第十章国际化战略
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
国际经营活动的最高形式 两种常见方式： 两种常见方式：新建投资和跨国并购 从投资方式看，对外直接投资包括全资子公司、 从投资方式看，对外直接投资包括全资子公司、 分公司和合营子公司 缺陷（风险更大，灵活性差，一旦受挫， 缺陷（风险更大，灵活性差，一旦受挫，可逆转 性差 ）
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
跨国公司成为国际竞争的主角
在全球竞争时代，跨国公司成为国际竞争的主角。 在全球竞争时代，跨国公司成为国际竞争的主角。 目前，跨国公司控制了全球50%的国际贸易、 50%的国际贸易 目前，跨国公司控制了全球50%的国际贸易、90% 以上的国际直接投资、80%以上的新技术 以上的新技术、 以上的国际直接投资、80%以上的新技术、新工艺 和专利权，并有70% 70%的国际技术转让是由跨国公司 和专利权，并有70%的国际技术转让是由跨国公司 完成的。 完成的。
战略管理 陈忠卫 主编 2011-1-7 6
互联网技术的支撑
互联网通过若干种方式增加了竞争的无国界化程 度。
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
7
第二节 国际市场的进入方式
进入方式 出口 许可协议 国际战略联盟 对外直接 并购 投资 新建企业
战略管理 陈忠卫 主编 2011-1-7
特点 高成本、低控制 低成本、低风险，几乎没有控 制，低回报 成本分担、资源共享，共同承 担风险， 快速进入新市场，高成本，谈 判复杂，合并中的问题较多 复杂，通常成本高、时间长， 高风险，最大控制，高于平均 的潜在回报
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
10
国际战略联盟
分为股权型联盟和非股权型联盟 优势（分担风险，共享资源，可能接触新知识） 优势（分担风险，共享资源，可能接触新知识） 缺陷（稳定性差，可能存在跨文化冲突） 缺陷（稳定性差，可能存在跨文化冲突）
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
11
对外直接投资
8
出口
间接出口（风险最低，投入较少； 间接出口（风险最低，投入较少；但企业对国际 营销活动的控制弱） 营销活动的控制弱） 直接出口（企业可加强控制，潜在利益高； 直接出口（企业可加强控制，潜在利益高；但财 务风险更高， 务风险更高，而且对企业的资源和能力有更高的 要求） 要求） 高运输成本及关税壁垒使出口变得不经济
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
17
企业战略、 企业战略、企业结构和同业竞争
一个国家的体制、 一个国家的体制、文化和历史等决定了一个企业 的创建、组织和发展以及管理模式。 的创建、组织和发展以及管理模式。由于不存在 通用的管理模式，因此企业应根据自身的条件、 通用的管理模式，因此企业应根据自身的条件、 国家环境的特色（如民族文化、政府政策、 国家环境的特色（如民族文化、政府政策、民众 对待权威的态度、学习外语的兴趣等） 对待权威的态度、学习外语的兴趣等）创造克敌 制胜的能力。 制胜的能力。 国家环境的特色影响企业的管理模式、 国家环境的特色影响企业的管理模式、结构等 国内同业竞争因素的作用最大
至各章课件目录
第十章 国际化战略
2011-1-7
1
本章教学提纲
竞争的无国界化 国际市场的进入方式 国家竞争优势 国际化战略的类型 国际化战略的实施
战略管理 陈忠卫 主编 2011-1-7 2
本章教学重点
国际化战略的类型 国际市场进入模式
本章教学难点
国际战略、多国战略、 国际战略、多国战略、全球战略和跨国战 略之间的差别 国际化战略的风险
战略管理 陈忠卫 主编
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2011-1-7
15
需求条件
体现在国内市场的性质、 体现在国内市场的性质、大小与成长速度 需求条件影响企业如何看待市场 挑剔的消费者促使企业不断更新其产品和服务
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
16
相关行业和支持性行业
包括同类型的行业， 包括同类型的行业，上游和下游行业 竞争优势取决于紧密合作的可能性、 竞争优势取决于紧密合作的可能性、互补性和需 求拉动作用、 求拉动作用、相关企业密集度和信息环境质量 能否成功地培养某个行业的国家竞争优势取决于 该国是否有具备国际竞争力的供应商及相关行业。 该国是否有具备国际竞争力的供应商及相关行业。
12
第三节 国家竞争优势
企业战略 企业结构 同业竞争
生产要素
需求条件
相关行业与 支持性行业
战略管理 陈忠卫 主编 2011-1-7 13
生产要素
一国的生产要素主要指企业发展所需的资源。 一国的生产要素主要指企业发展所需的资源。生 产要素可分为基本生产要素和高级生产要素。 产要素可分为基本生产要素和高级生产要素。 基本生产要素和高级生产要素 基本生产要素包括自然资源、地理位置、 基本生产要素包括自然资源、地理位置、气候条 初级劳动力等。 件、初级劳动力等。 高级生产要素包括数字通信网络、 高级生产要素包括数字通信网络、受过高等教育 的人才以及科研与开发能力等。 的人才以及科研与开发能力等。
战略管理 陈忠卫 主编 2011-1-7 20
突出的缺点 既无法获得规模经济， 既无法获得规模经济，又丧失对当地市场环境的 反应能力。 反应能力。
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
21
多国战略
是指母公司在各国建立子公司， 是指母公司在各国建立子公司，并将战略决策权 分配到各子公司， 分配到各子公司，这些子公司在母公司的总体战 略指导下，设计、 略指导下，设计、生产和营销适合当地市场的产 品或服务。 品或服务。 优点 ①对各东道国不同市场环境的适应能力较高。 对各东道国不同市场环境的适应能力较高。 ②各东道国的子公司开展从研究与开发、生产、 各东道国的子公司开展从研究与开发、生产、 销售、售后服务等范围广泛的价值链活动。 销售、售后服务等范围广泛的价值链活动。
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
3
第一节 竞争的无国界化
高水平的贸易额 跨国公司成为国际竞争的主角 国家之间的相互依赖 兼容的技术标准 互联网技术的支撑
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
4
高水平的贸易额
竞争是市场机制发挥作用的外在方式， 竞争是市场机制发挥作用的外在方式，也是技术 进步和劳动生产率提高的动力。 进步和劳动生产率提高的动力。随着各国国内市 场竞争的激化，各国企业纷纷走出国门， 场竞争的激化，各国企业纷纷走出国门，扩大了 竞争的范围，进而推动了全球化进程， 竞争的范围，进而推动了全球化进程，并使世界 经济进入了新的全球竞争时代。 经济进入了新的全球竞争时代。
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
18
第四节 国际化战略的类型
国际战略 多国战略 全球战略 跨国战略
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
19
国际战略
指母公司开发核心能力， 指母公司开发核心能力，并将有价值的技能和产 品转移到海外子公司 主要是利用母公司创新来提高海外子公司的竞争 地位 。 实施国际战略的企业倾向于把研究与开发活动放 在母公司，子公司在新产品、新工艺、 在母公司，子公司在新产品、新工艺、新技术上 依赖于母公司， 依赖于母公司，需要母公司进行大量的协调和控 制。企业也倾向于在有业务的主要国家设立生产 和营销职能活动。 和营销职能活动。虽然子公司也根据当地的条件 制定产品和营销战略， 制定产品和营销战略，但是母公司最终保持着对 营销和产品战略的控制权。 营销和产品战略的控制权。
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
14
—般生产要素和专业生产要素 般生产要素和专业生产要素 生产要素按专业程度可分为—般生产要素和专业 生产要素按专业程度可分为 般生产要素和专业 生产要素。一般生产要素包括公路系统、 生产要素。一般生产要素包括公路系统、资本市 受过大学教育的员工。 场、受过大学教育的员工。而专业生产要素则限 制在技术型人才、先进的基础设施、 制在技术型人才、先进的基础设施、专业知识领 域和针对某一特定行业的因素， 域和针对某一特定行业的因素，如专门研究光学 的研究机构、石化业专用码头、 的研究机构、石化业专用码头、汽车模型设计群 等。基本生产要素和高级生产要素 。 基本要素和一般要素是普遍供给的， 基本要素和一般要素是普遍供给的，不构成竞争 优势 高级要素和专业要素是相对稀缺的， 高级要素和专业要素是相对稀缺的，可形成竞争 优势
战略管理 陈忠卫 主编 26
2011-1-7
跨国战略与国际战略、全球战略、 跨国战略与国际战略、全球战略、多国战 略的联系和区别
与全球战略相比，跨国战略认识到灵活的重要性， 与全球战略相比，跨国战略认识到灵活的重要性， 强调本土化适应 与多国战略相比， 与多国战略相比，跨国战略强调母公司与子公司 之间以及子公司之间的知识转移和学习 国际战略倾向于将那些对发展创新极为重要的资 源集中在母公司 多国战略将其资源分散于各子公司， 多国战略将其资源分散于各子公司，提高子公司 的本土化适应能力 全球战略倾向于集中所有的资源在有优势的国家 和地区， 和地区，实现规模经济性
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
22
缺点 ①较高的经营成本 ②子公司之间较少的知识和能力转移 ③位于不同国家的子公司或战略经营单位在不同的 市场上采用不同的战略，这样对于整个企业来说， 市场上采用不同的战略，这样对于整个企业来说， 因战略的差异性和由此带来的管理复杂性将增加 企业的不稳定性
战略管理 陈忠卫 主编
战略管理 陈忠卫 主编 2011-1-7 5
国家之间的相互依赖
国家之间相互依赖的一个原因是位于不同国家的 企业之间对价值活动的共享。 企业之间对价值活动的共享。
兼容的技术标准
兼容的技术标准可使新进入者更容易达到所需的 规模， 规模，他们凭借一个产品就可以立即进入多个市 场。国家间技术标准差异的缩小为日本佳能公司 世纪70年代进入复印机市场助了一臂之力 在20世纪 年代进入复印机市场助了一臂之力。 世纪 年代进入复印机市场助了一臂之力。 这使佳能公司得以设计一种单一的、 这使佳能公司得以设计一种单一的、只需针对各 国情况作微小修改的全球性产品。 国情况作微小修改的全球性产品。兼容的技术标 准还使竞争者更容易入侵每个竞争对手的市场， 准还使竞争者更容易入侵每个竞争对手的市场， 从而加剧了现存竞争者之间的竞争。 从而加剧了现存竞争者之间的竞争。
2011-1-7 27
战略管理 陈忠卫 主编
第三节 国际化战略的实施
选择合作伙伴 重视跨文化管理 防范外汇风险 建立系统控制机制
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
28
选择合作伙伴
通过合资企业或许可协议结成战略联盟的形式正 成为国际企业进入别国市场的普遍方式， 成为国际企业进入别国市场的普遍方式，尤其是 对进入发展中国家市场来说。 对进入发展中国家市场来说。选择合作伙伴需重 点考虑以下要素： 点考虑以下要素： 战略目标 资源和能力 信任
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
9
许可协议
优势（成本较低、风险较小） 优势（成本较低、风险较小） 缺陷（潜在回报较少， 缺陷（潜在回报较少，许可方很难控制被许可方 的行为，可能创造新的竞争对手，存在机会成本） 的行为，可能创造新的竞争对手，存在机会成本） 许可协议主要为生产型企业所采用 特许经营则主要为服务型企业所采用
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
25
跨国战略
是指在全球经济中， 是指在全球经济中，母公司需要寻求全球化的效 率和当地化反应敏捷的统一， 率和当地化反应敏捷的统一，从而获得竞争优势 。 • 优点 实现规模经济，本土化适应能力高， 实现规模经济，本土化适应能力高，将价值链活 动配置在最合适的地区，增加知识流动和学习） 动配置在最合适的地区，增加知识流动和学习） • 缺点 价值活动的地点选择难以在要素投入的质量和成 本两方面都达到最优， 本两方面都达到最优，知识的流动和学习存在障 碍
2011-1-7
23
全球战略
指母公司集中决策， 指母公司集中决策，在不同国家的市场中销售标 准化产品 • 优点 ① 降低成本 ②提高质量
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
24
缺点 ①管理成本的增加 ②对各东道国不同经营环境的适应能力削弱 ③把一项活动集中在一个单独的地区也会使企业其 他活动依赖于这一地区 ④母公司的过度集中决策可能会挫伤子公司的自主 性和士气，影响子公司的经营灵活性， 性和士气，影响子公司的经营灵活性，从而导致 子公司经营效率的降低。 子公司经营效率的降低。
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
跨国公司成为国际竞争的主角
在全球竞争时代，跨国公司成为国际竞争的主角。 在全球竞争时代，跨国公司成为国际竞争的主角。 目前，跨国公司控制了全球50%的国际贸易、 50%的国际贸易 目前，跨国公司控制了全球50%的国际贸易、90% 以上的国际直接投资、80%以上的新技术 以上的新技术、 以上的国际直接投资、80%以上的新技术、新工艺 和专利权，并有70% 70%的国际技术转让是由跨国公司 和专利权，并有70%的国际技术转让是由跨国公司 完成的。 完成的。
战略管理 陈忠卫 主编 2011-1-7 6
互联网技术的支撑
互联网通过若干种方式增加了竞争的无国界化程 度。
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
7
第二节 国际市场的进入方式
进入方式 出口 许可协议 国际战略联盟 对外直接 并购 投资 新建企业
战略管理 陈忠卫 主编 2011-1-7
特点 高成本、低控制 低成本、低风险，几乎没有控 制，低回报 成本分担、资源共享，共同承 担风险， 快速进入新市场，高成本，谈 判复杂，合并中的问题较多 复杂，通常成本高、时间长， 高风险，最大控制，高于平均 的潜在回报
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
10
国际战略联盟
分为股权型联盟和非股权型联盟 优势（分担风险，共享资源，可能接触新知识） 优势（分担风险，共享资源，可能接触新知识） 缺陷（稳定性差，可能存在跨文化冲突） 缺陷（稳定性差，可能存在跨文化冲突）
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
11
对外直接投资
8
出口
间接出口（风险最低，投入较少； 间接出口（风险最低，投入较少；但企业对国际 营销活动的控制弱） 营销活动的控制弱） 直接出口（企业可加强控制，潜在利益高； 直接出口（企业可加强控制，潜在利益高；但财 务风险更高， 务风险更高，而且对企业的资源和能力有更高的 要求） 要求） 高运输成本及关税壁垒使出口变得不经济
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
17
企业战略、 企业战略、企业结构和同业竞争
一个国家的体制、 一个国家的体制、文化和历史等决定了一个企业 的创建、组织和发展以及管理模式。 的创建、组织和发展以及管理模式。由于不存在 通用的管理模式，因此企业应根据自身的条件、 通用的管理模式，因此企业应根据自身的条件、 国家环境的特色（如民族文化、政府政策、 国家环境的特色（如民族文化、政府政策、民众 对待权威的态度、学习外语的兴趣等） 对待权威的态度、学习外语的兴趣等）创造克敌 制胜的能力。 制胜的能力。 国家环境的特色影响企业的管理模式、 国家环境的特色影响企业的管理模式、结构等 国内同业竞争因素的作用最大
至各章课件目录
第十章 国际化战略
2011-1-7
1
本章教学提纲
竞争的无国界化 国际市场的进入方式 国家竞争优势 国际化战略的类型 国际化战略的实施
战略管理 陈忠卫 主编 2011-1-7 2
本章教学重点
国际化战略的类型 国际市场进入模式
本章教学难点
国际战略、多国战略、 国际战略、多国战略、全球战略和跨国战 略之间的差别 国际化战略的风险
战略管理 陈忠卫 主编
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2011-1-7
15
需求条件
体现在国内市场的性质、 体现在国内市场的性质、大小与成长速度 需求条件影响企业如何看待市场 挑剔的消费者促使企业不断更新其产品和服务
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
16
相关行业和支持性行业
包括同类型的行业， 包括同类型的行业，上游和下游行业 竞争优势取决于紧密合作的可能性、 竞争优势取决于紧密合作的可能性、互补性和需 求拉动作用、 求拉动作用、相关企业密集度和信息环境质量 能否成功地培养某个行业的国家竞争优势取决于 该国是否有具备国际竞争力的供应商及相关行业。 该国是否有具备国际竞争力的供应商及相关行业。
12
第三节 国家竞争优势
企业战略 企业结构 同业竞争
生产要素
需求条件
相关行业与 支持性行业
战略管理 陈忠卫 主编 2011-1-7 13
生产要素
一国的生产要素主要指企业发展所需的资源。 一国的生产要素主要指企业发展所需的资源。生 产要素可分为基本生产要素和高级生产要素。 产要素可分为基本生产要素和高级生产要素。 基本生产要素和高级生产要素 基本生产要素包括自然资源、地理位置、 基本生产要素包括自然资源、地理位置、气候条 初级劳动力等。 件、初级劳动力等。 高级生产要素包括数字通信网络、 高级生产要素包括数字通信网络、受过高等教育 的人才以及科研与开发能力等。 的人才以及科研与开发能力等。
战略管理 陈忠卫 主编 2011-1-7 20
突出的缺点 既无法获得规模经济， 既无法获得规模经济，又丧失对当地市场环境的 反应能力。 反应能力。
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
21
多国战略
是指母公司在各国建立子公司， 是指母公司在各国建立子公司，并将战略决策权 分配到各子公司， 分配到各子公司，这些子公司在母公司的总体战 略指导下，设计、 略指导下，设计、生产和营销适合当地市场的产 品或服务。 品或服务。 优点 ①对各东道国不同市场环境的适应能力较高。 对各东道国不同市场环境的适应能力较高。 ②各东道国的子公司开展从研究与开发、生产、 各东道国的子公司开展从研究与开发、生产、 销售、售后服务等范围广泛的价值链活动。 销售、售后服务等范围广泛的价值链活动。
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
3
第一节 竞争的无国界化
高水平的贸易额 跨国公司成为国际竞争的主角 国家之间的相互依赖 兼容的技术标准 互联网技术的支撑
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
4
高水平的贸易额
竞争是市场机制发挥作用的外在方式， 竞争是市场机制发挥作用的外在方式，也是技术 进步和劳动生产率提高的动力。 进步和劳动生产率提高的动力。随着各国国内市 场竞争的激化，各国企业纷纷走出国门， 场竞争的激化，各国企业纷纷走出国门，扩大了 竞争的范围，进而推动了全球化进程， 竞争的范围，进而推动了全球化进程，并使世界 经济进入了新的全球竞争时代。 经济进入了新的全球竞争时代。
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
18
第四节 国际化战略的类型
国际战略 多国战略 全球战略 跨国战略
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
19
国际战略
指母公司开发核心能力， 指母公司开发核心能力，并将有价值的技能和产 品转移到海外子公司 主要是利用母公司创新来提高海外子公司的竞争 地位 。 实施国际战略的企业倾向于把研究与开发活动放 在母公司，子公司在新产品、新工艺、 在母公司，子公司在新产品、新工艺、新技术上 依赖于母公司， 依赖于母公司，需要母公司进行大量的协调和控 制。企业也倾向于在有业务的主要国家设立生产 和营销职能活动。 和营销职能活动。虽然子公司也根据当地的条件 制定产品和营销战略， 制定产品和营销战略，但是母公司最终保持着对 营销和产品战略的控制权。 营销和产品战略的控制权。
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
14
—般生产要素和专业生产要素 般生产要素和专业生产要素 生产要素按专业程度可分为—般生产要素和专业 生产要素按专业程度可分为 般生产要素和专业 生产要素。一般生产要素包括公路系统、 生产要素。一般生产要素包括公路系统、资本市 受过大学教育的员工。 场、受过大学教育的员工。而专业生产要素则限 制在技术型人才、先进的基础设施、 制在技术型人才、先进的基础设施、专业知识领 域和针对某一特定行业的因素， 域和针对某一特定行业的因素，如专门研究光学 的研究机构、石化业专用码头、 的研究机构、石化业专用码头、汽车模型设计群 等。基本生产要素和高级生产要素 。 基本要素和一般要素是普遍供给的， 基本要素和一般要素是普遍供给的，不构成竞争 优势 高级要素和专业要素是相对稀缺的， 高级要素和专业要素是相对稀缺的，可形成竞争 优势
战略管理 陈忠卫 主编 26
2011-1-7
跨国战略与国际战略、全球战略、 跨国战略与国际战略、全球战略、多国战 略的联系和区别
与全球战略相比，跨国战略认识到灵活的重要性， 与全球战略相比，跨国战略认识到灵活的重要性， 强调本土化适应 与多国战略相比， 与多国战略相比，跨国战略强调母公司与子公司 之间以及子公司之间的知识转移和学习 国际战略倾向于将那些对发展创新极为重要的资 源集中在母公司 多国战略将其资源分散于各子公司， 多国战略将其资源分散于各子公司，提高子公司 的本土化适应能力 全球战略倾向于集中所有的资源在有优势的国家 和地区， 和地区，实现规模经济性
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
22
缺点 ①较高的经营成本 ②子公司之间较少的知识和能力转移 ③位于不同国家的子公司或战略经营单位在不同的 市场上采用不同的战略，这样对于整个企业来说， 市场上采用不同的战略，这样对于整个企业来说， 因战略的差异性和由此带来的管理复杂性将增加 企业的不稳定性
战略管理 陈忠卫 主编
战略管理 陈忠卫 主编 2011-1-7 5
国家之间的相互依赖
国家之间相互依赖的一个原因是位于不同国家的 企业之间对价值活动的共享。 企业之间对价值活动的共享。
兼容的技术标准
兼容的技术标准可使新进入者更容易达到所需的 规模， 规模，他们凭借一个产品就可以立即进入多个市 场。国家间技术标准差异的缩小为日本佳能公司 世纪70年代进入复印机市场助了一臂之力 在20世纪 年代进入复印机市场助了一臂之力。 世纪 年代进入复印机市场助了一臂之力。 这使佳能公司得以设计一种单一的、 这使佳能公司得以设计一种单一的、只需针对各 国情况作微小修改的全球性产品。 国情况作微小修改的全球性产品。兼容的技术标 准还使竞争者更容易入侵每个竞争对手的市场， 准还使竞争者更容易入侵每个竞争对手的市场， 从而加剧了现存竞争者之间的竞争。 从而加剧了现存竞争者之间的竞争。
2011-1-7 27
战略管理 陈忠卫 主编
第三节 国际化战略的实施
选择合作伙伴 重视跨文化管理 防范外汇风险 建立系统控制机制
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
28
选择合作伙伴
通过合资企业或许可协议结成战略联盟的形式正 成为国际企业进入别国市场的普遍方式， 成为国际企业进入别国市场的普遍方式，尤其是 对进入发展中国家市场来说。 对进入发展中国家市场来说。选择合作伙伴需重 点考虑以下要素： 点考虑以下要素： 战略目标 资源和能力 信任
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
9
许可协议
优势（成本较低、风险较小） 优势（成本较低、风险较小） 缺陷（潜在回报较少， 缺陷（潜在回报较少，许可方很难控制被许可方 的行为，可能创造新的竞争对手，存在机会成本） 的行为，可能创造新的竞争对手，存在机会成本） 许可协议主要为生产型企业所采用 特许经营则主要为服务型企业所采用
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
25
跨国战略
是指在全球经济中， 是指在全球经济中，母公司需要寻求全球化的效 率和当地化反应敏捷的统一， 率和当地化反应敏捷的统一，从而获得竞争优势 。 • 优点 实现规模经济，本土化适应能力高， 实现规模经济，本土化适应能力高，将价值链活 动配置在最合适的地区，增加知识流动和学习） 动配置在最合适的地区，增加知识流动和学习） • 缺点 价值活动的地点选择难以在要素投入的质量和成 本两方面都达到最优， 本两方面都达到最优，知识的流动和学习存在障 碍
2011-1-7
23
全球战略
指母公司集中决策， 指母公司集中决策，在不同国家的市场中销售标 准化产品 • 优点 ① 降低成本 ②提高质量
战略管理 陈忠卫 主编
2011-1-7
24
缺点 ①管理成本的增加 ②对各东道国不同经营环境的适应能力削弱 ③把一项活动集中在一个单独的地区也会使企业其 他活动依赖于这一地区 ④母公司的过度集中决策可能会挫伤子公司的自主 性和士气，影响子公司的经营灵活性， 性和士气，影响子公司的经营灵活性，从而导致 子公司经营效率的降低。 子公司经营效率的降低。