浅谈项目现场管理

利用和管理好监理和施工管理人员, 需要让他们知道你的业务能力，这 样在管理工程时，会大大提高你的威信,也会赢得大家的尊重。 要有责任心，从责任心的方面来讲，一个人无论做任何事，从事任 何职业，其实都是在做人，所从事的任何工作都体现了个人的素养。
在工作中主要体现敬业精神，尽量多发现问题，多解决问题。领导吩
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计的不足应及时提出修改与补充意见，使设计更实际更完善，但必须 征得设计单位的同意，作出书面更改通知，施工单位方可执行施工。
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三、目标控制 1）准备阶段 首先要全面了解整个工程的计划目标,对拟建工程做好现场勘查工 作，时刻掌握影响现场开、停工情况；其次要了解工程部各阶段进展
情况,如：设计图,施工委托,规划报建,施工报监,材料准备情况,施工力量
其次,在工程的开展中要定期、不定期进行安全检查,对于不符和安全
要求的做法要严肃处理,决不手软,只有这样才能杜绝安全事故的发生.
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在工程的关键问题上必须寸步不让，细小问题可以自己在项目上 灵活掌握。不能一些小问题都决定不了，什么问题都要向上报，等上 头研究。等到上头意见传下来时已经过了几天甚至更久了，这样延误 工程进度。到时施工单位完不了工，会将责任推给我们。但是有些重
重点 控制
现场监理 架构
可能存在主 要问题
项目总监、总监
管理措施
1、对照招投标文件及监理大纲检 查机构配置是否符合要求。 2、针对现场实际情况，机构各管 理部门是否满足要求。 1、对照招投标文件及监理大纲检 查总监、总监代表及主要监理人员是 否到位。 2、检查各实施阶段配备的监理人 员是否满足现场管理要求。 3、考察现场监理人员工作态度及 能力，对不称职的坚决要求以与更换 。
配套管理 方法
代标不到位
监 理
管理 组织机构 及人 力资源配 置
现场监理 人员
监理人员配备 不足，不持证上岗 旁站监理不到 位

检测设备不足
监理设备
检测 设备 办公 设备
办公设备不足
1、对照招投标文件及监理大纲检 查检测设备配置是否符合要求。 2、检查现场的测设备配的完整性 和有效性。
1、对照招投标文件及监理大纲检查 检测设备配置是否符合要求。 22
安排竣工验收申请报告提交等工作,负责资料真实准确合理性审核,对
资料上交及时性和对各环节审核的进行跟进,加强对违规的现象进行监 管把关,并使各环节要有清晰的意识。
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四、质量、进度、投资、安全档案管理
质 量 管 理
管理主要控制点 •测量放线、复核 •材料、设备进场验收、见证取样、 送检 •施工进度计划审核、检查、修正、 工期目标考核 •施工机械、设备、检测仪器报验 •工程变更管理 •现场质量管理（旁站、巡视、检测、 试验等手段） •特殊过程、关键部位进行见证、验 收 •综合治理管理（安全、防火、环卫、 文明施工等） •质量事故的调查处理 •进度款的计量与支付 •办理现场签证 •工程结算审核 •编制监理月报、总结 •合同事件的评估和处理 •协助处理日常性事务 •设备制造、钢结构制作、石材加工 的监造
工艺, 应该具备一定的判断能力和决策权。 对于签证要以合同为基础,并能 够做到严格灵活处理。甲供材使用量管理方面,必须做好分项目按周期统计 ,主要还是抓好监理和施工单位的统计工作,并以记录为基础加强现场核实,
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核对抽查,对超出范围的要做好汇报记录工作。 安全方面,主要是不断提高大家的安全意识,往往安全事故总发生 在意识淡薄的情况下,所以要不断提醒,在每一项工作开展时,要求监理 单位监督施工单位组织施工安全交底,首先在思想上让大家有个认识,
•建立质量保证体系、严格执行标准、规范 •对重点单位质量进行检查、验收 •组织分项分部工程的验收
进 度 管 理
•编制工程进度总体计划 •编制单项工程进度计划 •编制月、季、年度计划 •建立三级进度管理体系 •对进度计划分析、协调、平衡和调整
•划分合同，设定投标限价、控制造价 •编制投资计划和季度、月度资金使用计划 •工程结算和编制工程竣工财务决算
浅谈项目现场管理
2014年7月
前
言
一个建设项目，不管其大小、规模如何，特点异同，业主方对 其进行项目管理，国内都普遍应用如下三种：
（1）业主方自行项目管理（自筹自管模式、工程部模式）。
（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部的项目管理任务 ，业主只负责重要事项的决策，即引进业主项目管理咨询服务代 管模式。
建 设 档 案 信 息 管 理
五、实施阶段对监理、施工单位的管理
根据多年的工程管理经验，在建设过程中，监理单位、施工单位存在 一些主要问题有充分的认识，现从各单位存在问题主要工作内容，重要 控制点，采取的管理措施，以及相关配套管理方法进行列表分述如下：
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对监理单位的管理控制措施
单 位
工作 内容
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目前我们的管理模式是大业主自筹自管的平行监理 的组织管理模式 建设单位
监理单位 设计管理 工程建设 前期管理 招标与采 购管理
监理单位
七 通 一 平
对 外 协 调 报 建 报 批
其 它
设 计 勘 查 监 理 招 标
工 程 施 工 招 标
设 备 和 材 料 采 购
规 划 设 计 单 位
勘 查 设 计 单 位
大的问题及时上报上一级公司领导；因为有些问题并不是现场所能解
决的，有些责任也不是现场所能承担的。
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3）在分户验收阶段,要狠抓监理的预验收情况, 对于验收的遗留问题要 进行督促和跟进处理,并在交房前进行复查。同时要求监理对竣工资料 进行验收,督促监理仔细对资料进行审核核查,做好竣工图与现场情况 的核对工作。对于合格的资料要做好验收资料的移交工作,并负责组织
1、人员 到位，考勤 制度。 2、月度 绩效考核制 度。 3、监理 日记签字制 度。 4、方案 审批制度。
单 位
工作 内容
重点 控制
可能存 在主要问 题

管理措施
配套 管理 方法
监理管 理体系
监理规划、 1、审查监理规划在实施阶段质量控制、资金控制、 细则无针对 进度管理、安全管理、合同管理和信息资料管理程序、 性 措施是否可行有效。 2、审查工程项目质量、进度、投资、安全的，针 对性的监理措施是否可行有效。 3、审查监理细则中各专业质量检测、检验方法及 深度是否符合现行规范要求。
咐的事，及时落实到位。对在工程上发现的问题，遇到的问题进行深 入研究，不能人云亦云，应做好核实工作，工作中要说到做到，要求 的事情必须认真落实处理；对外围联系的工作，应主动及时的处理。
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凤凰项目一期二区2013年12月签订工
期补充协议时,总包对主体终验及落架时间 抗拒性很大,为此专门与总包负责人进行了 一次深入工期探讨,与总包单位从二结构开 始时间,到每层完成的时间,层层分析,最后
在目前这种组织结构下我们如何管控项目现场,我们需要做好及提 高以下几个方面.
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一、业务水平和素质 二、协调能力 三、目标控制 四、做好质量、投资、档案控制 五、对监理、承包单位的管控 六、做好项目后评估
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一、业务水平和素质： 首先我们要深入掌握公司和部门的相关管理制度，熟悉各项工 作的流程,在此基础上要有一定的扎实的专业技术知识和工作经验 ，必须不断学习、更新专业知识，同时要重视经验的积累，练就过
用数据说服总包,让其签字。事后总承单位
私下表态,我们所要求的工期,在其他地方也 有过一次,能完成但比较紧,如果管理不好, 一个环节完不成所有项目就可能都完不成 。
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凤凰二期二总包进场施工时恰 逢多雨季节,我们每天下午与总包碰 头,了解总包方的思想,灌疏我方要求
,每晚在现场与施工方一起加班,直到
堵住错漏，挽回工期和经济损失，
延伸一下，在每一阶段施工前，都 要研究图纸，做好准备,同时要了 解熟悉各类合同.
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2）施工阶段 质量控制方面,我们的工作重点是通过对现场施工质量的巡查来考核监 理工作,并依据相应的考核制度对监理和施工单位以惩罚和奖励。要检查 监理对现场的管理情况,要求监理及时将检查结果反馈,对于反馈方式主要
建 筑 设 计 单 位
市 政 设 计 单 位
专 项 工 程 设 计
总 包 单 位
分 包 单 位
总 包 单 位
分 包 单 位
平 行 发 包 施 工 单 位
平 行 发 包 施 工 单 位
总 包 单 位
分 包 单 位
总 包 单 位
分 包 单 位
平 行 发 包 施 工 单 位
平 行 发 包 施 工 单 位
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（3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行管 理，即业主方与项目管理咨询公司单位组合进行管理，是以上两 种方式的综合，双方的优势互补。
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不管是采取以上何种方式，总的目标是一致，为顺利完成各项 项目管理工作。我们必须组建与建设项目的管理相适应的部门和机构 配置必需的专业人员，建立规范的管理制度、管理工作流程，工作任 务分工和管理职能分工，进行项目管理的策划，进度有序推进，使项 目建设任务顺利完成。
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我们必须能够根据现场施工条件的限制,对施工进度进行动态调整,但由于施 工单位的情况而延误的,要给予一定惩罚。同时作为工程部门，还要同公司 材料采购部门关系协调好了，才能更好的保证工程的进度。 投资控制方面, 有权利和义务对小区综合管线，建议设计单位及时进行
设计跟进和变更落实,以便减小日后的投资成本。对于一些更为合理的施工
等,时刻掌握建设项目是否具备施工条件,同时要及时检查监理对工程的 准备情况;最后要及时组织监理单位和施工单位审核图纸，解决图纸自 身存在的问题。现在设计单位出的个别图纸，由于各方面原因往往会
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存在一些错误，这就要求我们组织 好监理、施工单位，提前审图，发 现图纸的错漏，并及时解决，保证 图纸的准确性和合理性，从龙头上
的问题。做好了能节约时间和开支。
要有综合协调能力。参与工程建设的单位有勘察单位、测绘单位、 设计单位、监理单位、总包单位、甲方分包单位、甲供材料供应单位、 试验检测单位等好几十家，涉及的合同也好几十份，处理好甲方分包、
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甲供材料供应单位与总包单位的关系是基础。同时还要懂得协调各业务 合作单位和公司内部关联部门之间的关系。 要处理好与施工单位的关系。除了监管与被监管的关系外，还有协 作、配合的关系，可概括为监、帮、促的关系。除了依照工程合同、图 纸、规范对施工活动认真严格监督管理之外，对其施工中的实际困难应 尽其所能给予帮助解决；对施工技术上的问题要当好参谋，不能袖手旁 观；对于施工单位的合法利益应给予保护。 要处理好与设计单位和监理单位的关系。设计单位和监理单位是建设 单位的主要技术支持部门，必须尊重和依靠设计单位和监理单位，对设
硬的判断、解决工程技术问题的能力，这样才能更有效地开展工作
，但是作为一名现场管理人员，不可能各方面的知识技能都具备， 但必须都要了解一些，并且精于某些方面。在施工的时候，我们不 可能代替监理和施工单位的质检员、施工员来管理工程质量,我们 的工作重心应该以协调为主,但又不可以放松施工管理,所以要充分
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工序结束,实现20天完成2#楼正负零 及展示区地库顶板浇筑工作,为二期 一区实现销售及展示区施工提供保 障。
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二、协调能力： 熟悉公司内部关联部门的工作流程和部分相关基础知识，比如要了 解预结算、项目开发流程等。和政府相关部门的办事人员要有一定的联 系，知道最基本的办事流程，如开工报建流程、开工后的开路口涉及到
投 资 管 理
安 全 文 明 综 合 管 理
•建立安全综合治理领导小组,工作小组,安全管理体系 •签订各方的安全生产协议书 •审查安全文明施工专项方案 •编制实施综合管理方法 •对厂区临时道路,办公区,生活区,材料堆放区,临水,临电进行总体策划 •安全综合检查,安全生产例会 •安全,消防培训,信息公告 •全面推进ISO9001质量管理体系 •严格执行省统一用表、安全统表 •施工过程资料与工程建设同步 •明确信息来源、传递、处理方式 •定期/不定期检查进行完善 第 20 页
采用文字表格和图象记录的形式,对关键部分关键工序和主要设备要加强
检查,加大力度加大对现场工具准备和使用情况的调查等。 进度控制方面,应该主要是以我们控制为主，主要以督促施工单位制定 合理的进度计划,要求监理单位监督施工单位是否能够按照进度计划安排 施工,并及时将结果反馈, 对于监理反馈的信息要及时进行落实。