公司总经理和基层的车间主任管理职能的区别在哪里，在四个选项中选择最适当的一个（D）。
D、对总经理来说概念技能和人际技能要比技术技能更为重要。
7、某企业领导与下属有良好的人际关系，企业任务结构简单，职位权力强，那么应采取何种领导方式最有效（B ）。
B、任务导向型8、在公司发展初期，和中经历类型最适合作为最高经理职位的人选（B ）。
B、革新直觉型9、某企业处于扩充战略阶段前期，先急需一名经理人员，应从以下哪种方式选择经理能最快的胜任岗位要求（D）。
D、通过13、董事会参与程度高、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（B）。
B、合作式管理14、董事会参与程度低、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（A ）。
A、自由企业家式管理15、战略管理的目的是（C ）。
C、提高企业的环境适应能力1、最早对战略与组织结构的关系进行研究的是美国学者（D ）。
D、钱德勒2、钱德勒在1962年出版的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书中，研究了战略与组织结构之间的关系，得出这样的结论：（B ）。
B、组织结构服从于战略3、钱德勒描绘了美国工业企业不同的历史发展阶段所产生的战略及其相应的组织结构，认为与地区扩散战略阶段相适应的是（B ）的组织结构，它们共同管理各个地区的经营单位。
B、总部与部门4、钱德勒描绘了美国工业企业不同的历史发展阶段所产生的战略及其相应的组织结构，认为与地区扩散战略阶段相适应的是（B ）的组织结构，它们共同管理各个地区的经营单位。
企业微观环境分析方法
SWOT分析法的基本步骤
1、企业外部环境分析，列出环境中的机会（O）和 威胁（T）。
2、企业内部能力分析，列出目前企业的优势（S） 和劣势（W）。
3、绘制SWOT矩阵，这是一个以环境中的机会和威胁 为一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的二 维矩阵。 4、进行组合分析，对于每一种环境与能力的组合， 企业可能采取的策略组合是： W—T组合；W—O组合；S—T组合；S—O组合。
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21. 2.1201:06:4301 :06Feb -2112-Feb-21
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得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。01:06:4301:0 6:4301:06Friday , February 12, 2021
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安全在于心细，事故出在麻痹。21.2.1 221.2.1 201:06:4301:0 6:43Feb ruary 12, 2021
通用矩阵图示法
行业吸引力和企业竞争地位各分 为高、中、低三档，组合成9象限的 矩阵。各档的分界点由评分时采用 的记分方式决定，如采用5分制评分 时，分界点则为2.33和3.67。
强
Ⅰ
高 A
行
Ⅳ
业
吸中
引
力
Ⅶ
低
D
竞争地位
中
弱
Ⅱ
Ⅲ
C
B
Ⅴ
Ⅵ
F
Ⅸ
E
Ⅷ
G
矩阵图解：
• 圆圈表示经营业务 • 圆心的位置表该项业务的竞争状态 • 圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/
支持性活动
企业基础设施（财务、计划等）
人力资源管理 技 术 开发
采
购
PEST分析方法
PEST分析方法PEST分析方法PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T是技术（Technology）。
在分析一个企业集团外部所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
1. P政治法律环境政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。
2. E经济环境构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。
3. S社会文化环境影响最大的是人口环境和文化背景。
人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。
4. T技术环境技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。
PEST分析方法通常采用矩阵式的方法，就是在坐标中分成四个象限。
如拿政治和经济两个做坐标，政治环境和经济环境都好的情况下，就应该发展。
政治环境和经济环境都不理想的情况下，就不能发展。
环境一个好一个不太好时，就要适当考虑，可以发展也可以不发展。
PEST分析通常用于企业外部环境分析。
提示：A. PEST分析，其信息收集是长期的、艰苦的。
政府工作报告、行业协会的数据、专业论坛的观点、法律法规的变动…你有信心覆盖到欲分析的每一点么？如果没有，你能覆盖一些主要方面么？B. 对于任何企业，PEST中的某一项或者几项影响较大，所以要抓住重点，对一个或者几个方面深入分析，其他则一概而过。
所以你应该判断重点在那里？C. 不要忘记，PEST针对的是宏观环境，不是每一个建议都需要宏观环境的分析，做不好就成了花架子，假、大、空，会是读者的第一反应，牢记这点是很重要的。
PEST模型简介PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。
产品—市场战略分析(doc 7页)
产品—市场战略分析(doc 7页)产品—市场战略分析行业全部市场表21.2.1 产品-市场矩阵（SLAR模型）3．评价企业融资能力当企业为了实现发展和占领市场目标时，利用降低价格抵御新的竞争对手的出现或进行产品革新时，企业的金融力量有时就构成了决定性的优势。
金融力量不仅由企业拥有可支配资金的多寡来判断，更主要的是由企业能够动员新资本的能力和自我投资的能力来评价。
这一切反映了企业的融资能力。
4．评价企业相对于竞争对手的成本优势成本比竞争对手低廉对企业来说永远是一个重要的竞争优势。
形成成本优势主要可以来自以下几个因素：（1）本企业独享的低价格原材料；（2）廉价的人力；（3）规格经济产生的效益；（4）经验曲线的客观存在。
表21．2．2 C．Hofer和D．Schendel产品X的市场竞争地位及其能力混合系数表表21．2．3 棋盘图形战略活动的研究企业活动重心若处于“奶牛”区域，这将是企业及其产品老化的征兆，由此可导致极为严重的被动局面。
如若将“奶牛”区域活动产生的多余资金用来在“风险”区域创造新的产品，这样，企业整体活动的重心便沿着棋盘图形的对角线运动。
这是一种产品——市场战略。
2．ABC法。
此法是根据某一种产品在成绩矩阵中目前所处的位置，确定其三种基本战略的选择A、B、C。
图21．2．4中，产品x的A种战略选择（增长战略）。
此战略一方面将产品x投向市场新领域，一方面改善其当前的市场有率。
此战略瞄向市场主导地位。
产品x的B种战略选择（有选择的增长战略）。
此战略的目标是：—或是将产品x投向可能更有利的市场新领域（B1）—或是改善产品x在目前市场领域中的市场占有率（B2）；产品x的C种战略选择（撤出或退缩战略）。
此战略的目标是：—或是将产品x投向最佳市场领域，因此而减小市场占有率也在所不惜（C1）；—或是将产品x投入一个增长率低的市场领域，在此领域产品x可占据主导地位（C2）；—或是干脆使产品x处于“休眠”状态（C3）。
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• 谢谢
产品市场演变矩阵的发展
产品生命周期 竞争地位强 竞争地位弱 ———————————————————————————————— 开发 成长 扩张 成熟 衰退 建立市场份额 发展（成长） 增加市场份额 维持现状或抽资 建立市场份额 市场集中 市场集中或抽资 抽资或清算，放弃
———————————
发 展 阶 段
三种典型的产品——市场演化矩阵
· 横坐标为竞争地位，纵坐标为产品——市场演变阶段 · 圆圈的大小代表行业的相对规模 · 圆圈中阴影部分的面积表示经营单位在其行业中的市场份额
三种典型产品—市场演化矩阵
不同类型表明了企业在资源分配时追求的目的和目标也有所 不同 • 成长型矩阵中，其经营单位多集中在产品——市场演变的 钱几个阶段，在竞争中也处于比较优势的竞争单位，其市 场前景也比较好，但很可能会遇到资金短缺的困难。 • 盈利型矩阵中的经营单位的业务组合多处于产品——市场 演变的后几个阶段，虽然其资金比较充裕，但不具备长远 发展的潜力，需要寻找新的增长点。 • 平衡型矩阵中的经营单位比较均衡的分布于产品——市场 演变的各个阶段，既有大量的现金流入的经营单位，未来 也有较好的发展潜力。
市场集中，抽资或消减财产 转向，清算或放弃
———————————————————————————————— 竞 争 地 位
希尔和琼斯两位学者运用霍夫的方法，直接将企业应采用的战略写入 各个区域。具体模式如上图所示。 这种方法的特点就是将竞争地位这个因素只划分为强、弱两档，而且 使用产品生命周期的概念。从上图中可以看出，竞争地位弱的单位比 竞争地位强的单位应当提早考虑紧缩或撤退的问题。当他们在行业中 尚处于成长阶段时，就应当注意寻找较小的细分市场以求生存；而在 行业进入扩张阶段后，就要考虑放弃或清算了
某制药公司的产品——市场演变矩阵图
ห้องสมุดไป่ตู้
• 经营单位A是一颗潜在的明星。它的市场份额较 大，又处于产品——市场演变阶段的开发期，再 加上强大的竞争力，公司应该对其加大投资，大 力扩张。 • 经营单位B也可看做一颗潜在的明星。但是从图 中来看，B的竞争地位比较强大，但是其市场份 额却比较小，因此，对B的投资应该实施一种能 扩大它市场份额的战略，以便争取到更多的投资。 • 经营单位C处于成长阶段但是规模却相对较小， 不仅竞争地位弱。而且市场份额小。如果C能够 迅速增强，则应该采取扩张型的战略，对其追加 投资；否则C就是一个放弃的对象，以此来节约 资源为A和B提供支持。
产品——市场演变矩阵的作用
霍夫矩阵由于考虑了经营产品的生命周期 状态，因此，它不仅反应出经营业务目前 的战略位置，而且还预示着未来。这是该 方法的一个重要特点。另一方面，由于产 品市场发育阶段分为5个等级，形成15个象 限的矩阵，因此，它能更加细化地反映经 营精力的战略位置。
现以某制药公司为 例，该企业共有7个 经营单位，根据市场 和产品的生命周期分 析，可得到一个产 品—市场演化矩阵图。
产品——市场演变矩阵分析法
（P/MEP矩阵分析法）
什么是产品——市场演变矩阵？
• 美国战略管理学者查尔斯· 霍夫（Charles W.Hofer）教授在波士顿矩阵、通用矩阵和利特 尔的生命周期法的期初上，提出了产品——市场 演化矩阵法。 • P/MEP矩阵分析法以竞争地位作为横坐标，分为 强、中、弱三个阶段，以产品——市场演变阶段 作为纵坐标，分为开发阶段、成长阶段、扩张阶 段、成熟度饱和阶段和衰退阶段，整个矩阵共划 分为15个区域。
• 经营单位D处于扩张阶段，不仅市场份额较 大，而且竞争地位也比较强，对D类的经营 单位应该进行适量的投资来保持其强大的 竞争地位。从发展的角度来看，D应该发展 成为一头现金牛。 • 经营单位E和F都是企业的现金牛，是企业 公司资金的主要来源。 • 经营单位G处于衰退阶段，竞争单位较弱， 就好像是BCG矩阵中的收购类业务，如果 尚能维持，应该尽可能多地创造现金，从 长远的角度来看，他更应该被放弃。