项目开发指导书

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乡村旅游项目开发作业指导书

乡村旅游项目开发作业指导书第1章项目概述 (4)1.1 项目背景 (4)1.2 项目意义 (4)1.3 项目目标 (5)第2章项目可行性分析 (5)2.1 市场可行性 (5)2.1.1 市场需求分析 (5)2.1.2 目标市场定位 (5)2.1.3 市场竞争分析 (5)2.2 技术可行性 (5)2.2.1 技术方案选择 (5)2.2.2 技术风险分析 (6)2.2.3 技术创新与可持续发展 (6)2.3 经济可行性 (6)2.3.1 投资估算 (6)2.3.2 财务分析 (6)2.3.3 成本控制与盈利模式 (6)2.4 环境与社会影响分析 (6)2.4.1 环境影响分析 (6)2.4.2 社会影响分析 (6)2.4.3 社会责任与可持续发展 (6)第3章项目规划与设计 (6)3.1 项目定位 (7)3.2 项目布局 (7)3.3 景观设计 (7)3.4 设施规划 (8)第4章乡村旅游资源开发 (8)4.1 资源调查与评估 (8)4.1.1 调查方法 (8)4.1.2 评估内容 (9)4.1.3 评估标准 (9)4.2 资源整合与开发 (9)4.2.1 资源整合 (9)4.2.2 开发策略 (9)4.2.3 创新与拓展 (9)4.3 资源保护与可持续利用 (9)4.3.1 保护原则 (9)4.3.2 保护措施 (9)4.3.3 可持续利用 (9)4.3.4 社区参与 (9)第五章乡村旅游产品策划 (10)5.1.1 市场分析：对乡村旅游市场的现状、发展趋势、竞争态势进行分析，明确市场需求与潜在机遇。

(10)5.1.2 目标市场：根据市场分析结果，确定乡村旅游产品的目标客户群体，包括游客类型、消费能力、消费偏好等。

(10)5.1.3 产品层次：根据目标市场，将乡村旅游产品划分为不同的层次，如高端、中端、大众等，以满足不同客户的需求。

(10)5.1.4 产品特色：挖掘乡村资源优势，打造具有地域特色、文化内涵的乡村旅游产品。

房地产开发项目作业指导书

房地产开发项目作业指导书第1章项目概述 (4)1.1 项目背景 (4)1.2 项目目标 (4)1.3 项目范围 (4)第2章市场调研 (4)2.1 市场分析 (5)2.1.1 市场规模及增长趋势 (5)2.1.2 市场细分 (5)2.1.3 市场需求分析 (5)2.1.4 政策法规分析 (5)2.2 竞争对手分析 (5)2.2.1 竞争格局 (5)2.2.2 竞争对手产品分析 (5)2.2.3 竞争对手营销策略 (5)2.2.4 竞争优势与劣势分析 (5)2.3 消费者需求分析 (5)2.3.1 消费者特征分析 (5)2.3.2 购房需求分析 (5)2.3.3 消费者偏好分析 (6)2.3.4 消费者购房行为分析 (6)2.3.5 消费者满意度分析 (6)第3章项目策划 (6)3.1 项目定位 (6)3.1.1 市场调研 (6)3.1.2 定位目标 (6)3.1.3 定位策略 (6)3.2 产品策划 (6)3.2.1 产品规划 (6)3.2.2 产品创新 (6)3.2.3 产品组合 (7)3.3 营销策划 (7)3.3.1 营销目标 (7)3.3.2 营销策略 (7)3.3.3 营销传播 (7)3.3.4 营销执行 (7)3.3.5 营销评估 (7)第4章土地获取与审批 (7)4.1 土地信息收集 (7)4.1.1 收集渠道 (7)4.1.2 收集内容 (7)4.1.3 信息整理与分析 (7)4.2.1 土地评估 (8)4.2.2 选址原则 (8)4.2.3 选址决策 (8)4.3 土地购置及审批流程 (8)4.3.1 土地购置 (8)4.3.2 审批流程 (8)第5章规划设计 (8)5.1 设计原则与理念 (8)5.2 总体规划 (9)5.3 建筑设计 (9)5.4 景观设计 (9)第6章工程施工准备 (10)6.1 施工组织设计 (10)6.1.1 编制施工组织设计，应遵循国家及地方相关法规、标准和规定，结合项目特点，明确施工总体布局、施工流程、施工方法、施工技术及施工组织管理等内容。

《项目开发作业指导书》编写作业指引

3)项目开发作业指导书制订后需要根据实际情况在项目进展中定期或不定期不断予以调整使之不断优化，分两个阶段：项目前期策划阶段的计划编制、优化、过程检查和调整；项目实施阶段的计划编制、优化、过程检查和调整。
5.2编制过程中各部门职责
5.2.1项目公司工程部：
1)工程前期开发计划，包括前期各项证照办理时间等；
项目开发作业指导书编写作业指引
拟稿
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修订状态
修改内容
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审核人
批准人
1.目的
通过项目开发作业指导书的编制执行，规范项目开发，合理控制项目开发的进度、成本、质量及风险。
2.适用范围
适用于《项目开发作业指导书》的编制、审批、执行、管理等事项。
3.术语和定义
3.1项目开发作业指导书：是对项目工作确立的总体概要目标，定义了项目战略目标、项目范围及分期、项目开发前提条件、项目分解的主要阶段性可交付成果、关键节点活动或里程碑。
三
工程开发计划
前期开发工作计划时间及措施安排
前期各项证照办理完成时间及措施安排
施工重要节点时间及措施安排
项目开工时间、±0.000、主体封顶、外排栅拆除完毕、园林进度控制点、管线开通时间等及措施安排
各项主要验收时间及措施安排
项目各项专业验收、综合验收、项目交付使用预计时间等及措施安排
四
营销工作计划
项目产品策划
6.支持性文件
HRZY-WI-YY01项目开发计划管理作业指引
7.相关纪录
7.1《项目开发作业指导书（模板）》
项目开发作业指导书（模板）
序号
一级目录
二级目录
内容

软件开发作业指导书

软件项目开发作业指导书一、项目可行性研究公司设计人员根据行业需求和市场需求，设计大的方案和ppt文案，然后指定人员进行的前期调研工作，可行性研究负责人员对产品的市场需求、技术发展、市场定位、功能需求、经济效益、进度需求、风险分析等进行可行性研究，提供产品立项建议，拟制可行性研究报告，由部门负责人指定市场营销部门配合可行性分析人员，技术负责人协助安排。

可行性分析完毕后由综管部组织对可行性研究报告进行评审，评审通过后，由技术研发部进行安排立项工作。

本阶段提交的文档：1、设计文案2、PPT介绍3、项目可行性研究任务书（技术负责人或部门负责人下达）4、项目可行性研究报告（可行性研究人员编写）二、立项阶段可行性分析评审通过后，由研发部门经理下达立项任务，指定相关人员填写立项申请报告报批。

报批通过后，由部门经理与技术负责人协商，下达开发任务书，经技术负责人审核确认后，报公司批准。

批准立项后项目进度应以立项申请报告中的阶段进度为准，如果进度要调整，需填写进度调整申请报告报批。

本阶段提交的文档：1、项目立项申请报告2、开发任务书三、需求分析阶段承办单位根据交办单位提出的技术要求和相应的软件任务书以及其它有关文件，与交办单位协作，确定详细的软件需求，该阶段完成的软件需求规格说明经审定和批准后将作为整个软件开发工作的基础列入配臵管理的基线，在本阶段可利用快速原型法使比较含糊的具有不确定性的软件需求（主要是功能）明确化。

能给本公司开发的软件的“需求基线”确定提供一个讨论、进一步完善的基础。

在本阶段，由产品经理负责，其他人员配合，编写产品规格说明书，此说明书面向最终用户和领导，主要描绘产品的形状以及功能、性能、功能特性、性能特性。

由项目经理负责编写系统技术方案书，描述公司初次使用的技术的详细解决方案。

本阶段完毕后对需求分析进行评审，出具需求分析评审报告。

本阶段提交的文档：1、软件需求规格说明书。

2、原型分析说明书3、产品规格说明书4、系统技术方案书5、质量记录：需求分析评审报告6、提交的软件：产品的原型（注：如果时间有限，可以只编写原型分析说明书而不作原型）四、开发策化阶段根据项目要求和软件需求，由配臵人员配合项目经理编写本项目的质量保证计划、配臵管理计划和项目综合计划。

软件开发项目管理指导书

软件开发项目管理指导书一、引言随着信息技术的迅速发展，软件在我们日常生活中的应用越来越广泛。

为了确保软件开发项目能够高效、顺利地进行，软件开发项目管理起到了至关重要的作用。

本指导书将介绍软件开发项目管理的基本原则、方法和流程，帮助项目管理人员有效地规划、组织、监控和控制软件开发项目。

二、项目管理概述1. 项目定义软件开发项目是指以软件为核心，将软件工程的各个阶段合理组织、协调和管理，从而达到项目目标的过程。

2. 项目管理原则a. 目标导向：确保项目目标明确、可量化，并保持与业务需求的一致性。

b. 组织协作：建立高效的团队合作机制，搭建良好的沟通渠道，促进团队合作。

c. 风险管理：及时识别和评估项目风险，并采取措施进行控制和应对。

d. 资源优化：合理分配项目资源，确保项目进展顺利。

e. 不断改进：持续检查和评估项目管理的效果，根据反馈进行改进。

三、项目管理流程1. 项目立项a. 确定项目目标和范围：明确项目的产出、交付物和阶段目标。

b. 制定项目计划：制定详细的项目计划，包括时间安排、资源分配等。

c. 确定项目团队：明确项目成员角色和职责，组建项目团队。

2. 需求分析a. 收集需求：与利益相关者沟通，了解他们的需求和期望。

b. 分析需求：对收集到的需求进行分析和整理，确定需求的优先级和可行性。

c. 编写需求规格说明书：将需求详细描述，确保开发团队理解需求。

3. 设计与开发a. 技术选型：根据需求和项目特点选择合适的技术方案。

b. 架构设计：设计软件系统的整体结构和模块划分。

c. 编码与测试：根据设计进行编码和单元测试，确保代码质量。

d. 集成与测试：将各模块进行整合，并进行系统测试。

4. 项目监控和控制a. 进度管理：监控项目进度，及时调整计划以保证项目按时完成。

b. 质量管理：制定质量标准，进行质量检查和测试，确保软件质量。

c. 风险管理：识别项目风险，制定风险应对策略，确保项目的稳定运行。

d. 变更管理：管理项目需求和范围的变更，确保变更的可控性和合理性。

项目开发指导书模板

项目开发指导书编制日期审核日期批准日期修订记录目录1.相关说明 (2)2.项目范围与管理目标： (3)3.进度管理 (4)4.建安成本分项管理目标 (6)5.质量管理 (7)6.项目风险管理 (8)7.下级计划编制时间表 (9)1.相关说明1）项目开发工作指导书属于公司二级计划。

根据本计划，由项目公司工程部组织编制更具操作性的项目总体节点计划和项目总体开发计划。

（参见GHDC-QP-JH001项目总体开发计划管理流程）2）项目开发指导书由项目公司办公室组织汇编2.项目范围与管理目标：2.1产品范围说明：2.2管理范围说明：2.3项目的经营管理目标：2.3.1利润分期实现表：2.3.2进度、成本、质量管理目标见2-4各章。

2.3.3风险管理目标：提前识别项目面临的运作管理风险，分析其发生的可能性及可能的后果，制定应对预案，并在风险发生时给予及时处理。

详细的风险管理内容见5章。

重要说明：项目公司层面项目开发进度控制性里程碑的制订及调整流程为：项目公司工程部召集各专业部门制订—〉总经理办公会审议通过—〉项目公司总经理审批。

3.1一期进度控制目标（xxxxxx<年月日>审批生效）3.1.1制定一期进度控制目标的前提条件说明1：项目进度控制目标的改变往往是因为项目管理原默认前提条件的变化引起的，因此本处应清晰描述出所有的重要的前提条件。

本处不描述风险或者不可抗力。

例：⏹桩基提前开工⏹主体采用费率招标⏹外墙涂料采用吊篮施工⏹绿化……说明2：每次计划变更后，应更新本说明。

应至少包括如下方面：1.上一版计划相比，计划变更的内容说明。

2.项目开发关键路径的描述。

3.项目管理过程中一些非常规措施的说明。

4.从交付角度对销售配合范围及内容的详细说明。

3.2二期进度控制性里程碑1.此处表格为模板。

2.所列成本数据统计口径进行说明。

4.建安成本分项管理目标4.1成本管理措施4.1.1设计阶段4.1.2土方与基础工程4.1.3主体工程4.1.4装修工程4.1.5给排水、燃气4.1.6材料、设备、工程招标5.质量管理5.1产品质量要求5.2质量管理措施5.2.1事前控制：1）图纸会审2）施工前对易裂易漏部位的材料控制3）材料做法4）节点做法5.2.2事中控制5.2.3事后控制6.项目风险管理备注：风险系数根据相对可能性填写高、中、低三档即可7.下级计划编制时间表。

项目开发、运作指导书

**物流有限公司运营管理文件物流项目开发、运作指导书签发部门：运控部2011年07月15日修订 2010年07月18日发布并执行**物流有限公司运控部发布物流项目开发、运作指导书为促使公司项目开发及运作的合理化和正规化，解决突出的开发风险及运作风险等问题，特制定本指导书。

一、指导书按照公司《营运手册》相关流程制定。

二、项目涉及主要责任部门：1.市场部职责：1.1负责公司的所有物流业务开发，完成销售任务，实现营业利润；1.3完成物流业务开发工作计划，完成物流业务市场调研与分析；1.4完成客户开发过程中的物流项目建议书与可行性分析报告工作；1.5保证业务款项及时回笼；控制物流业务成本，降低部门运营成本；1.6负责客户方面的情况调查。

做好客户服务工作，降低客户投诉率。

完善客户管理信息系统，做好统计，提供客户分析数据；1.7负责协助、协调运作部处理相关事宜，保证物流业务安全、高效、准确运作；1.8货物的全过程跟踪，配合货运事故理赔处理。

要求：市场部训练销售人员对市场、客户的敏锐度，做到及时响应，能够在第一时间搜集到相关信息。

2.运作部职责：2.1负责公司的所有运作工作，收货、发运、分理、送货等；2.3及时配货、配载、分理等作业，及时、准确地完成各项运作任务；2.4规范运作部运作人员的作业程序，使运作符合规范，降低货损率；2.5做好货物运输路线、运输方式的选择，提高运作方案的可行性；2.6做好外部资源的采购、审查等工作，降低运作成本及风险；2.7做好内部车辆的合理调配，提高车辆使用率，降低货到达延时率；2.8 负责项目运作方案的设计及运作成本的提供。

3.财务部职责：3.1根据公司资金运作情况，合理调配资金，确保公司资金正常运转；3.2搜集公司经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析、提出建议；3.3进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促本公司有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益；3.4经营报告资料编制，各项成本数据的协助建立；3.5收入有关单据审核及账务处理，各项费用支付审核及账务处理,信息及时反馈其他部门，督促本部及其他部门工作。

SOP_PM_V1.0(项目开发计划作业指导书)

项目开发计划作业指导书项目开发计划作业指导书修订历史记录项目开发计划1.概述编写项目开发计划的目的是安排项目开发过程中各项工作的负责人，开发进度，经费预算以及保证计划实现的环境条件，以便按计划开展和检查工作，确保项目开发成功。

2.范围本程序适用于应用软件开发项目组所有项目的策划。

3.项目开发计划的编写内容提示3.1.开发目的（Development Aim）在本节中，说明相关软件开发的必要性，背景，目的及作用，以及相关的后期开发及维护。

在背景说明中，必须包括项目的名称，完成日期及项目的提出者，开发者和用户。

3.2.系统概要（System Overview）在本节中，用图表描述功能概要及简单扼要地阐明系统或所要开发的软件的构造及操作环境，以便让第三方也能理解。

若为软件升级版本的开发，还必须说明新版本软件相对现存版本的改进之处，及修改原因，相关性能的描述等。

3.3.开发方法（Development Technology）在本节中，描述方案的核心技术，和开发中所使用开发技术（包括管理及开发方法）。

以及采用上述技术或方法的原因。

同时，必须列出可能影响整个项目成败的关键问题，技术难点和风险，并指出它对整个项目的影响。

3.4.设计输入（Input）在本节中，确定与产品有关的设计输入要求，包括适用的法律和法规要求及合同中所要求的规范。

3.5.输出(Output)在本节中，确定设计开发所要提供的输出产品。

同时设计输出应：a) 满足设计输入的要求b) 包含或引用验收准则c) 标出与产品安全和正常工作关系重大的设计特性（如操作，储存，搬运，维修和处置的要求）设计输出是设计活动的成果，它可能有不同的形式，如设计图纸，技术规范，产品说明书，甚至是计算机软件的源代码。

可包括：概要设计说明，详细设计说明，源代码和用户手册等。

3.6.开发内容(Development Items)在本节中，列出开发的所有内容（包括产品主要功能，性能，技术指标，主要结构等），若为软件的版本升级，则还应包括对现存系统存在问题的改进。

软件项目开发作业指导书

可行性分析完毕后由综管部组织对可行性研究报告进行评审，评审通过后，由技术研发部进行安排立项工作。

报批通过后，由部门经理与技术负责人协商，下达开发任务书，经技术负责人审核确认后，报公司批准。

批准立项后项目进度应以立项申请报告中的阶段进度为准，如果进度要调整，需填写进度调整申请报告报批。

能给本公司开发的软件的“需求基线”确定提供一个讨论、进一步完善的基础。

由项目经理负责编写系统技术方案书，描述公司初次使用的技术的详细解决方案。

本阶段完毕后对需求分析进行评审，出具需求分析评审报告。

本阶段提交的文档：1、软件需求规格说明书。

房地产项目开发作业指导书

房地产项目开发作业指导书第1章项目立项与前期准备 (4)1.1 项目可行性研究 (4)1.1.1 市场调研 (4)1.1.2 技术可行性分析 (4)1.1.3 经济效益分析 (4)1.1.4 环境影响评估 (4)1.2 项目立项程序 (4)1.2.1 编制项目建议书 (4)1.2.2 项目评审 (4)1.2.3 立项审批 (4)1.2.4 办理项目备案 (5)1.3 前期准备工作 (5)1.3.1 项目选址 (5)1.3.2 设计方案招标 (5)1.3.3 办理规划许可 (5)1.3.4 办理施工许可 (5)1.3.5 筹集资金 (5)1.3.6 招标采购 (5)1.3.7 办理其他相关手续 (5)第2章项目规划与设计 (5)2.1 规划设计原则 (5)2.2 总体规划 (5)2.3 建筑设计 (6)2.4 景观设计 (6)第3章土地使用权获取与审批 (6)3.1 土地使用权出让程序 (6)3.1.1 土地出让公告 (6)3.1.2 竞买人资格审核 (7)3.1.3 土地使用权竞买 (7)3.1.4 土地使用权成交确认 (7)3.1.5 土地使用权出让合同签订 (7)3.2 土地使用权审批流程 (7)3.2.1 用地预审 (7)3.2.2 用地申请 (7)3.2.3 审批建设用地 (7)3.2.4 供地审批 (7)3.3 土地使用权转让与登记 (8)3.3.1 土地使用权转让 (8)3.3.2 土地使用权抵押 (8)3.3.3 土地使用权登记 (8)第4章项目融资与投资分析 (8)4.1.1 债务融资 (8)4.1.2 股权融资 (8)4.1.3 混合融资 (8)4.1.4 融资渠道 (8)4.2 融资结构设计 (9)4.2.1 融资比例设计 (9)4.2.2 融资期限搭配 (9)4.2.3 融资主体选择 (9)4.3 投资分析及风险控制 (9)4.3.1 投资分析 (9)4.3.2 风险控制 (9)第5章施工组织与管理 (9)5.1 施工准备 (9)5.1.1 施工团队组织 (9)5.1.2 施工图纸及技术资料准备 (10)5.1.3 施工材料及设备准备 (10)5.1.4 施工现场准备 (10)5.2 施工进度计划 (10)5.2.1 制定施工总进度计划 (10)5.2.2 制定分部分项工程进度计划 (10)5.2.3 进度计划监控与调整 (10)5.3 施工质量管理 (10)5.3.1 施工质量管理体系 (10)5.3.2 施工质量控制措施 (10)5.3.3 质量问题处理 (10)5.4 施工安全管理 (11)5.4.1 安全管理体系 (11)5.4.2 安全防护措施 (11)5.4.3 安全处理 (11)5.4.4 安全培训与教育 (11)第6章工程招投标与合同管理 (11)6.1 招投标程序与要求 (11)6.1.1 招标条件 (11)6.1.2 招标方式 (11)6.1.3 投标人资格 (11)6.1.4 招标文件发放 (11)6.1.5 投标保证金 (12)6.1.6 投标、开标与评标 (12)6.1.7 中标通知书 (12)6.2 招标文件编制 (12)6.2.1 招标文件内容 (12)6.2.2 招标文件编制要求 (12)6.2.3 招标文件审批 (12)6.3.1 合同谈判 (12)6.3.2 合同签订 (12)6.3.3 合同履行 (12)6.3.4 合同支付 (12)6.4 合同变更与解除 (12)6.4.1 合同变更 (12)6.4.2 合同解除 (13)6.4.3 合同解除后的处理 (13)第7章销售策划与推广 (13)7.1 市场调研与分析 (13)7.2 销售策略制定 (13)7.3 营销推广与执行 (13)7.4 销售价格与优惠政策 (14)第8章物业管理与售后服务 (14)8.1 物业管理内容与模式 (14)8.1.1 物业管理内容 (14)8.1.2 物业管理模式 (14)8.2 物业服务标准化 (14)8.2.1 物业服务标准化的意义 (15)8.2.2 物业服务标准体系 (15)8.2.3 物业服务标准化实施 (15)8.3 售后服务与客户关系管理 (15)8.3.1 售后服务内容 (15)8.3.2 客户关系管理 (15)第9章环保与节能技术 (16)9.1 环保要求与政策 (16)9.1.1 环保法律法规 (16)9.1.2 环保标准与规范 (16)9.1.3 政策支持 (16)9.2 节能技术与应用 (16)9.2.1 节能建筑材料 (16)9.2.2 节能设计 (16)9.2.3 节能设备与系统 (16)9.3 环保设施与绿化 (16)9.3.1 环保设施 (16)9.3.2 绿化配置 (17)9.3.3 生态保护与修复 (17)第10章项目验收与移交 (17)10.1 竣工验收程序与标准 (17)10.1.1 竣工验收的目的 (17)10.1.2 竣工验收程序 (17)10.1.3 竣工验收标准 (17)10.2 竣工资料整理与归档 (17)10.2.2 竣工资料的整理 (18)10.2.3 竣工资料的归档 (18)10.3 项目移交与售后服务 (18)10.3.1 项目移交 (18)10.3.2 售后服务 (18)第1章项目立项与前期准备1.1 项目可行性研究1.1.1 市场调研对拟开发区域的房地产市场进行深入调研，分析市场供需、价格走势、竞争态势等，为项目决策提供依据。

项目开发全过程作业指导书

项目开发全过程作业指导书项目开发手册**置业有限公司目录一、前言――――――――――――――――――――――01二、项目开发基本进程计划――――――――――――――02三、土地购买――――――――――――――――――――03四、市场调查与产品定位―――――――――――――――05五、成本分析与监控―――――――――――――――――12六、项目设计――――――――――――――――――――17七、地质勘探与文物钻探―――――――――――――――19八、土地交付、管理―――――――――――――――――20九、三通一平――――――――――――――――――――21十、前期手续办理――――――――――――――――――22 十一、施工单位的确定――――――――――――――――26 十二、施工许可证办理――――――――――――――――29 十三、施工―――――――――――――――――――――30 十四、检测―――――――――――――――――――――33 十五、材料、设备采购与认价―――――――――――――34 十六、竣工验收―――――――――――――――――――36 十七、交付、入住――――――――――――――――――37 十八、项目销售―――――――――――――――――――38 十九、项目财务管理―――――――――――――――――39 二十、专门组织―――――――――――――――――――41 二十一、专门表格――――――――――――――――――42一前言在总结公司以往项目开发的经验和教训的基础上，公司企管部牵头编制了本《项目开发手册》。

编制手册的目的在于以下几个方面：一、把项目开发过程中大部分工作内容固化下来；二、把项目开发的流程和工序进行有效的整合；三、把各业务部门的工作内容和标准更加清晰地定位；四、各业务流程中的配合、协调工作更加标准化；五、让大家明白，自己和本部门在开展工作的同时，别人和别的部门正在不同的工序上努力。

互联网软件开发项目实战作业指导书

互联网软件开发项目实战作业指导书第1章项目立项与规划 (4)1.1 项目背景分析 (4)1.2 项目目标与需求 (4)1.3 项目团队与分工 (4)1.4 项目时间计划与进度安排 (5)第2章需求分析与设计 (5)2.1 用户需求调研 (5)2.1.1 调研方法 (5)2.1.2 调研对象 (5)2.1.3 调研内容 (5)2.2 功能需求分析 (6)2.2.1 功能模块划分 (6)2.2.2 功能需求描述 (6)2.3 系统架构设计 (6)2.3.1 总体架构 (7)2.3.2 详细架构 (7)2.4 数据库设计 (7)2.4.1 数据库选型 (7)2.4.2 数据表设计 (7)第3章技术选型与框架搭建 (7)3.1 技术选型原则 (7)3.2 前端技术选型与框架 (8)3.3 后端技术选型与框架 (8)3.4 开发环境搭建与配置 (8)第4章前端开发 (9)4.1 页面布局与设计 (9)4.1.1 布局原则 (9)4.1.2 布局技术 (9)4.2 前端组件开发 (9)4.2.1 组件分类 (10)4.2.2 组件开发 (10)4.3 前后端数据交互 (10)4.3.1 通信协议 (10)4.3.2 数据交互方式 (10)4.4 前端功能优化 (10)4.4.1 代码优化 (10)4.4.2 资源优化 (10)4.4.3 网络优化 (10)4.4.4 渲染优化 (11)第5章后端开发 (11)5.1 业务逻辑实现 (11)5.1.1 分析业务需求，梳理业务流程； (11)5.1.2 设计合理的业务模型，保证业务逻辑的清晰和可维护性； (11)5.1.3 根据业务模型编写相应的后端代码，实现业务功能； (11)5.1.4 对业务逻辑进行单元测试，保证功能的正确性和稳定性； (11)5.1.5 遵循编码规范，保持代码整洁和可读性。

(11)5.2 接口设计与开发 (11)5.2.1 根据业务需求，设计简洁、明了的接口规范，包括接口地址、请求方法、参数和返回数据格式等； (11)5.2.2 编写接口文档，明确接口功能、入参、出参、异常情况等，方便前后端协同开发和后期维护； (11)5.2.3 根据接口规范，使用合适的后端框架和编程语言开发接口； (11)5.2.4 对接口进行测试，保证接口功能正常、功能满足需求、安全性得到保障； (11)5.2.5 对接口进行版本管理，以便于接口的迭代和升级。

新产品项目开发作业指导书

文件制修订记录1.0目的保证信息传递的及时、准确、完整、公司资源的有效利用，保证整个新产品项目开发过程连续顺利，项目按时高效完成。

2.0范围本程序规定了新产品项目管理的原则和方法，适用于所有新产品开发过程。

3.0定义立项项目：市场部提出项目开发建议并经总经理批准的项目。

预立项项目：尚未正式批准立项，已有初步开发计划，并且已开始投入资源开发。

信息项目：只有市场或客户的部分信息，未定开发计划，需用资源很少。

4.0职责5.05.1项目信息收集、整理和发布所有的项目信息由市场部收集，统一编号、分类整理，保证项目信息及时、准确和完整，并负责向有关部门定期发布。

5.2项目评审市场部按《合同评审控制程序》将所有项目信息进行评审，根据评审结果及时更新项目信息，需要立项的申请立项。

5.3项目计划市场部在项目评审后，如有必要，按《项目计划编制控制指导书》制定项目计划，各部门按项目计划执行。

5.4项目小组市场部根据项目需要按《项目协调小组成立指导书》组织成立项目协调小组。

5.5项目报价市场部按《项目报价指导书》负责项目报价的过程和最终向客户发出报价。

5.6项目控制项目小组负责项目时间节点的控制和整个项目的工作协调，各部门根据项目计划执行项目要求，需要调整时由项目小组协调。

5.7客户协议市场部负责与客户沟通和协议谈判，在适当时候与客户签订项目协议，使公司项目投入得以保证。

5.8项目暂停和终止项目小组根据项目信息决定项目暂停或终止，并及时通知各部门作出相应调整。

5.9项目完成项目在PPAP获得批准时为项目完成，项目小组的工作到SOP6个月后完成，项目小组解散。

5.10项目费用所有项目相关的费用按项目编号或项目名称申请和记录，财务部定期总结并通知相关部门。

项目终止或结束后财务部做出最终结算。

6.0相关文件《合同评审控制程序》《项目计划编制控制指导书》《项目小组成立指导书》《项目报价指导书》7.0相关记录合同评审记录表项目开发建议书。

项目开发指引范本

**项目开发指引目录前言当家作主,用心研究;快好结合,成就共享第一部分获取优质土地,产品定位精准组建精干团队深入市场调研项目定位精准加强风险控制争取优惠条件第二部分做好前期策划,实现快速开工做好前期策划规划设计前置强势推进收地勘探先行进场提前开展招标重视临设先行政府关系维护摘牌即是开工第三部分聚焦展示区域,确保完美开盘计划管理严谨设计合理出图重点抢展示区施工组织科学装修突击管理重视采购下单园林绿化穿插轻装修重摆设加强联合验收确保完美开盘第四部分过程管控到位,主体质量合格总部技术支持加强考核评估实现重点控制第五部分重视精装策划,打造精品货量执行交楼标准精装策划先行进度计划严格落实样板先行重视采购下单质量控制到位园林绿化管理加强成品保护第六部分注重细节完善,实现完美交楼交楼计划合理分户验收严格竣工备案办理实现完美交楼前言当家作主,用心研究;快好结合,成就共享“自己的收入自己说了算”,“*未来的区域总、项目总的年薪应该在千万元、百万元级别以上,否则就不是一个称职的区域总、项目总.”*董事局在*高层会议上豪迈的指示.这一切,源自*于2012年12月推出的一项开天辟地的制度——**成就共享计划激励制度.成就共享既是每一个区域总、项目总的梦想,同时也是*对区域总、项目总的硬性要求.成就共享不是区域总、项目总想不想得到的问题,而是必须要得到的问题.因为*明确规定,区域项目在拿地之前,必须按照成就共享的要求去算账,有利可图,能够实现成就共享才去拿地,否则就不应该拿地.新项目如果不能实现成就共享,相应的区域总、项目总将要受到处罚.围绕如何实现成就共享, “去拿能够获得成就共享的地”,成为指导土地拓展的法则.但拿地仅仅是开始,打铁还需自身硬,要想获取丰厚的回报,必须具备卓越的项目运营管理能力.成就共享有两大要求,一是现金流的要求(一年内自有资金投入全额回笼,回笼资金大于自有资金投入与年化自有资金收益之和),二是净利润的要求,(项目净利润要大于自有资金按年折算后的金额),而且在项目开发周期内不能出现重大的质量、安全、成本问题或业主群体性事件.这些要求,简单的说,就是要快好结合,又快又好：快就是要快速开工、快速开盘、快速资金回笼;好就是要完美开放、完美开盘和完美交楼;工作的核心抓手则在于“聚焦展示区,提前每一天”.按照又快又好的要求,*旗下的蕉岭、平果、垫江项目已经率先达到成就共享的条件,成功摘得首期成就共享的果实.本项目开发指引以实现成就共享为主题,以快好结合为主线,对*特色开发模式的关键路径做了重点说明.每一位项目总,尤其是新项目总,以及每一位有志于成为项目总的项目管理者都应该认真研读,用心体会,灵活运用.希望每一位项目管理者及项目团队都能“成就共想、成就共创、成就共享”!项目总经理一定要认真研究所管辖项目,对项目每天的利息、费用、效益等了然于胸;懂得提前推进一天工作所增加的费用与产生的效益的对比,在守法前提下,力求效益最大化.区域总裁与项目所有管理人员也要谨记并实践.——*董事局第一部分获取优质土地,产品定位精准获取一块优质土地,项目就成功了一大半.*要求各区域及投资团队要拿“能够获得成就共享的地”.土地获取需要经历土地信息收集、意向地块谈判、*立项、定位策划、定案、摘牌及后续办证等工作和程序.为了确保获取优质土地并保障新项目按照“*模式”进行开发,应该着重做好以下工作：一、组建精干团队1、前期项目团队区域有意向地块后,就应该着手组建前期项目团队.项目团队越早组建、越早介入投资谈判,对项目风险识别、后续快速开发越有利.为降低项目风险,最好由有经验的老项目总出任新项目的总经理.2、前期策划小组区域投资部或项目总牵头,组织项目部及区域设计、营销、成本、财务、运营等各职能专业人员到现场就各专业各业务板块进行深入研究,同时组成项目前期策划小组,对该项目进行论证及编制各专业的计划及安排,尤其是实现项目摘牌即开工、工程关键线路、人山人海及绿化工作面第一时间提供等的策划方案.二、深入市场调研1、研究市场(1)研究市场容量及城市发展：城区人口有多少,消费能力如何,研究市场的年供货量及成交量,是否有辐射影响市场,市场属于内需型需求还是外向型需求,城市主轴、新区或行政部门往哪个方向发展,市场存量及往年销售情况如何等.(2)研究市场价格：当地别墅/洋房销售价格如何,不同产品价格差异;要选择最好的、有一定规模的竞品进行调研.除意向地块所在区域外,还应增加例如中心城区等多个不同区域的价格研究,当地别墅/洋房销售价格如何,不同产品、不同景观、不同户型/面积的价格差异,了解背后的真实价格.若带装修销售,要了解竞品的真实装修成本,客户接受程度如何;可以卖多少钱、成本如何.(3)研究客户群体：城市人群存款如何,有影响力、有钱人有多少,在哪里,怎样的人才会来购买我们的房子,是否能够倾销.2、研究产品(1)研究竞争对手的产品：研究当地竞争对手规划什么产品,各类产品比例如何,去化情况如何——特别是销售好、去化快的项目.(2)研究客户对产品的需求：研究目标客户对住房有什么需求,包括外立面风格、面积段、间隔、使用功能等,是否存在哪些忌讳,当地有什么特别的地方规定.(3)研究自身标准化产品的竞争力：别墅是否是当地稀缺产品,面积段是否适合大部分的客户购买,当地居住习惯(喜欢大家族多代同堂还是其他),洋房是否建得房率高的产品,市场是否偏爱赠送率高的产品,对比竞争对手是否有竞争力,最核心的是我们的产品是否有倾销的竞争力.3、研究配套及绿化景观环境(1)研究当地最早和最新的城市公园,绿化环境最受认同的项目,种什么树,怎么种,怎样利用自然景观资源,有哪些配套设施.(2)研究客户对配套绿化有哪些需求,超市、商业街、运动场所、优质的物业管理等;当地是否对某些植物存在忌讳.(3)研究项目自身的竞争力：研究地块是否有自然景观设施资源可利用,我们的配套设施能否成为客户购房的关注点,绿化水平对比竞品的竞争性.三、项目定位精准对于新项目,*要求首期推出货量达到总货量的8成,开盘一周内销售首期推出货量的7成,开盘一个月内销售首期推出货量的9成.要实现这些目标,项目必需定位准确.否则一旦出现定位偏差,将会造成产品积压,难以达到“7、8、9”的去化要求.因此,区域、项目、投资、营销四位一体亲自参与市场调研,在对当地市场有深刻理解的基础上,会同营销,提出项目定位策划建议.项目定位务求精准,以保证产品适销对路、开盘实现倾销为原则.要特别重视项目定位策划会,在会前对项目做全面研究,对项目情况了然于胸,对产品定位胸有成竹.在准备充分的前提下,编制高质量的定位策划方案,借助项目定位策划会,对阶段性成果予以确认,并借助会议决议和共识,推动项目开发.尤其避免因前期研究不充分,方案有重大偏差或缺陷,导致方案被颠覆,从而影响项目进展.在提出规划建议时,注意以下几点原则：1、新地块规划,要根据项目地方情况进行不同产品组合：通过不同组合下各产品建造成本、销售价格、推售周期、去货速度、净利润、IRR、成就共享金额等指标进行综合分析,采用能平衡销售与开发速度、项目获得最佳效益的方案.2、建与众不同的当地标杆产品：(1)可以实现快速倾销;(2)打造完美展示区;(3)尽可能采用标准化产品;(4)借鉴周边区域或相邻市场畅销产品.投资部门根据项目的定位审批报告,编制项目定案报告,报*投资决策委员会审批.如果*审批通过了,项目部即可按计划全面推进该项目.四、加强风险控制重点做好以下风险点排查：1、是否为建设用地,是否符合土规、城规;2、地块内是否有林地、基本农田、高压线、垃圾填埋场、坟墓、设施、文物,地质条件是否复杂、拆迁难度如何等;3、考虑永久水电、临水临电、燃气、供暖、排污管道接入等问题.在风险点排查的基础上,做好风险评估和应对方案.不盲目投入资金,以免陷入被动.如果是合作项目,还要对合作方及土地权属做尽职调查,以确保土地没有纠纷.五、争取优惠条件应充分利用政府招商引资阶段我司所处的有利地位争取优惠条件最大化,并通过框架协议、备忘录或会议纪要等形式将优惠条件予以书面固化.1、争取政府支持：(1)可以通过邀请政府参观公司已成熟开发楼盘增强其对我司的信心,获得其对我司快速开发经营模式的理解和支持;(2)利用我司对当地政府税收、产业支持、城市环境改善、政府形象的提升等筹码,争取土地的优先获取、土地款分期支付或延迟支付、规费减免、开通绿色通道及开发证件的快速办理、降低预售门槛、政府大市政配套等方面的支持;(3)争取酒店用地价格的优惠或减免,争取酒店、学校等大型公建在项目后期建设,减少首期投入,应尽量避免按政府要求的规模档次建酒店(新拓展且我司品牌影响度小的区域,建议配套先行);(4)对超过一千亩的项目,争取能由我司主导参与目标地块的控规编制,最大限度利用政府配套;(5)在争取优惠条件或土地议价过程中,需注意明确市政配套类工程(包含外线建设)的资金落实方案,且方案中应明确投资人及资金的具体操作实施方法,若由政府投资,则需明确资金的具体来源;若采取政府协助方式,必须明确具体的出资单位及其资金数目、来源等问题,必要时可选择设立共同资金账户的方式解决资金问题.2、土地款溢价返还：(1)一般可约定政府将土地溢价返还给投资公司作为基础设施、公建配套的建设费用;(2)对于数额较大,一时难以消化的土地溢价,应该由政府返还到土地储备的共管账户,避免资金被政府挪用;(3)对于需要使用溢价的工程,由投资公司与相关单位签署协议,由投资公司向政府申请该项工程费用;(4)争取更高的溢价净收益返还比例,避免政府后期有意抬高地价而造成我司被动;并要书面约定溢价返还期限,逾期按高于同期贷款利率的两倍计算利息.3、降低预售条件：与政府协商提前预售,规范输出口径“分三步走”：(1)因为不清楚市场需要什么样的产品,什么样的户型,我们会提前做好样板,销售更好的户型将多推货量,在±0以上无法修改,如果做了±0就可以销售的话,那产品将更贴合市场,所以需要提前预售;(2)如果政府不接受上诉理由,则表示,项目所有的预售资金可由政府监管;(3)如果第二步仍不成功,则表示,可在与政府共管的账号上押保证金,保证达到预售节点.经过上述三步,大部分的政府应该可予以项目“提前预售”的资格.第二部分做好前期策划,实现快速开工*基准工期为5-7个月,部分项目已经实现摘牌后3-5个月开盘.只有快速开工才可能实现快速开盘.为实现快速开工,要认真开展前期工程策划,做好工作前置,实现摘牌即开工.一、做好前期策划应充分考虑事情的因果关系、先后次序、内在的逻辑关系,开工前把项目开发存在的各种不利因素都罗列出来,理清各种因素的逻辑关系,形成系统的解决方案.合理地配置开发资源,克服项目开发中可能出现的瓶颈如收地、报批报建、设计出图、招投标、材料采购、施工道路畅通、临设容量充足等问题,保障示范区的实现.科学合理地做好施工现场总平面布置(含临水、临电、道路、办公区、生活区、垂直运输设备的布置等),做到策划先行、临设先行、道路(进出方向、宽度、规避客户、雨季影响等)先行、管线(尤其是临电、临水架设方式和影响)先行、计划(协同性)先行、样板先行.施工策划上,片区的市政、土建、机电、挂石、装修、园艺、绿化交叉、平行、流水施工,单体中的土建、机电、装修工程分层、分段、分面施工,同时还要制定制约项目目标重点区域的专项计划.二、规划设计前置新项目要尽量选标准化产品或成熟的产品,要把工期短、能快速预售的产品放在首期供货中;销售展示区在综合考虑规划因素外应该安排在项目最有利的、能马上动工的地方.在楼盘的定位,我们不一定做到最高档次的项目,但我们要结合产品与购买群体,合理定位,打造性价比最高的项目;在同样产品中,我们必须做到最优;在同等售价中,我们必须做到品质最好.1、规划前置：规划方案在摘牌前基本要能通过规划部门预审批(主要地方领导认同).要特别重视容积率、日照分析、建筑间距、商业比例等指标,尽量做满容积率;特别重视普通住宅面积界定的临界点;项目提前了解清楚当地的规划设计要求,建议严格按照当地规划要求进行规划设计,避免后期因方案修改影响进度;尽量提高售建比,减少无法出售的地下室面积.2、板房设置：(1)原则上,所有户型都要设置样板房.(2)但也避免设置过多样板房导致成本增加,须控制规划户型的数量.(3)新项目都要设置豪装别墅及公司通用标准装修别墅板房(对于毛坯销售不畅的项目要装修4~5套别墅板房,销售部分再装修部分).(4)为充分展现苑区的成熟配套以及环境,需于货量现场选择景观好的楼层设置现场板房,并做好首层架空层的泛会所展示和体验,项目应尽量避免建临建板房.3、产品选择：(1)展示区宜采用公司已有标准户型,这样可以做到套用原有土建、安装施工图纸和装修图纸,节省设计、采购和招标时间;(2)别墅和洋房要同期展示,同期开卖;地下车库施工周期长,1-2个月/层,难以与别墅产品同期展示;(3)展示区中尽量不规划带地下室的洋房产品,以保证施工工期满足同期展示开卖.4、物业规划建议：参考物业公司从物业管理和业主角度提出的规划建议,如出入口、物业管理用房、垃圾房的选址及面积等.三、强势推进收地由于我司获取的土地往往不是净地,拿地前与政府或合作方谈好的收地条件,到实际收地时不一定能全部满足,这种风险往往会影响我们不能快速开工或增加开发成本和难度,因此我们在收地前必须从多种渠道深入了解地块的现状是否已经满足我们的开发要求,对方是否已履行了所有承诺,否则,我们应该要求推迟收地,并且一定要把收地时间与土地出让金或合作出资的交付时间挂钩,才能更好地规避我司的风险.若发生土地移交晚于合同约定,应争取由国土部门出具未能交地证明,以便财务部门申请相关地块的免缴土地使用税.在收地的过程中,要积极推进目标地块现场的清理以及参与收地砌围墙工作.要综合平衡提前一天收地付出的代价和提前一天开盘带来的收益之间的对比,按照项目利益最大化原则强势推进收地工作.四、勘探先行进场1、参考周边地质情况了解目标地块的地质情况,尽可能取得周边建筑物地质勘查资料及相关工程资料,为基础设计提供参考,也为前期工程提供依据,可以有效提高设计和前期工程的进度.2、提前进入地块勘探提前进入地块内进行详细勘察以取得勘察报告;对目标地块的地质报告进行分析,将地质勘查报告第一时间提供给予设计院,出桩基图.按先售楼部、后展示区,最后货量区的原则完成地勘.地质条件较差情况下,先行初勘,第一时间确定基础形式;规划及现场条件较完备情况下,直接详勘.五、提前开展招标1、招标前置：在摘牌之前提前做好招标前置与配合工作有利于实现摘牌即开工.从土地挂牌开始,就可以开展招标立项、投标单位确认、发标、开标、定标工作.招标立项方面要前置的工作包括：(1)尽快了解当地的市场材料价格,购买当地的定额及材料信息资料,了解项目现场的特殊情况;(2)将现场的环境及特殊性、具备的施工条件等,提供给成本管理中心,便于招标文件快速编制;(3)明确招标工程各专业的施工承包范围,利于招标文件的快速编制,减少后期争议;(4)施工单位开标.2、施工单位考察：项目立项后,即发起招标立项书,同*、区域一起将纳入*招标范围内的施工单位提前考察和选择;优先确定展示区基础施工单位及总包单位.项目必须主动的参与到招标的工作中去,选择总包单位时应考虑：(1)施工单位的实力;(2)施工单位的信誉度;(3)施工单位的经营状况;(4)特别关注施工单位拟委派的项目经理(施工生产负责人、经营负责人或包工头本人有调动公司资源能力优先)——优先选用熟悉公司操作模式、同区域合作过的、在当地做过项目、信誉好的项目经理.考察施工单位时,播放公司的宣传片,与施工单位做有效的沟通,便于施工单位对*的了解.3、快速确定施工单位的方法(1)条件允许的情况下,示范区应将桩基础(或其它基础类型)与总包工程招投标分开进行.(2)对新项目,可考虑寻找已经合作过的优秀施工单位做展示区,示范区计价方式按后续货量区定标价格约定点数上浮.(3)对旧项目、新地块,若相近时间刚招过标,则可以直接以扩标的方式确定单位.(4)对使用原有图纸且已施工的工程,可以由总包单位按原有合同造价原则进场施工.4、施工合同：区域项目应积极参与施工合同中“工程管理条款”的制定,掌握进度管理主动权;提前确定展示区各专项工程合同单价,尤其对于赶工费、施工进度明确约定、施工人员数量、垂直运输设备数量、总分包权责约定等,提前确定操作方式,为后期支付工程款提供依据.六、重视临设先行1、临水、临电必须考虑足够,除了考虑全面开工的施工和宿舍生活用电,还要考虑售楼部和展示区的用电要求,是否设独立电缆,以免售楼部受施工保护电源跳闸的影响而经常断电.在收地完成前就应该与水电部门签订合同,确定水电到达地块时间,确保摘牌后能顺利及时接入临水临电,不妨碍项目现场施工,在条件不具备的情况下,可以在前期施工采用发电机.与电力水力部门谈判时,可考虑将永久水电条款与临水临电一并进行谈判,对于项目后期开展将免去较多麻烦和减少重复的费用开支.2、提前完成红线外临时道路建设及场区内的管网及施工道路的建设,临近公路要注意考虑地块开口问题.3、提前完成临时用地租赁,搭设生活区,为施工单位进场创造条件.4、提前考虑项目临时宿舍、永久宿舍问题.七、政府关系维护1、建立与政府各层级领导、分管领导、业务部门的密切联系关系,按政府部门层级领导关系,逐级上报,下级能解决的不要用上级压下级;各种关系的建立必须是公司与当地政府的关系,杜绝把关系建立在个人关系上,更不能参与到小圈子内,避免因领导调整而影响整个项目的运作.2、争取政府相关领导挂职我司项目,如争取*副市长级别领导挂职指挥部长.3、定期向主要政府领导汇报项目进展情况,定期或不定期邀请政府领导前来项目指导工作,配以媒体报道,既推动项目工作开展,也提高项目影响力.必要时,可以邀请政府领导到*或公司其他成功楼盘参观.4、以工作简报的形式定期书面报告政府主要领导,汇报重要工作进展,请求协调解决问题及提出处理方案的建议.八、摘牌即是开工1、报建前置：(1)现场动工前应尽量办理好先行施工合法手续,这就要求我们进入一个地方时,首先要到各部门(行政服务窗口)了解所有的报建报批验收流程,了解需要提供的资料和当地的特殊要求,提前做好一切准备,特别是规划方案先与规划部门沟通调整好,土地立项10天内完成规划设计方案编制,协调政府及各相关部门召开规划提报会,提出我司规划思路和规划手续预审等推进理念通过预审批,获得规划主管部门及当地主要领导支持.(2)如分歧较大,则以确保展示区不变为原则.推进规划报建工作,有条件的先做地勘.提前选定施工图设计单位和审图公司,先行完成报建施工图,进行施工图审查和报建.特殊情况下同政府沟通,单独就基础图进行报建,确保摘牌后取得基础施工的“尚方宝剑”.(3)施工图纸提前送到建设部门初审好,一切能准备的办理国土证、立项、用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证等送件资料提前交到相关部门审查好,能后补的资料尽量跟政府协商(如立项、环评).(4)同时项目要提前通知施工单位准备报建所需的配合资料,并积极协助完成一些与政府相关的手续.最理想的状态是,到摘牌当天就可以马上补齐剩下的文件办理施工许可证,或与建设部门商量好可以签发预开工证.2、利用开工典礼这一契机,合理合法地把展示区土方和施工临路提前施工和铺设完成;3、提前邀请当地政府官员参与开工典礼,并沟通当地主流媒体发布,扩大品牌及项目影响力, 摘牌后即通过户外广告牌、新闻宣传进行品牌导入.4、组织项目启动会,进一步明确项目目标,落实每个部门的职责及工作计划,。

房地产项目开发流程作业指导书

房地产项目开发流程作业指导书第1章项目立项与前期筹备 (4)1.1 项目可行性研究 (4)1.1.1 市场调研 (4)1.1.2 土地调研 (4)1.1.3 技术可行性分析 (4)1.1.4 经济效益分析 (4)1.1.5 环境影响评估 (4)1.2 项目立项申请 (4)1.2.1 编制项目建议书 (4)1.2.2 提交立项申请 (4)1.2.3 立项审批 (5)1.3 前期筹备工作 (5)1.3.1 办理土地使用权证 (5)1.3.2 申报规划设计条件 (5)1.3.3 招标采购 (5)1.3.4 勘察设计 (5)1.3.5 办理施工许可 (5)第2章土地获取与审批 (5)2.1 土地信息收集与筛选 (5)2.1.1 信息收集渠道 (5)2.1.2 土地筛选标准 (5)2.2 土地竞买与出让 (6)2.2.1 土地竞买准备 (6)2.2.2 土地出让程序 (6)2.3 土地审批流程 (6)2.3.1 审批部门 (6)2.3.2 审批流程 (6)第3章规划设计 (7)3.1 概念性规划 (7)3.1.1 目的与原则 (7)3.1.2 内容与要求 (7)3.2 控制性详细规划 (7)3.2.1 目的与原则 (7)3.2.2 内容与要求 (8)3.3 施工图设计 (8)3.3.1 目的与原则 (8)3.3.2 内容与要求 (8)第4章项目报批报建 (9)4.1 规划审批 (9)4.1.1 编制项目规划方案 (9)4.1.2 提交规划审批申请 (9)4.2 建设工程规划许可 (9)4.2.1 编制施工图设计文件 (9)4.2.2 提交建设工程规划许可申请 (9)4.2.3 审批流程 (9)4.3 施工许可 (9)4.3.1 办理施工图审查 (9)4.3.2 办理施工许可证申请 (10)4.3.3 审批流程 (10)第5章施工组织与管理 (10)5.1 施工招标与投标 (10)5.1.1 编制招标文件 (10)5.1.2 发布招标公告 (10)5.1.3 组织投标答疑 (10)5.1.4 评标与定标 (10)5.2 施工组织设计 (10)5.2.1 编制施工组织设计 (10)5.2.2 施工组织设计评审 (11)5.2.3 施工组织设计变更 (11)5.3 施工现场管理 (11)5.3.1 施工现场安全管理 (11)5.3.2 施工质量控制 (11)5.3.3 施工进度管理 (11)5.3.4 施工成本管理 (11)5.3.5 施工现场环境保护 (11)5.3.6 施工信息管理 (11)5.3.7 施工协调与沟通 (11)第6章质量控制与安全管理 (11)6.1 质量管理体系 (12)6.1.1 质量管理原则 (12)6.1.2 质量管理组织架构 (12)6.1.3 质量管理制度 (12)6.1.4 质量管理措施 (12)6.2 安全生产管理体系 (12)6.2.1 安全生产原则 (12)6.2.2 安全生产组织架构 (13)6.2.3 安全生产制度 (13)6.2.4 安全生产措施 (13)6.3 质量与安全处理 (13)6.3.1 质量处理 (13)6.3.2 安全处理 (13)第7章采购与供应链管理 (14)7.1 供应商选择与管理 (14)7.1.1 供应商筛选 (14)7.1.3 供应商评估 (14)7.1.4 供应商管理 (14)7.2 材料设备采购 (14)7.2.1 采购计划制定 (14)7.2.2 采购合同管理 (14)7.2.3 采购执行 (15)7.2.4 采购变更管理 (15)7.3 供应链优化 (15)7.3.1 供应链协同 (15)7.3.2 信息技术应用 (15)7.3.3 供应商培训与发展 (15)7.3.4 风险管理 (15)第8章销售与营销策略 (15)8.1 市场调研与定位 (15)8.1.1 市场调研 (15)8.1.2 市场定位 (15)8.2 销售策划与执行 (16)8.2.1 销售策划 (16)8.2.2 销售执行 (16)8.3 营销活动与推广 (16)8.3.1 营销活动 (16)8.3.2 推广策略 (16)8.3.3 推广执行 (16)第9章物业管理与服务 (17)9.1 物业管理组织架构 (17)9.1.1 组织架构概述 (17)9.1.2 构建原则 (17)9.1.3 部门职能及岗位职责 (17)9.2 物业服务内容与标准 (17)9.2.1 物业服务内容 (18)9.2.2 物业服务标准 (18)9.3 业主满意度提升 (18)9.3.1 业主满意度调查 (18)9.3.2 整改措施 (19)9.3.3 提升策略 (19)第10章项目验收与交付 (19)10.1 工程验收 (19)10.1.1 工程验收的目的 (19)10.1.2 工程验收的组织 (19)10.1.3 工程验收的主要内容 (19)10.1.4 工程验收的程序 (19)10.2 竣工验收备案 (19)10.2.1 竣工验收备案的目的 (20)10.2.2 竣工验收备案的材料 (20)10.2.3 竣工验收备案的程序 (20)10.3 交付使用与售后服务 (20)10.3.1 交付使用 (20)10.3.2 售后服务 (20)第1章项目立项与前期筹备1.1 项目可行性研究1.1.1 市场调研对拟开发区域的房地产市场进行深入调研，包括市场供需情况、房价走势、竞争对手分析等，为项目提供市场依据。

项目开发计划管理作业指导书

项目开发计划管理作业指导书APFT PMS-YY-JHGL北京世基和成房地产投资管理有限公司2012年3月28日目录1、总则 (1)1.1 目的 (1)1.2 适用范围 (2)1.3 项目开发计划管理 (2)2 项目开发计划内容 (2)3 项目开发计划分级 (2)3.1 一级计划：项目一级里程碑计划 (2)3.2二级计划：项目二级主项计划 (2)3.3三级计划：各专业三级计划（前期、设计、工程、营销） (2)3.4四级计划：责任人四级工作计划 (2)4 项目开发计划的层级管理 (3)5 项目开发计划的编制及审批 (3)6 项目开发计划的实施及动态控制 (3)7 重点事项计划追踪管理 (3)8 项目开发计划执行评估 (4)9 相关工具 (4)9.1项目一二级开发计划模板 (4)9.2各专业三级计划模板 (4)9.3责任人四级工作计划模板 (4)9.4重点事项计划追踪模板 (4)项目开发计划管理作业指导书1、总则1.1 目的为实现项目开发战略、投资追踪、年度计划、项目运营、确保运营效率的提升，提高工作的系统性和前瞻性，强化项目公司各端口之间的协同，特制定本管理规定。

1.2 适用范围本规定适用于世基和成全程运营的所有项目。

1.3 项目开发计划管理项目开发计划涉及开发周期的整个环节，从项目的前期、规划设计、工程营建、销售、竣工移交到售后服务，项目的开发计划建立在项目开发策略的基础上，是项目公司实现经营计划的前提。

2 项目开发计划内容项目开发计划包括：按级别分：项目一级里程碑计划、项目二级主项计划、各专业三级计划和责任人四级工作计划；按项目开发价值链分：项目前期计划、项目设计计划、项目工程计划、项目营销计划。

3 项目开发计划分级3.1 一级计划：项目一级里程碑计划项目一级里程碑计划是项目开发的纲领性计划，是实现项目开发战略的关键要项，包括：项目开发资质的获取、拆迁完成、国有土地使用证获取、建设用地规划许可证获取、项目策划报告内部评审通过、概念性方案设计内部通过、规划及建筑方案设计内部通过、三大方案内部评审通过（示范区、园林、物业）、方案报审批复完成、扩初图内部审图通过、建设工程规划许可证获取、施工图内部审图通过、项目开工令签发、施工总承包合同签约、建筑工程施工许可证获取、工程开工、±0施工完成、“示范区”开放、预售许可证获取、开盘、主体结构封顶完成、景观工程开工、竣工备案完成、交楼入住开始等24个节点。

项目开发SLA基线时间指导书[模板]

项目开发SLA基线时间指导书1. 目的为规范项目基线控制，满足客户SLA基线时间需求，使项目团队按SOW及项目开发总体计划实施以达成开发时间节点目标，特制定本指导规范。

2. 概述本指导规范描述了对项目开发SLA基线时间的管理过程及注意事项，对项目节点和里程碑的控制，以及基线发生变化的管理。

3. 术语4. 操作说明4.1. 项目基线时间建立4.1.1 新项目评审立项阶段，项目工程师根据市场和ESI提供信息，提前对项目基线时间进行判断和规划。

首先根据商务信息了解客户的初步需求，其次根据项目状况确定项目开发难易等级，然后了解内部及外协资源产能饱和度情况。

如经评估无法满足客户开发时间需求或风险较大时，需及时升级至项目经理做协调确认，如仍不能满足则由项目部和市场部总监以上人员对项目等级及资源配置情况进行协商，原则上需满足客户整体开发时间需求。

4.1.2 项目基线时间包括但不限于以下内容：模具T0、原模首次装机、试产、小批量上线验证、复制模互配验证、签样、量产爬坡。

4.2. 项目基线时间确认4.2.1 新项目正式立项后，项目工程师根据SOW中客户提供的项目开发时间节点及阶段试量需求，识别和定义项目开发里程碑，结合评审立项阶段定义的基线目标，编制《项目总体开发计划表》，梳理整个项目的开发时间需求，细化到每个物料，确定责任部门和责任人，在项目启动会上对PDT团队成员传递项目开发基线信息。

4.2.2 项目基线时间确定后，项目工程师需及时把项目计划信息发送给客户项目团队人员，对每个基线的计划达成方案和客户沟通，确认是否可以满足客户整机开发需求。

经沟通确认无误后，书面输出结论，PDT团队成员按基线要求按时完成自己负责部分，项目工程师负责统筹、点检、督促各部门按基线要求完成。

4.3. 项目基线时间管理4.3.1 项目经理为项目基线时间的总负责人，对任何节点的变动有决策权，原则上不允许进行基线的变更。

4.3.2 项目工程师为项目基线时间执行人，对每一个阶段的完成情况做风险管理，提前排除影响目标达成的不稳定因素，无非决断或推动则及时升级风险。