集权型财务管理体制初探
浅谈企业集团集权式财务管理体制
司可 以视 情 况合理 进 行 分权 ， 给予 给 各子 公司 一定 的决 策 源和 技术 优 势 ， 制 定科 学 合理 的财务 目标和 发 展 战略 。所 权 。 流 动资 产投 资 或者简 单 再生 产 过程 中 ， 母 公 司可将 技 谓集权 式财 务管理 体 制 ， 就是 指 以企业 集 团现 有 管理框 架 术 改造权 统 一 分配 给 子 公司 ， 以推 动 其技 术 改 造 ： 在 扩 大 为依 托 的 、 依 据其 财 务管理 方 向而设计 的财务 管理 与组 织 再生 产过 程 中 ， 母公 司 可将 固定 资产 投 资模块 交 由子 公 司 分工机制 。 集 权式 财务 管理 体制 有利于 企 业集 团优势 资 源 并 明确 其 决 策 范 围和 基 本职 责 ， 同 时超 出其规 定 范 的整合 与利 用 ， 符 合其 长远 发展利 益。 具 体 而言 ， 集权 式财 处理 ， 围 内的投 资活 动 必须经 母公 司审 批通 过 方可执行 。 务 管理 体 制 主 要涉 及 母 公 司和 子 公 司 的财 务 决 策权 限 的 ⑧ 资产 处置权 。在 日常 财务 管理 中 ， 子公 司 可 以根 据 分配 问题 ， 主 要 包括 融 资决 策权 、 资金管理权 、 资产 处 置 相 关 规定 进 行 资产 管理 工作 。但 一 些长 期对 外项 目、 无 形 权、 收益 分 配权 等 几 方面 内容。 资产 、 成 套设 备 、 重要 建筑 物 、 限额 以 上 资 产 等 的 投 资 必 须 ２ 集权式 财务 管理体 制 的特 点 先 由母 公 司 进行 审核 判 断 ， 待 审核 通 过 后 ， 子 公 司 即 可着 ２ ． １ 主要 框 架 目前 ，企 业 集 团 的集权 式 财务 管理 体 制通 常 由 以下 四个层 级构 成 ， 即 董事会 、 总经理 、 集 团财务 手 处置。而流 动 资产 或其他 资产 可 以由子公 司 自行决 定 处 部、 各子 公 司财务 部 。 这种 四级 财务 管理 制 实现 了权 责统 置 方案 ，但 需在 处 置活 动结 束后 向母公 司呈 交 处置报 告 。 在整 个 资产 处置 过程 中 ， 母 公司 享 有最 高资 产 处置监 督权 各层 级 可 以根 据 其 责权 范 围 制定 相 应 的财 务 管理 制 可 随 时要求停 止子 公 司 的资产 处置活 动。 度， 以保证 财务 管理 的高效安 全运 行 。这 四个 层 级 同为企 与控 制权 ， 资 本运 营 权 。母 公 司 直 接 负 责 各子 公 司 的 对 外投 业 集 团财权 的行 使 主体 ， 负 责企 业财 务 政策 的制 定和 修 改 风险收益、 转让 、 合并、 改制、 破产等， 其 可 以根 据 不 同 变更等 ， 其 管理 水平 直 接决定 着 企业 集 团财务 管理 的最终 资 、 阶段 的 发展 需求做 出相 应 的财务 管理 决 策。 通 常情 况下 ， 成效 。其 中 ， 董事 会是企 业集 团的最 高财务 管理决 策者 ， 享 资本运 行权 集 中 掌握在 母 公 有 重 大财 务事 项 的最终 决 策权和 财权 ， 主要 负责 重 大投 资 子公 司 是没 有 资本 运 营权 的 ， 司 手 中。 母 公 司财 务 部 应该 从 自身 的人 才和 资 本 实 际 出 活动、 筹资、 资本 变 更 、 收 益 分配 等 的监 督和 决 策 ； 总 经理
企业集团集权式财务管理探讨
企业集团集权式财务管理探讨[摘要] 以我公司实行集权式财务管理为例,浅谈集权式企业集团财务管理的优势及如何实施提出的几点措施。
[关键词] 财务管理集权式措施一、实行集权式财务管理具有的优势就目前而言,我国集团企业财务管理的主要形式归纳起来主要是集权式和分权式两种。
综观众多企业集团的财务管理模式的运行效果,集权式管理更具有优势。
集权式财务管理是在企业统一筹划、监控之下的运行系统,通过建立有序的运行机制、有效的激励机制和科学的约束机制,对所属企业财务活动实施全面、统一、高效的管理和监控,充分发挥集团资金的整体优势,使企业真正实现规模经营和规模效益。
1.强化集团整体资本经营。
随着企业集团的发展和多元化战略的实施,子公司不断成立。
企业集团通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来,再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司,从而实现集团内资金相互调剂余缺。
通过资金的回笼和资金的调度,使集团从更高层次参与下属公司的管理,强化了资本经营。
同时,有利于各级领导提高对资金时间价值和成本的认识,促进各所属企业注意经济核算,合理有效地运用资金。
加强内部监控。
企业集团一般所属企业众多,组织层次复杂,管理链条长,如何有效地监控集团内各级企业的经营运作,尤其是资金运作,确保其经营行为规范、安全和高效,是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。
企业集团的财务集中管理可以使集团通过编制准确的资金计划、利用网络实时监控资金流动情况、不定期的内部审计等手段来达到监控所属企业资金使用的合法性、安全性和有效性,确保资金合理有效地使用,从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。
降低财务费用。
企业集团的财务集中管理使得集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金使用率。
在同等投资和生产规模情况下,对银行的资金需求量相应减少,特别是可以减少长期信贷,从而减少因对外借款而支付的财务费用。
集团以短期的信贷满足下属公司的长期使用,降低了公司高负债经营的风险。
集团企业适度集权财务管控模式的探讨
集团企业适度集权财务管控模式的探讨摘要：集团企业适度集权财务管控模式是指在保证总部对子公司财务管理有效性的基础上，充分发挥子公司的市场竞争能力和灵活性，实现集团企业财务管控的整体、一体化、有效性的模式。
该模式要求在同步实现集团公司整体财务管控的同时，充分尊重各子公司的经营管理独立性和灵活性，允许各子公司在自身经营管理上有所突破和创新。
通过适度集权的财务管控模式，集团企业的财务管控能够更有效地促进全集团的整体经营质量提升和利润增长，实现集团企业的快速发展。
关键词：集团企业、适度集权、财务管控、管理独立性正文：一、引言集团企业是世界各国的典型组织形式之一，它以同业多元化发展为核心、多部门运转为特色，形成了总部与子公司之间的高度关联和协同合作的体系。
其中，财务管控是这种组织形式中的重要环节之一，对于集团企业的经济效益及可持续发展具有至关重要的作用。
集团企业的财务管控需要既能保证总部对子公司的财务管理有效性，又要能充分发挥子公司的市场竞争能力和灵活性，才能实现集团企业财务管控的整体、一体化、有效性。
因此，如何在集团企业中建立适度集权财务管控模式是当今研究的热门方向。
二、集团企业适度集权财务管控模式的内涵适度集权财务管控模式是指在同步实现集团公司整体财务管控的同时，充分尊重各子公司的经营管理独立性和灵活性，允许各子公司在自身经营管理上有所突破和创新，实现集团企业财务管控的整体、一体化、有效性的模式。
该模式的核心是在保证总部对子公司的财务管控有效性的基础上，充分发挥各子公司的市场竞争能力和灵活性，即发挥集团企业的联动效应，促进集团整体效益的提升。
同时，该模式也要求子公司在财务管控方面要遵守集团公司的财务控制标准，同时也要结合各自市场的特征和环境适当制定本地的财务管控标准，以便更好地适应当地市场环境和要求。
三、适度集权财务管控模式的优势1.整合资源、提高效率适度集权财务管控模式可以实现集团企业整体合理规划、使用资源。
初探“强化集权,适度分权”的财务管理模式
二、 实行 “ 强化 集权 ， 度分 权 ” 适 模式 的措 施
我国企业集团实行财务“ 强化集权， 适度分权” 的管理， 在实际运作时采取的具体策略或方式应视各个集团的不 同 情况而有所区别。总的来说 ， 集中运作 ， 是“ 分级核算 ， 预算
一
、
采用“ 强化集权 ， 适度分 权” 的财 务管理模 式
的原 因
“ 强化集权 ， 适度分权 ” 的财务管理模式就是指 ： 在财权 统 分结 合 的财 务 管理 结 构 中， 重 于 总 部 财 权 的 集 中 ， 部 偏 分 所 拥有 的权力 只是 占所 有 财 权 中 的小 部 分 。母 公 司是 主要 决策机构， 做出首要的及次要 的财务决策 ， 执行决策 的责 把 任和做出不影响企业达到整体效益最大化 的财务决策 的权 力 下放 给所属 企 业 。我 国集 团企 业 之 所 以适 用 于 这一 模 式 是由其发展现状决定的。这是因为： （ ） 国企 业集 团所 处 的 发展 阶段 决 定 其 必 须 采 用 相 一 我 对 集 中 的财 务 管理模 式 我 国的企业 集 团 目前正处 于发 展 的初 期 ， 团公 司制定 集 的集 团发展 战 略短 时 间 内常 常难 以得 到 集 团 内其 他 成 员企 业 的认 同和 贯彻 执行 ， 成员 企业 在 资金 配置 和 市场 定 位及 各 企 业文 化等 方面 尚未 形 成 合力 ， 有 达 到 规 模 经 济 ， 没 完全 分 权 管理 的条 件还不 成熟 。所 以 ， 公 司有必 要 对各 子 公 司进 母 行一定程度的集权管理， 依据产权关系 ， “ 迫使” 子公 司在 其所划定的范围内开展财务活动。但 是出于调动子公 司员 工工 作积 极性 的考 虑 ， 司 应将 子公 司 的一些 日常财 务 活 母公 动管 理权 （ 一般 性 的投 资 权 、 如 一般 性 资产 的处 置 权 和 普 通 财务 人员 的任 免权 ） 下放 给 子 公 司 ， 而将 涉 及 子 公 司 发 展 前 景乃至影响整个集团战略 目标实现 的重大财务事项 的决策 权 （ 资本金 变动 权 、 大 投 资 权 、 大筹 资 权 、 大 资 产 的 如 重 重 重 处置权 、 财务机构的设置权和财务经理的任免权及预算的审 定权等等） 集中于母公 司， 以实现对子公司的财务监控 。通 过适当的分权 ， 可以使母公司的财务人员有时间和精力参 与 整个公 司 的战 略管理 。 （ ） 团下 属成 员企业 的财务 活动 尚不 规范 二 集 就单个企业而言 ， 我国大部分企业正处于 由传统企业 向 建立现 代企 业制 度转 变 的时期 ， 尚未 真正建 立 市场 经 济所 要 求 的公 司法 人治 理结 构 。 目前 只有 为 数 不 多 的企 业 实化 集 权 强
关于构建企业集团集权型财务管理体制的思考
关于构建企业集团集权型财务管理体制的思考摘要：随着市场经济的发展，集团财务管理体制的战略选择显得特别重要，如何构建集权型财务管理体制，是财务工作者需要应对的重大现实问题。
本文根据近几年我集团财务管理的实践提出了建立集团集权型财务管理体制的若干思路。
关键词：集团；集权型；财务管理体制现代集团是适应市场经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种组织形态，与传统单一的组织形态相比，它具有有效聚合与配置资源、节约交易费用、提高资本运营效率、规范经营行为、降低经营风险、提高整体竞争力等诸多优势。
在我国，随着市场经济的发展，集团日益呈现出资本结构多元化、经营专业化、规模化的发展趋势。
随着集团规模的不断扩大，其经营方式与管理体制之间的矛盾也越来越突出。
作为以集团为基础的财务管理，其管理模式的选择与构建，不仅直接影响财务管理的质量与效率，而且在很大程度上决定了集团经营的成败。
近年来，根据行业的经营特点，结合我集团的实际情况，我们试行了集权型财务管理模式，取得了较好的效果。
一、集权型财务管理的基石：财务信息系统络化1.集团管理信息化为集权管理提供了技术基础。
客观上来讲，由于集团的资产规模相对较大，资本链条长，地域分布广，管理跨度大，在集权经营的管理模式下，母公司要对子公司进行相对集中的财务管理，首先必须及时取得子公司的相关财务信息，然后才能在此基础上作出正确的财务决策。
如果没有信息技术的支持，总部由于能力、时间、精力和经验方面的限制，很难对下属单位实施有效的集权管理和控制。
20XX年集团成立以来，集团管理层顺应了“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的经济和社会发展新趋势，充分认识到信息化是增强市场竞争力的客观需要，是实现管理创新的重要途径，也是解决当前管理中突出问题的有效措施。
集团先后投资1200多万元进行了集团信息系统第一期建设，建立了集中、统一、快速、准确的财务、盐业运销及盐政业务、办公自动化、物流、资金流、人员流、电子商务管理等集合为一体的广域络信息管理平台。
浅谈集团型企业财务集权式管理
浅谈集团型企业财务集权式管理引言集团型企业是一种以母公司为核心，通过对子公司进行控制和管理的企业形式。
在集团型企业中，财务管理体系对整个企业的运营和发展起到至关重要的作用。
本文将围绕集团型企业财务管理的集权式管理方式展开讨论，探究其特点、优势、挑战和应对措施。
财务集权式管理的特点集团型企业财务集权式管理是指将财务决策和管理权限集中于集团总部，由总部直接参与和控制下属子公司的财务活动。
其特点主要体现在以下几个方面：1.集中决策权：财务集权式管理下，财务决策权由总部掌握，总部可以统一制定财务政策、预算和规范，确保财务活动的一致性和效率。
2.统一管理和控制：总部通过设立专门的财务部门，对下属子公司的财务活动进行全面管理和监督，确保财务数据的准确性、完整性和及时性。
3.资金调配和优化：财务集权式管理可以实现整个集团内部的资金调配和优化，将资金分配给发展潜力大的子公司，实现利益最大化。
4.统一报告和分析：财务集权式管理可以实现整个集团的财务报告和分析的统一，便于总部进行整体的财务状况评估和决策。
财务集权式管理的优势财务集权式管理在集团型企业中具有一些明显的优势：1.效率提升：财务集权式管理减少了重复工作、沟通成本和行政层级，使财务决策和执行更加迅速高效。
2.控制风险：通过集中管理和控制，总部可以更加高效地识别和应对风险，降低整个集团的风险水平。
3.资源配置优化：财务集权式管理下，总部可以根据整体战略和发展需求，优化资源的配置和使用效益，实现资源的最优分配。
4.统一信息管理：财务集权式管理可以实现财务信息的统一管理和共享，提供准确、全面的财务数据支持，为集团决策提供依据。
财务集权式管理的挑战和应对措施虽然财务集权式管理具有一定的优势，但也面临一些挑战，需要采取相应的应对措施：1.子公司的反馈和监督：财务集权式管理需要建立有效的反馈和监督机制，确保子公司的财务报告准确可靠，并及时反映问题和风险。
2.子公司的参与和协调：财务集权式管理需要加强与子公司的沟通与协调，充分发挥子公司的经营和财务管理能力，提高整体效果。
浅谈企业集团集权式财务管理体制的构建
浅谈企业集团集权式财务管理体制的构建文章探讨了企业集团集权式财务管理体制的构建。
采用“八大中心”的模式来进行框架设计，并结合企业集团集权式财务管理体制阐述了推行集权式财务管理体制应具备的理念。
标签：企业集团集权式财务管理体制0引言企业集团要在外部竞争中形成较强的竞争力，必须根据战略要求对其资源合理配置，强调总部资源调配的权威性。
实行集权式财务管理体制，是多数企业集团的必然选择。
企业集团集权式财务管理体制的核心，是集团公司(母公司)对子公司的财务集中控制，它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段，而形成的一套完整的财务控制体系。
1集团公司集权式财务管理体制的框架设计在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。
根据财权的不同种类，可就集团母公司与下属子公司的财权配置做出如下构思：1.1融资决策权为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，母公司应牢牢把握以下融资决策权；重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。
母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于；在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案。
1.2投资决策权对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。
对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。
流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司；在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批，或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权；在一定时期内，无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。
对企业集团财务管理集权控制的探讨
对企业集团财务管理戴经斌企业集团的财务管理体制，是指存在于企业集团整体管理框架内，为实现企业集团总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合。
主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。
财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择。
选择集权模式，则企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，子公司必须严格执行母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。
一、企业集团财务管理集权控制模式及适用范围（一）企业集团财务管理集权模式企业集团财务管理集权控制模式是指集团公司的相关管理部门对子公司的所有管理决策都进行集中统一，子公司没有财务决策权。
这里的相关财务部门不仅包括母公司的财务部门，还包括董事会及总经理或其下属专业委员会。
因为按照财务分层管理思想，董事会或总经理或其下属专业委员会，都或多或少参与财务决策，但不得参与实施。
母公司财务部门成为集团公司财务的总管，其所拥有的对子公司的财务控制权限町进一步细分为两种：（１）所有重大财务决策事项的直接决策权。
包括子公司的资本增减变动决策权；子公司的对外投资决策权；子公司的对外筹资权；子公司的重大资产处置权；子公司现金及重要资产的调配权；子公司财务制度的设计权；子公司内部审计权；对子公司管理业绩评价权；其他重要事项。
（２）对子公司所有财务机构设置与财务经理人员任免权。
子公司的财务部门成为母公司管理总部的派出机构，母公司对其财务经理人员的聘用、提升、解聘等均有最终决策权。
子公司的财务部门受双层领导，而且作为母公司的派出机构和派出人员，领导权限最终落实在母公司，类似于以前的委派制。
采用集权型财务控制模式的企业集团的基本组织结构如图ｌ所示。
（－－）企业集团财务管理集权控制模式的适用范围作为一种极端的财务控制模式，企业集团财务管理集权控制模式主要适用于：（１）企业集团的规模不大，且处于组建初期，因此需要通过集权来规范子公司的财务行为；（２）子公司在整体集团中的重要性使得母公司不能对其分权，如子公母公司Ｈ集团总部Ｈ集团人事部Ｈ集团财务部Ｈ集团产品部到麓尉Ｉｌ黼到餮尉ＩＩ黼到诸Ｉｌ错ＩＩ诏黯ｌｌ餮黯到毯封ｌｌ锵Ｉｌ诏黜ｌｌ黼图１集权型财务控制模式图司是母公司的原料供应或采购公司，或是母公司产品的销售公司；（３）子公司的管理能力较差，需要母公司加大管理力度；（４）从集团层次上看，对子公司尤其是绝对摔股子公司应采用集权模式；（５）企业集团经营业务单一和便于集权管理的，或经营高风险行业（如金融业及高科技产业）的需要严格控制，相应的财务控制模式宜采用集权模式。
探究集团公司财务管理体制及集权式财务管理体制创新
探究集团公司财务管理体制及集权式财务管理体制创新摘要：随着经济的快速发展，企业也跟随经济发展脚步而逐渐强大，作为企业的核心环节，财务管理至关重要，它是一个企业能够长久发展的主导因素。
文章针对集团公司中，财务管理体制的创新进行阐述，并就如实现集权式财务管理体制的创新进行深入分析，进一步促进集团公司能够良性发展。
就现状而言，由于受到多种因素的制约，对于我国集团公司而言，其财务管理水平较差。
因此在一定程度上，加强财务管理，提高其职能认识十分关键，尤其是针对集团化公司，其更应该重视财务管理，并且完善财务管理体系，本文通过对集团公司的财务管理体制创新进行分析，并对其集权式财务管理体制的创新进行探讨，促进集团公司能够快速发展。
一、财务管理体制新模式（一）组织体制创新针对集团公司而言，其财务管理体制至关重要，并且是其长远发展的基础，而且能够在一定程度上，提高其管理效率，同时提升其管理水平。
对于其组织体制而言，有三个非常重要的任务：第一，针对公司的各个部门，可以使其之间的利益，在一定意义上实现稳定。
第二，对于闲置资源，可以进行有效配置。
第三，对于集团财务行为，可以起到合理规范的作用。
针对以往财务组织体制，其在某些方面具有滞后性，企业集团在不断的发展进步，这种落后的组织体制根本无法满足其发展需求，并且影响了财务管理体制的向前发展。
因此对于企业财务管理而言，其必须以组织创新为首，以统一领导，分级管理，作为中心原则，将所有财务部门优势进行集中，针对财务组织体制，使其进行整合创新，并能够发挥优势作用。
（二）决策体制创新针对公司的财务决策体制，其是否合理在一定程度上，直接关系到公司财务决策，并与其权力分配是否合理息息相关。
一方面，对于公司财务决策，其权力分配要具有一定的合理性，而其财务决策行为，通常是由多个主体决定，并依据他们决策权限完成。
必须做到决策精准，避免出现滥用权力现象，这在一定意义上，使财务决策权，其可以得到合理分配。
集权式财务管理体制初探
集权式财务管理体制初探作者：顾英臻来源：《管理观察》2011年第10期摘要：企业成败的关键在管理，管理的核心在财务。
对企业集团来说，加强财务管理尤为重要。
随着市场经济的繁荣发展，随着企业规模的不断壮大，“企业集团化”、“经营一体化”早已成为一种趋势。
纵观天下，全球500强中有80％以上都建立了集权式财务管理模式。
集权式财务管理模式对企业的整体运作起着举足轻重的作用。
那么，我们应该如何看待这种模式的发展呢？关键词：集权式财务管理模式发展企业集团的财务管理不同于单一企业的财务管理，在实际工作中，如何把握好分权和集权的力度，始终是企业财务管理的难题。
当今市场环境下，财务集中管理越来越成为企业集团实施财务控制的一种主流方式。
本文就目前市场经济条件下，以“集权制”为主导的集团公司财务管理模式进行探讨。
一、集权式财务管理模式的利与弊在风云际会的商海里，世界上大部分企业集团都推行的是集权式财务管理体制，这种模式大有“独步天下”之势。
为什么大家都倾心于这种模式呢？这种模式又有什么利与弊呢？（一）利1.能提高企业集团财务运作效率。
母公司高瞻远瞩，科学决策，能更好地监督子公司的一切财务状态和行为，确保资金管理有序而高效，保证财务执行过程中的均衡发展。
2.改善各自为政、意见不一的局面出现。
一个企业集团，必须要有能适时决策、适度决策的领导层，在财务管理上的高度集中，能够提升核心企业的驾驭力，将局部利益最大化，保障集团战略目标的实现。
3.有助于实现资源共享及合理分配。
母公司站在决策者的角度，对各部分机构的运作了如指掌，能及时并合理调动分配资金，整合财务资源，优化资源结构，实现资源共享，以达到优势互补，资源的合理配置。
（二）弊1.子公司的参与性不强，积极性不高。
由于长时间被告知如何做，导致子公司的领导层只会“听”，而不会想，在执行过程中其创作力和灵活性受到限制。
当然，其积极性也会受到影响。
2.信息交流闭塞，导致母公司决策时可能考虑不周。
我国企业集团财务管理集权模式探讨
通过 由母公司掌握财 务管理决策权来进行财 务调控 、 财务控制 、 财 务监 督 ， 可 以保证企业集 团 的财 务状况 ， 完全 由母 公司掌控 ， 这对 于实 现企业集 团统一 的财务 目标有很大作用 。 由母 公 司对 企业集 团当前 现状 进行分 析 ， 规划 实施财 务监督 和控
而实 施集权 式财务管理 模式 ， 可以企业集 团财务各 个方 面进行 统一管 理、 统一控制 ， 促进企 业集 团优 化实施 资金 ， 为企业 集 团赢 得更多 的利 润 。对此 ， 本 文笔者 将在下 文中就我 国企业集财务 管理集 权模式如何 有效应用进行 分析和探讨 。
一
利 和职责 ， 只有清晰 的划分 权利和责任 ， 工作人员才 能够在具体 的工作 中正确的使用权利 ， 并且努 力完成 自己的职责 ， 高质 高效 的完成 财务工 作 。由于企业 集 团内部 结构相对 复杂 ， 在确 定企业集 团财务工作权 利 和职责的过程 中， 一定要根 据企 业集团管理层面结构 ， 明确 各个层 面财 务 权限和责任 。在此基 础上 ， 合理划分财务工作 的权利 和职责 ， 尽可能 的保 证财 务工作有效落实 、 高质完成 。
进企业经济效益增 长。 集权式 财务 管理模式 的应用 ， 便 于指挥 和安排 统一的财务政策 。
二、 我国企业集团财务管理集权模式 有效应 用措施 可 以说 ， 科学、 合理 地实施集权 式财务 管理模式 ， 对于提 高企业集 团经 济效益 ， 促 进企业集 团更好 的发展起 到一定 的促进作用 。但在企 业集 团中具体实施财务管 理集 权模式 ， 往往会受 到多种 因素 的影 响， 促 使财务 管理效果 不佳 。所以 ， 应 当制定行 之有效 的集权式财务 管理措 施， 科学合理 的进行 企业集团财务管理 ， 充分发挥 财务管理的作用 。
【推荐下载】企业集团集权式财务管理探讨分析
企业集团集权式财务管理探讨分析企业集团集权式财务管理探讨，浅谈集权式企业集团财务管理的优势及如何实施提出的几点措施。
一、实行集权式财务管理具有的优势 就目前而言,我国集团企业财务管理的主要形式归纳起来主要是集权式和分权式两种。
综观众多企业集团的财务管理模式的运行效果,集权式管理更具有优势。
集权式财务管理是在企业统一筹划、监控之下的运行系统,通过建立有序的运行机制、有效的激励机制和科学的约束机制,对所属企业财务活动实施全面、统一、高效的管理和监控,充分发挥集团资金的整体优势,使企业真正实现规模经营和规模效益。
1.强化集团整体资本经营。
随着企业集团的发展和多元化战略的实施,子公司不断成立。
企业集团通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来,再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司,从而实现集团内资金相互调剂余缺。
通过资金的回笼和资金的调度,使集团从更高层次参与下属公司的管理,强化了资本经营。
同时,有利于各级领导提高对资金时间价值和成本的认识,促进各所属企业注意经济核算,合理有效地运用资金。
2.加强内部监控。
企业集团一般所属企业众多,组织层次复杂,管理链条长,如何有效地监控集团内各级企业的经营运作,尤其是资金运作,确保其经营行为规范、安全和高效,是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。
企业集团的财务集中管理可以使集团通过编制准确的资金计划、利用网络实时监控资金流动情况、不定期的内部审计等手段来达到监控所属企业资金使用的合法性、安全性和有效性,确保资金合理有效地使用,从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。
3.降低财务费用。
企业集团的财务集中管理使得集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金使用率。
在同等投资和生产规模情况下,对银行的资金需求量相应减少,特别是可以减少长期信贷,从而减少因对外借款而支付的财务费用。
集团以短期的信贷满足下属公司的长期使用,降低了公司高负债经营的风险。
集权制下的企业集团财务管理探析
务人员管理制度 ，建 立、健 全集 团财务监督机制。
【 键 关
词】企业集团；集权 ； 财务管理 ；财务管理模 式
【 中图分类号】Ｆ３ 【 ２４ 文献标识码】Ａ 【 文章编号】１０ — １８ （００ １ ０】 一 ３ ０９ ４４ ２ １）Ｏ — １２ ｏ
企 业集 团作 为 现 代先 进 的 企 业组 织 形 式 ，在 现 代经 济 竞 争 中充 分显 示 了规模 效 应 的 优越 性 ，增 加 了生 产 力发 展 空 间 。然 而 ，大 规模 的 企 业集 团形 式 下 ，如 何 做好 企 业 集 团财务 管理工作 ，使企业集 团财务管理 能更好的在维护相
重 大投资活动 、融资活动 、对外担保、生产损失的处置及 利润分配等重要管理事项也要重点监控 ，做好审批与审查
工作 。分权 型财务管理体制的主要优点是 ：可以调动子公
司管理层 的积极性 ，为子公司管理人员的成长提供更多空 间 ，使子公 司的决策更加 迅速 ，为企业抓住更 多盈利机会
体制下 ，企业集 团总部倾 向于对筹资和投资决策权、财务
人 员 、预算 等 方 面 进 行集 中 管理 ， 以达 到 控制 子公 司 的财
务活动 ，从而控制子公 司的投资风险 、控制子公司的财务 运作 ， 以此 达 到 协 调下 属 子 公 司 的 财 务活 动等 目的 ，最 终 通 过 财 务 集 权 实现 整 个 集 团 内部 资 源 优化 配置 。但是 集 权 型的财务管理 体制也有其缺点 ，主要表现在企业集 团决策 可能会由于集 团总部对市场信息动态缺乏掌握而失误 、企 业集团总部过于集权可能会 影响子公司管理人员的理财能 力 、企业集团总部 过于集权可能会使集团子公司丧失参 与 财务决策 的积极性等。 ２ 、分权 型财务管理体 制。分权 型财务管理 体制是指 在母 、子公 司之 间，子公司具有很 大 自主权 ，对其 自身财 务有较强的决策权 ，母公司对子公 司采取的是一种问接管 理为主的财务管理体制。分权 型财务管理模 式下 ，企业集 团更加专注 于战 略性问题 ，努 力做好 企业 宏观层 面 的决
【推荐下载】企业集团集权式财务管理探讨
企业集团集权式财务管理探讨广大朋友们，关于“企业集团集权式财务管理探讨”是由论文频道小编特别编辑整理的，相信对需要各式各样的论文朋友有一定的帮助! 一、实行集权式财务管理具有的优势就目前而言,我国集团企业财务管理的主要形式归纳起来主要是集权式和分权式两种。
综观众多企业集团的财务管理模式的运行效果,集权式管理更具有优势。
集权式财务管理是在企业统一筹划、监控之下的运行系统,通过建立有序的运行机制、有效的激励机制和科学的约束机制,对所属企业财务活动实施全面、统一、高效的管理和监控,充分发挥集团资金的整体优势,使企业真正实现规模经营和规模效益。
1.强化集团整体资本经营。
随着企业集团的发展和多元化战略的实施,子公司不断成立。
企业集团通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来,再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司,从而实现集团内资金相互调剂余缺。
通过资金的回笼和资金的调度,使集团从更高层次参与下属公司的管理,强化了资本经营。
同时,有利于各级领导提高对资金时间价值和成本的认识,促进各所属企业注意经济核算,合理有效地运用资金。
2.加强内部监控。
企业集团一般所属企业众多,组织层次复杂,管理链条长,如何有效地监控集团内各级企业的经营运作,尤其是资金运作,确保其经营行为规范、安全和高效,是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。
企业集团的财务集中管理可以使集团通过编制准确的资金计划、利用网络实时监控资金流动情况、不定期的内部审计等手段来达到监控所属企业资金使用的合法性、安全性和有效性,确保资金合理有效地使用,从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。
3.降低财务费用。
企业集团的财务集中管理使得集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金使用率。
在同等投资和生产规模情况下,对银行的资金需求量相应减少,特别是可以减少长期信贷,从而减少因对外借款而支付的财务费用。
集团以短期的信贷满足下属公司的长期使用,降低了公司高负债经营的风险。
浅谈_集权制_财务管理模式
浅谈“集权制”财务管理模式陈百梅 (苏州高新区狮山街道经济服务中心 江苏 苏州 215011) 企业集团的财务管理不同于单一企业的财务管理,在实际工作中,如何把握好分权和集权的力度,始终是企业财务管理的难题。
当今市场环境下,财务集中管理越来越成为企业集团实施财务控制的一种主流方式。
本文就目前市场经济条件下,以“集权制”为主导的集团公司财务管理模式进行探讨。
1 财务“集权制”管理模式的必要性目前多数企业集团为抗御日益增强的风险,而不得不谋求和探索更好的管理理念及方式,即力求集中有效资源、增强整体优势;追求实现资源一体化整合的规模效应、组织结构重整的管理协同效应、信息共享效应、以及由此而生成的更大的整体竞争优势。
1.1 企业资金运作的现状决定必须建立以“集权制”为主导的财务管理模式资金是企业最重要的流动性最强的资源。
通过资金集中管理可以集中掌握控制最基本最重要的财务资源,增强企业集团控制力和资源使用效率;可以减少集团资金沉淀、降低财务费用、科学调配资源、推动结构调整、加速培育集团核心竞争力。
1.2 “分权制”的弊端“分权制”,使企业的整体实力被削弱,竞争力下降,集团公司难以在激烈的市场竞争中共求生存和发展;同时“分权制”还削弱了资金调度的力度,总公司失去了对资金的调度能力,资金不能统一调配使用,资金周转率下降,资金的效能不能充分发挥,最终导致资金沉淀,造成资金的闲置和浪费。
1.3 企业的自身发展要求其管理必须以财务管理为中心财务管理的职能不仅为核算、分析、监督提供信息,而且还全面参与预测、计划、控制、考核等全过程,企业的每个部门都要受到财务制度的约束,企业追求的目标,正是财务管理的主要内容,企业的自身发展要求其管理必须以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心。
2 实行“集权制”为主导的财务管理的优势2.1 有利于实施权力与数据的集中在“集权制”下,企业集团对各子公司拥有强大的控制权,可以实现财务经营的规模效益,避免整个公司在资金筹措、财务信息研究、资金营运、成本费用控制等方面的低效率重复、内耗,克服因过度分权造成的集团内企业各为其政、帐户林立、难以统一管理的弊端。
【推荐下载】构建企业集团集权型财务管理体制的思考
然要推动网络财务的出现和发展，可以说，网络财务在电子商务中起着举足轻重的作
用。当然，网络财务的更深入发展也会促进电子商务久以来，囿于技术水平的限制，财务上有一个一直困扰财下主管部门、会计界和
业化、规模化的发展趋势。随着企业集团规模的不断扩大，其经营方式与管理体制之
间的矛盾也越来越突出。作为以企业集团为基础的财务管理，其管理模式的选择与构
建，不仅直接影响企业财务管理的质量与效率，而且在很大程度上决定了企业集团经
营的成败。近年来，根据行业的经营特点，结合我集团的实际情况，我们试行了集权
型财务管理模式，取得了较好的效果。
页技术、电子交易技术等。网络数据库技术方面现已成功开发出MSSQLSERVER7
及SYBASE等大型数据库。这些大型数据库技术能够提供高达TB(1TB=1000GB)级的
数据处理能力，不仅能实现海理数据存储，还能实现高速安全的处理。另外，大型数
据库其本身有一套严格的安全机制，纵然用户有所疏忽，核心数据也无妨碍。三层结
[键入文字]
构建企业集团集权型财务管理体制的思考
现代企业集团是适应市场经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种企业组织形
态，与传统单一的企业组织形态相比，它具有有效聚合与配置资源、节约交易费用、
提高资本运营效率、规范企业经营行为、降低经营风险、提高企业整体竞争力等诸多
优势。在我国，随着市场经济的发展，企业集团日益呈现出资本结构多元化、经营专
如果没有信息技术的支持，总部由于能力、时间、精力和经验方面的限制，很难对下
属单位实施有效的集权管理和控制。
2002年集团成立以来，集团管理层顺应了以信息化带动工业化，以工业化促进信息
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
集权型财务管理体制初探
徐州工程机械科技股份有限公司（以下称“公司”）为“徐工集团”控股子公司，下属五个主机生产厂和徐州、上海两个营销分公司。
主要产品包括路面压实机械、路面摊铺机械、铲运机械、道路养护机械、混凝土搅拌设备以及大型沥青拌和站等。
其中路面压实机械产品国内市场占有率已连续多年保持在50％以上。
公司自1996年
上市以来，经营规模不断扩大、经济效益连年攀升，呈现出良好的发展态势。
五大主机生产厂在并入公司之前均为独立核算的法人单位。
并入公司之后，虽然取消了法人资格，但会计核算与财务管理仍相对独立，公司本部财务的职能局限在合并会计报表、统一申报纳税，对筹资、投资、资金运作、收益分配等企业重大财务活动都没有实行集权化管理。
由于财权不集中、财力分散，因而主机厂之间的专业化协作优势和规模经济效益就没有得到最大限度的发挥，公司整体的人、财、物资源无法得到最佳合理的配置和最为有效的利用。
基于此种状况，公司自1999年下半年起，在公司本部成立了“结算中心”，集中管理整个公司的资金，实行“统贷统还”，并将营销公司各办事处货款回笼入公司账户，由公司统一调度和使用；公司各单位在“结算中心”开立信贷账户，办理存、借款手续，有偿使用资金；同时开立结算账户，分公司的资金收、付业务必须通过结算中心账户办理，防止资金体外循环。
经过两年来的运营实践，公司领导层已初步感受到集权型财务管理所带来的积极效应，决定进一步完善集权型财务管理体制，从单一的资金集中管理，向资产集中管理、负债集中管理、财务机构和财务人员集中管理等方面扩展；从单一的合并会计报表、统一申报纳税，向统一制定财务政策、统一处理财务收支、统一对外经济业务往来、统一盈亏计算等方面扩展，从而有利于领导层能够掌握公司财务工作的全局，充分发挥整体财力作用。
本文对公司实施集权型财务管理的体制，谈几点粗浅的认识。
一、集权型管理体制的优势
1．公司“结算中心”的建立，把原来分散在各分公司的资金集中起来，根据公司内各部门整体资金需求情况，按照“先重后轻、先急后缓”的原则，围绕全局经济利益和发展趋势，综合考虑资金的流向与流量，从而实现公司内部资金相互调剂余缺，避免资金的闲置，最大限度地发挥资金的使用效率；同时，由于公司以一个户头对银行，增强了银行对公司在资金运作实力方面的信心，从而扩大了公司的信贷规模。
2．在实行集中核算的财务管理体系下，公司对各大主机厂的考核指标，由原来的产品的销售收入、实收账款和资金回笼三项指标改变为产品产量、产品质量、产品成本三项指标。
对产品销售收入、应收账款和资金回笼的控制，将做为公司对营销分公司的考核指标。
这种考核办
法，使得责任主体更加明确，更加有利于公司开展工作。
3．随着公司“采购中心”的成立，公司内各大主机厂所需生产物资，将实现集中批量化采购，对大宗物资还将实行招投标制度，严格控制供应商资质，进一步控制了公司原材料进货质量、降低采购成本，从而增强主机产品的市场竞争实力。
二、推行集权型财务管理体制必须遵循的原则
推行“集权型”财务管理体制的过程中，必须从管理观念上遵循三项原则。
1、树立效益第一的原则。
公司在建立财务预算制度、成本管理制度、资金管理制度等过程中，都必须从效益第一的原则去组织、选择和实施。
2、管理权要高度集中的原则。
公司必须制订一套相应的经营决策方案和计划，以适应市场经济的要求。
各项决策方案和计划的实施，只有管理权高度集中的管理机制才能实现。
3、坚持以资金管理为中心的原则。
公司的一切生产经营活动最终都将反映到资金活动上，只有资金运转流畅，企业才会生机勃勃。
三、推行集权型财务管理体制应具备的基本配套框架
1、财会人员管理体系。
为适应股东大会。
董事会和公司经营班子两种不同的财务管理要求，公司设财务总监和总会计师（或财务部长），分别负责两个层次的财务管理。
财务总监由徐工集团委派，进入公司董事会；总会计师（或财务部长）由董事会任命并报徐工集团备案。
公司财务部设立“资金结算中心”、“销售结算中心”、“采购及外协结算中心”等。
项目管理中心，分别对公司的筹资、投资，财务成果，财产物资进行核算，分公司财务部则成为公司的“成本、费用核算中心”。
公司财务部各项目管理中心经理和各分公司财务部长由公司总会计师（或财务部长）聘任，分公司不设财务总监和总会计师。
公司财会人员统一归财务部考核、调配，并建立后备财会人员档案储备库，对在岗财会人员定期进行综合考评，对不合格会计人员进行转岗和待岗培训。
2、筹资管理体系。
由公司财务部“资金结算中心”对各分公司的对外银行贷款和贷款回笼实施集中管理，公司实行贷款“统贷统还”，货款“统收统支”。
3、投资管理体系。
公司成立“投资发展部”，直接对各分公司技改办操作的技改项目和技改资金实施归口统一管理。
4、营销管理体系。
公司在目前的营销公司下设销售中心、清欠中心和成品资源管理中心分别直接对各个分公司的销售处、法律顾问处、清欠办以及成品库实施归口统一管理。
5、供应管理体系。
公司成立采购中心、外协中心、仓储管理中心，分别直接对各个分公司的供应处、外协办、原材料库、半成品库等实施归口统一管理。
通过建立和完善以上各项管理体系，公司初步具备了实施集权型财务管理体制的基本配套框架，从而为推进公司财务体制改革提供了前提和保证。
四、推行集权型财务管理体制应具备的基础条件
1、公司整体经济效益良好，资金环境较为宽松。
公司的资产负债率不能太高，一般在60％左右为宜；公司在生产经营中应有经常性的现金流入，资金较为宽裕，且流动性好，从而使公司“结算中心”的运作有可靠的资金基础。
反之，如果公司运作
“结算中心”，由于偿债压力大，资金人不付出，最终将难以支撑下去。
2、各分公司地域分布相对较为集中。
公司推行集权型财务管理体制，分公司与本部之间的距离不宜太远。
否则，公司业务人员和客户在办理有关业务就会感到业务程序烦琐、效率低，不利于工作的开展。
3、公司上下认识一致，思想统一。
财务管理体制由“分散型”向“集权型”的转化，是对分公司“收权”。
为此，公司领导及全体职工思想认识要统一，只有这样，才能使这项工作真正落到实处。
（注：文档可能无法思考全面，请浏览后下载，供参考。
可复制、编制，期待你的好评与关注）。