工程总承包信息管理系统

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工程总承包中的信息化管理

工程总承包中的信息化管理
术 部 、采 购部 、施 工部 及综合 控 制部 等 。为达 到有 态 ,并 可 以录入 项 目相关 附件 或简 单描 述 。第 一步 效 科 学化 管理 ,提 高项 目管 理效 率 ,便 于文件 流转 责 任人 完成 后可 以按 照组 织机 构及 领 导要求 转 送 到 的控 制 以及 资料存 档 T作 ,必须 在该 项 目中搭 建 较 为 完善 的信 息 化 管 理平 台 。根据 项 目的主要 特 点 , 丁程 总承包 信 息化 管理 平 台主要 实现 以下 功能 :组 织机 构 录入 、文件 流转 、及 时 提醒 、项 目事件 分 配 下一步 责任 人 ,以此类 推至该 事件 完 全结 束并 向主 管 领导 或相 关人 员进 行反 馈 。全 流程 处理情 况 应完 全对有 权 限人员 开放 ,以便 于对其 进行 检查 。
( 4 )项 目事件 分 配及追 踪 功能 。文 控 主管或 相 关人 员 为有必 要 进行 责任 人分 配及 追踪 的项 目事 件 发起 事件 追踪 流程 ,应 可 以对事 件 概况及 要 求进 行 描 述 ,并 按 组 织 机 构 及 领 导 要 求 分 配 第 一 步 责 任

2 人 员及设备 需求、工作计划
第3 2 卷第 1 期 ( 2 0 1 3 . 0 1 )( 基建 管理 )
工程总承包中的信息化管理
赵 长庆 大庆油田电 力集团
摘 要 :根据 项 目的 主要 特 点 ,工程 总承 包信 息化 管 理 平 台主要 实现 以下功 能 :组 织机 构 录
入 、文件流转、及时提醒 、项 目事件分 配及 追踪 、信息公开发布 、项 目日志及报表等 配备专
土工布在油田道路施工中的应用
张 玉 鑫 大庆 油田 路桥工 程有限 责 任公司

EPC设计总承包工程管理系统介绍

EPC设计总承包工程管理系统介绍

工程项目管理-EPC设计总承包版工程项目管理软件-EPC工程总承包版是建软软件品牌旗下的一款产品。

产品对EPC项目管理系统整个设计项目进行设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

通常公司在总价合同条件下,对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。

相对于工程项目管理施工版,该版本更适用于业主方(甲方)使用。

该版本一般为开发方、施工方、供应商、EPC项目管理投资方设计方等相关单位所使用,这些单位通过这个系统构建一整套完整、严谨的信息管理和把控系统。

【系统特证】传统的建设工程承包模式相比,EPC总承包模式基本特征可以总结为:(一) 在EPC总承包模式下,甲方(业主,发包方)不应该过于严格地控制总承包人,而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。

譬如,甲方(业主,发包方)不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序甲方(业主,发包方)需要做的是了解工程进度反馈信息、对比工程质量是否达到合同要求,建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。

(二) 甲方(业主,发包方)对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式:即过程控制模式和事后监督模式。

A、所谓过程控制模式是指,甲方(业主,发包方)聘请监理工程师监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节,并签发支付证书。

甲方(业主,发包方)通过监理工程师各个环节的监督,介入对项目实施过程的管理。

FIDIC编制的《生产设备和设计—施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。

B、所谓事后监督模式是指,甲方(业主,发包方)一般不介入对项目实施过程的管理,但在竣工验收环节较为严格,通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。

FIDIC编制的《设计、采购、施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。

页脚内容1(三) EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。

工程总承包项目信息文控管理

工程总承包项目信息文控管理

工程总承包项目信息文控管理工程总承包项目信息文控管理在项目建设过程中发挥着重要的作用。

随着项目的启动、规划、设计、采购、施工等项目生命周期阶段的展开,与项目有关的各类信息会不断地产生,项目信息文控管理的效率将直接影响项目管理其它环节的工作效率、质量和成本。

良好的信息文控管理能保证项目各参与方内部及相互之间顺利的沟通,有利于工程总承包项目的顺利实施。

17.1工程总承包项目信息文控管理概述项目信息的收集整理、分析处理、上传下达、分类归档是总承包项目信息文控管理的主要工作。

项目信息最终以各类文件的形式存在,从而进行归档存储。

17.1.1项目信息的分类(1)按级别和层次划分>上级部门的信息;>EPC总承包商项目经理部的信息;>分包商的信息;>项目外部的其它信息。

(2)按信息来源划分>内部信息:指EPC总承包商项目经理部内部传递的信息。

>外部信息:EPC总承包商项目经理部与业主、监理等单位之间的往来信息。

(3)按形式划分>各种书面文件,包括通知、报告、程序、申请、指令等工程管理文件和工程图纸、变更、方案、措施等技术文件。

>传真,传真文件的有效性应视同传真文件原件。

>信函,包括接收的信函以及发送的信函原件。

>电子文件,当面传递的电子版文件的载体或形式包括光盘、软盘、USB盘和计算机红外线对传、网络共享等。

有效文件的电子扫描件可视为电子文件。

>电话,指一般意义上的通知、工作洽谈等信息交流。

重要事件或紧急情况下的通知、要求、指令、承诺等,也应以电话先行联络,必要时应以适当的书面形式及时予以确认。

>会议纪要,指项目中的例会、专题会等会议的会议纪要。

(4)项目文件的分类工程总承包项目文件要求采取先按文件来源单位不同进行分类,然后按管理要素及文件功能进行综合分类,最后按照文件的形式、内容进行分类,其详细分类情况如表17.1所示。

一级分类目录(按单位) 二级分类目录(按要素、功能)三级分类目录(仅做参考)业主项目组文件1.管理文件1.决策立项、招投标、征地、文控信息、质量、进度、费用、HSE、其它(规划/细则、创优计划归入质量)。

房屋建筑工程总承包项目管理信息系统应用方案(之二)

房屋建筑工程总承包项目管理信息系统应用方案(之二)


次。 材料验 收:材料验收记录待材料验 收合格后输入 系统 , 生成单据。 时效性
及 频 率 :随 机 增 加 。

其输入时效性及频率
合 同文件信息: 同基本信息 、 合 相 关文档等 。时效性及频率 :随机增加 ,
合 同签 订 后 一 周 内 输 入 。
仓库基本信息 :仓库内材料信息 、
业务过程及 管理 目标说明 ( 见表5 ) 支撑业务 过程 的系统数据清 单及 其输入时效性及频 率
采 购 计 划 :工 程 部 依 据 施 工 组 织 件 的 方 式 通 知 相 关责 任 人 ( 件 自动 邮 将 整改 通 知 作 为 邮 件 附件 发 出 ) 。
计划要求 , 出设备采购计 划。 提 时效性
信息化 IIom tn ao n raoi t n If i zi
房屋建筑工程总承包项 目管理信息系统

◎ 易建 科 枝 有 限公 司 高 红卓 肖 汉
( 上期 ) 续
二 、应 用方案 详述


材料 管理
业务过程及管理 目标 说明 ( 见表4 ) 支撑业 务过程 的系统数据清 单及
质 量 文 件 :质 量 管 理 过 程 中 的 指
导性文件。时效性及频率 :随机增加。
质 量 过 程 控 制 记 录 :工 程 质 量 关 键 控 制 点 、 量 问题 整 改记 录 等 。 质 时效 性及 频 率 :随机 增 加 。 工程 质 量 关 键 控 制 点 需 一 次 性 输 入 , 当发 生 质 量 问题 时 , 改 通 知 必 须 一 天 内输 入 系统 , 整 并
档等。时效性及频率:随机 增加, 同 合
签 订 后 一 周 内 输入 。

呼和浩特绕城高速公路工程施工总承包项目信息化管理系统的研究应用

呼和浩特绕城高速公路工程施工总承包项目信息化管理系统的研究应用

项 目的 管 理 与 实施 者 参 考 借 鉴 。
关键 词 : 公 路 工程 ; 施 工总承 包 ; 信 息化 管理 ; 研 究 应 用 中 图分类 号 : T P 3 1 6 :U 41 ( 2 2 6 ) 文 献标识 码 : A 文章 编 号 : 1 0 0 7 - - - 6 9 21 ( 2 0 1 3) 0 3 —0 0 7 0 —O 4
该 项 目 的建 设 将 使 内 蒙 古 自治 区 道 路 网 间 的 转
换更加 便 捷 , 对 呼 和浩 特 区域 道路 网起 到很 大 的优
新 的 管 理 模 式 带 来 了新 的 挑 战 , 总 承包 项 目 目
段罗 家 营 互 通东 约 5 k m 的脑 包 村 东 侧 , 终点在 G 6 高速 公路 呼包段 的白石 头沟 大桥 东 3 4 7 m 处 与 呼 包 高速 公 路 相 接 , 建设 里程 5 7 . 8 9 4 k m, 项 目 总 投 资
2 3 . 2亿 元 。
包 和 工 程 项 目管 理 企 业 的 指 导 意 见 》( 建市 [ 2 0 0 3]
浩 特 市 周 围 的环 形 快 速 大 通 道 。
步 在 本 项 目的 管 理 方 面 进 行 创 新 , 摸 索 出新 的管 理 模式 , 为进一 步尝试 高速 公路工 程 总承包 项 目, 建 立

种新 的 、 高效 的管理机 制 , 在 创 新 中积 累 经 验 并 得
以推广应 用 。
第 3期 总第 2 7 7期
呼 和浩 特 绕 城高 速 公 路 工 程 施工 总 承包 项目 信息 化 管 理系 统的 研究应 用
陈 瑞 林
( 呼和浩 特市绕城 高速公路建设管理办公室 , 内蒙古 呼和浩特 0 1 0 0 1 0 ) 摘 要 : 依 据 施 工 总 承 包模 式 进 行 项 目信 息 化 管 理 , 信 息 化 管 理 系 统 由 办公 信 息 化 管 理 平 台 、 进 度

工程总承包信息管理方案

工程总承包信息管理方案

工程总承包信息管理方案一、引言工程总承包是一种管理模式,是指业主委托总包单位负责工程的设计、采购、施工和监理等全部或部分工作的一种承包方式。

在工程总承包中,信息管理是至关重要的一环,对于项目的成功实施和顺利进行起着至关重要的作用。

本文将围绕工程总承包信息管理的重要性、目标、原则、内容、方法和措施等方面进行详细介绍。

二、信息管理的重要性1. 信息管理对于工程总承包项目的成功实施起着决定性的作用。

在项目运行期间,各类信息的获取、传递、汇总、归档、检索等过程中,信息管理系统将直接决定项目的进度、质量和成本等方面的管理效果。

2. 信息管理对于决策分析具有重要意义。

在工程总承包项目中,各种信息的及时更新与准确分析将对项目的决策产生重大的影响。

由此可见,信息管理的重要性不言而喻。

3. 信息管理对于文档的管理是必不可少的一部分。

在工程总承包项目中,各种规范、手册、报告以及设计文件等内容的管理将直接影响到项目的运行和管理。

三、信息管理的目标1. 建立健全的信息管理体系。

通过对于现有信息管理工作的分析与评估,运用现代化的信息技术手段,建立一个全面的信息管理体系。

2. 优化信息管理流程。

对于工程总承包项目中信息流程的瓶颈进行详细的分析,优化信息管理流程,提高信息的传递效率。

3. 提高信息管理的安全性和可靠性。

加强信息管理系统的安全性措施,保护项目信息的机密性和完整性,确保信息的准确传递和存储。

四、信息管理的原则1. 科学、规范、合理。

在信息管理工作中,要依据科学的理论和方法,严格按照工程总承包项目管理的规范要求进行管理,确保信息管理工作的合理性。

2. 先进、高效、便捷。

在信息管理工作过程中,要使用先进的信息技术和管理手段,提高信息管理工作的效率和便捷性。

3. 安全、保密、可靠。

在信息管理工作中,要做到信息的安全存储和传递,保密信息的保护,确保信息的可靠使用。

五、信息管理的内容1. 设计文件管理。

包括设计文件的存档、修改、查询和传递等工作。

总承包管理体系

总承包管理体系

总承包管理体系1、管理体系框架本着规范、有序、有效的原则,建立较完善的项目管理体系,其基本框架如下:2、目标系统按照项目施工合同要求,对工程进度、投资、质量、安全、文明施工等,分别建立管理目标系统。

主要包括:总目标、阶段性目标、本期目标,分解了的各组织层次目标链等。

如进度管理目标即包括:总进度目标,阶段进度目标,年、季、月,周进度目标等。

3、计划系统根据计划在项目管理中第一性和前提性的特点,在对工程进行管理中始终重视计划系统的建立,而且使计划工作制度化,保证实现项目目标全过程中的每一项活动、每一个部门、每一个员工均有行动方案可循,从而保证工作的方向性和有序性。

在进度计划方面,主要包括项目总进度计划,各单位工程总进度计划和年、季、月进度计划,以及进度管理制度、控制作业流程等。

在质量管理计划方面,主要有质量管理制度、控制程序、施工技术方案及作业流程等。

在投资管理计划方面,主要有分解了的各单位工程投资计划,项目和单位工程年、季、月投资计划,支付、变更、索赔管理制度和程序等。

4、管理组织建立了以项目管理为核心、项目经理负责制的项目实施组织机构,其结构形式为直线——职能式。

组织结构设计及运行特点:多层次、小跨度,责、权明晰、一致,较充分的授权,目标一致、分工协作,适度弹性(职责、职位可变,人员流动),简捷高效。

5、控制系统针对本工程专业多、工序多、指定分包多、工艺复杂、控制点和控制要素多等特点,本公司将建立完善的管理控制系统,对工程进度、质量、投资、安全与文明施工等实施有效的控制。

控制系统的建立,主要包括规划受控对象和受控点或受控要素、制定或明确控制标准、制定控制制度和控制程序等。

如在质量控制体系中,根据工程的结构、施工工艺特点,本着便于控制的原则,将受控对象划分为单位工程、分部工程、单元工程和工序四个层次,并将受控要素和控制标准编制成质量评定表;编制质量管理计划,以规定各种质量管理制度、控制作业流程和纠偏程序。

GB50358-2017-《建设项目工程总承包管理系统要求规范》

GB50358-2017-《建设项目工程总承包管理系统要求规范》

近日,住房和城乡建设部发布第1535号公告,批准《建设项目工程总承包管理规范》为国家标准,编号为GB/T50358-2017,自2018年1月1日起实施。

出台有关的背景、重大内容的调整和补充以及问题解决的方法,工程建设相关各方需要深入了解。

工程总承包项目管理办法第一章总则第一条(目的和意义)为促进本市建设工程勘察、设计、施工等各阶段的深度融合,有效控制项目投资、提高工程建设效率,进一步推进和规范本市工程总承包的实施和发展,根据有关法律法规,结合本市实际情况,制定本办法。

第二条(定义)本办法所称工程总承包,是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)按照与建设单位签订的合同,对工程项目的勘察、设计、采购、施工等实行全过程的承包,并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。

工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式。

建设单位也可以根据项目特点和实际需要,按照风险合理分担原则和承包工作内容采用其他工程总承包模式。

第三条(适用范围)经市建设行政管理部门或者试点区建设行政管理部门确定的试点项目,采用工程总承包组织建设和监督管理的,适用本办法。

政府投资项目、采用装配式或者BIM 建造技术的项目应当积极采用工程总承包模式。

国家部委对于专业工程的工程总承包另有规定的,从其规定。

第四条(管理部门)市建设行政管理部门负责本市工程总承包活动的监督管理;区建设行政管理部门按照其职责权限,负责本行政区域内工程总承包活动的监督管理。

第二章承发包管理第五条(发包阶段)工程总承包发包可以采用以下方式实施:(一)项目审批、核准或者备案手续完成;其中政府投资项目的工程可行性研究报告已获得批准,进行工程总承包发包;(二)初步设计文件获得批准或者总体设计文件通过审查, 并已完成依法必须进行的勘察和设计招标,进行工程总承包发包。

第六条(发包条件)采用工程总承包方式招标的,应具备下列条件:(一)按照国家及本市有关规定,已完成项目审批、核准或者备案手续;(二)建设资金来源已经落实;(三)有招标所需的基础资料;(四)满足法律、法规及本市其他相关规定。

工程总承包信息管理方案

工程总承包信息管理方案

工程总承包信息管理方案一、前言。

咱搞工程总承包,就像指挥一场超级大的战役,信息就是咱的“情报网”。

要是信息管不好,那可就乱套啦,就像一群没头的苍蝇到处乱撞。

所以呢,咱们得好好规划一下这个信息管理方案,让一切都井井有条。

二、信息收集。

1. 明确收集内容。

关于项目本身的信息那是必不可少的。

像工程的规模、设计要求、施工地点这些基本信息,就像一个人的身份证信息一样重要。

然后就是业主的需求啦。

业主就像咱们的“金主爸爸”,他们想要啥样的工程效果,对质量、工期有啥特殊要求,咱都得摸得一清二楚。

这就好比你去餐馆点菜,服务员得知道你想吃啥才能上菜呀。

还有供应商那边的信息。

哪家供应商的材料质量好、价格合理,交货期能保证,这些信息都得收集起来。

这就像找队友,得找靠谱的才能赢啊。

2. 收集渠道。

从业主那直接获取是最直接的方式啦。

咱们得主动和业主沟通,开个会啊,发个邮件啊,打电话也行,总之就是要把他们的想法都挖出来。

设计单位也不能放过。

他们可是工程的“大脑”,设计图上的每一个细节都可能影响整个工程。

和他们保持密切联系,定期去拿最新的设计资料。

市场调研也很重要。

出去走走,看看同行都在用啥材料,有啥新技术。

说不定在建材市场就能发现个宝贝,让咱们的工程更出彩呢。

三、信息整理与存储。

1. 整理方法。

拿到信息后,可不能乱七八糟地堆着。

咱们得给它分类,就像整理衣柜一样,衬衫放一起,裤子放一起。

把项目信息分成工程技术类、商务类、管理类等不同的文件夹。

对于那些复杂的信息,比如工程进度报告,咱们得做个总结。

把重点挑出来,做成一个简单明了的表格或者图表,这样一眼就能看明白工程进行到哪一步了。

2. 存储方式。

现在都流行数字化啦,咱们得跟上时代的步伐。

建立一个专门的工程信息管理系统,把所有的信息都存在里面。

这个系统就像一个超级大的仓库,啥都能往里放。

为了保险起见,咱们也不能把鸡蛋都放在一个篮子里。

定期备份数据,存到外部硬盘或者云端。

这样,就算电脑出了问题,数据也不会丢,就像给信息买了个保险一样。

工程管理集成系统(NIPRO)在工程总承包全生命周期管理的应用和升级

工程管理集成系统(NIPRO)在工程总承包全生命周期管理的应用和升级

工程管理集成系统(NIPRO)在工程总承包全生命周期管理的应用和升级近年来,信息化建设已经逐渐成为增强企业核心竞争力、提高企业创新能力的核心手段和重要载体,越来越多的企业通过加强信息化建设来达到提升企业综合绩效和管理水平的目的。

华北电力设计院有限公司以工程管理集成系统(NIPRO)为基础,通过梳理公司十余年来EPC总承包项目的发展历程和管理经验,有针对性的对NIPRO进行升级,使其从单一项目管理软件转换成为可实现项目群管理和项目精细化管理的新型集成系统,全面提高项目管理的水平和标准。

标签:工程管理集成系统;工程总承包全生命周期;管理;应用;升级1 概述工程管理集成平台(NIPRO)是华北电力设计院有限公司拥有自主知识产权的先进项目管理软件。

软件以美国项目管理学会PMI编制的PMBOK中的知识体系为基础进行设计,覆盖项目管理的九大知识领域和五个过程组,具有覆盖面广、功能齐全,可兼容基建MIS、P3E/C及其它主流的项目管理软件等特点。

NIPRO自2008年开始陆续应用于公司的各类总承包项目,从项目前期的实施规划开始到项目最后的实施结果进行全生命周期管理,通过对项目的时间、费用、质量、HSE、合同、采购等多维度立体化管理来实现项目管理的目标。

可以说NIPRO系统的应用使公司的EPC项目管理水平提升到一个全新的层次。

但随着公司EPC项目呈现井喷式发展的局面以及项目精细化管理要求的不断提高,NIPRO系统也逐渐显现出了其管理和应用上的诸多局限性。

比如,对于多项目管理业务的归一性和标准化程度不高、界面的友好性和交互性较差,项目快速复制的能力等不强问题。

同时,近年来公司内部各种信息管理系统和平台如雨后春笋一般上线运行和实施,因此在项目管理过程中,对多信息系统的集成也成为管理者十分关心的事情,而NIPRO系统由于开发和设计时间较早,实施的IT技术条件有限,因此在系统集成性上的缺点十分明显。

此外,随着现代化移动设备(如手机和平板电脑)的功能越来越丰富,操控方式的简便、安全、智能已经成为项目管理者所习惯和接受的终端处理方式,因此在系统中加入对移动设备及其应用的支持也成为了管理平台所必需的功能。

EPC工程总承包信息化项目管理方案

EPC工程总承包信息化项目管理方案

EPC工程总承包信息化项目管理方案1. 背景和目标随着信息技术的发展,EPC工程总承包行业也在逐渐转向信息化管理。

本项目管理方案旨在实现EPC工程总承包项目的信息化管理,提高项目管理效率和质量,减少人力资源和时间成本。

2. 项目管理流程本项目管理方案将按照以下流程进行:2.1. 项目准备阶段- 团队组建:成立项目团队,确定各成员的职责和权限。

- 需求分析:与客户沟通,明确项目需求和具体要求。

2.2. 项目计划阶段- 工作分解结构(WBS):制定项目的WBS,明确工作范围和任务分配。

- 里程碑和关键路径:确定项目的主要里程碑和关键路径,以确保项目按时完成。

2.3. 项目实施阶段- 进度管理:监控项目进度,及时调整资源和安排,确保项目按计划进行。

- 质量管理:制定质量标准和评估方法,进行质量检查和审查,确保项目的质量达到要求。

- 成本控制:跟踪项目投入和开支,制定成本控制措施,确保项目在预算内完成。

2.4. 项目收尾阶段- 项目验收:与客户进行项目验收,确保项目交付符合预期。

- 整理文档:完成项目文档和报告,整理归档,并进行经验总结和反馈。

3. 信息化管理系统本项目将建立一个信息化管理系统,用于协助项目的管理和监控。

该系统将包括以下功能:- 项目进度跟踪和监控。

- 资源和任务分配管理。

- 质量管理和评估。

- 成本控制和预算管理。

- 文档管理和归档。

4. 风险管理项目中可能存在的风险包括:- 技术风险:信息化系统的稳定性和可靠性。

- 人力资源风险:项目团队的能力和合作。

为降低风险,需要制定风险管理计划,及时发现和应对风险,并进行风险评估和预警。

5. 项目团队和职责本项目的团队将包括以下成员,并明确各成员的职责和权限:- 项目经理:负责全面管理和监督项目实施。

- 技术人员:负责信息化系统的开发和维护。

- 运营人员:负责系统操作和数据管理。

- 客户代表:与客户沟通和协调,确保项目需求得到满足。

6. 项目时间表本项目将按照以下时间表进行实施:- 项目准备阶段:1个月。

工程项目总承包管理体系5【4篇】

工程项目总承包管理体系5【4篇】

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以下是为大家收集的工程项目总承包管理体系5,仅供参考,希望对您有所帮助。

【第1篇】工程项目总承包管理体系5一、项目组织管理我们上达公司领导,下至基层施工技术人员,都对建好本工程具有足够信心,并予以高度重视。

总承包班子和公司有关部门,每月或每半月在现场召开办公会议,解决、协调、平衡工程进展过程中有关技术、资金、劳动力、机械等方面的问题,确保本工程施工快速、优质、顺利进行。

二、质量管理牢固树立“质量第一求效益,用户至上创信誉”的精神,正确处理好“质量、工期、成本、安全”四者关系。

坚持“三级监理,五步到位”的质量控制标准,消灭返工现象,以工作质量保证产品质量。

三级监理各分包商技术监理→总承包部的质量监理→业主委托的社会监理五步到位在分项工程施工中,施工管理人员要做到:操作要点交底到位;上、下工序交接到位;上、下班交接到位;关键部位的检查、验收到位;各种材料设备和加工构件进场验收到位。

三、技术管理项目施工选派有丰富经验项目管理班子,有能力编制出科学合理的施工方案来建好本工程。

依靠和运用我公司在高层建筑和大型建筑施工中的成熟经验,充分发挥广大工程技术人员及施工管理人员的聪明才智,不断运用新工艺、新技术优化施工方案,对各种经过讨论确定的施工方案严格执行,充分发挥技术工作在施工管理中的领先和指导作用。

积极开展科研攻关活动,对诸如周围管线的保护,高层建筑钢筋砼结构施工的协调配合,高层建筑安装工程流水穿插组织的关键课题进行科研攻关。

四、经济责任制管理落实各项经济责任制,对工程管理人员加强定岗、定职教育,制定严格的奖罚制度,加强每个管理人员的工作责任感,消除各种可能导致不良后果的隐患。

五、计划管理以总承包合同确认的总工期及总承包部控制计划为依据,做好各种工作及各工序间施工搭接的协调工作,加强动态控制和计划调整。

房屋建筑工程总承包项目管理信息系统应用方案(一)

房屋建筑工程总承包项目管理信息系统应用方案(一)

部 门 经 理 角色 :责 任 模 块 的 查 员 。 这 时 要 将 该 “ 门信 息 员 ” 角 色 部
看 、 查 询 、 批 准 权 限 ;相 关 系 统 模 块 权 限 的 “ 除 ” 权 限 去 掉 , 以 免 混 删
数 据是 经过 反复 斟酌 的 ,能够 全面 、
系统 、精练 的反 应 出项 目整体 运作 状 查 看 、查 询 权 限 。 沟 通 协 调 模 块 基 本 乱 。
加 、修 改 权 限 ) 。 注 意 : 当部 门 内 有
“ 特殊 角色 ” 时 , “ 特殊 角色 ” 为部
析 的结 果 和 预 警 的 提 示是 准 确 的 ,是 可 看 、查 询权 限 ;沟通 协调 模块 基本 权 门 责 任 模 块 的 业 务 数 据 输 入 工 作 的 主 以真 正 的 用来 进 行 管理 研 判 的 。 选 择 性 : 输 入 系 统 的 各 类 业 务 限 ( 加 、修 改权 限 ) 。 增 要 责 任 人 , “ 门 信 息 员 ” 为 辅 助 人 部
维普资讯
房屋建筑工程总承包项 目 管理 信息 系统应 用方案 ( ) 一
◎ 易建 科 技 有 限公 司 高 红卓 肖 汉


系统应用方案
性 原 则 结 合 起 来 ,确 保 每 一 个 系 统 操 本权限 ( 增加 修改权限 )。 作 人 员 的数 据 输 入 工 作 量 是 适 中 的 。 部 门特 殊 角 色 :如 合 同 管 理 员 、
性。
色具 有部 门责 任模 块 的增加 、删 除 、
修 改权限)。 系 统 管 理 员 角 色 : 系 统 管 理 、 系
工作 量 适 中 :与 业务 数据 的 选择 修 改 、上传 等权 限 。沟通 协调 模块 基

建设项目工程总承包管理规范之信息化管理

建设项目工程总承包管理规范之信息化管理

建设项目工程总承包管理规范之信息化管理一、引言随着信息技术的迅速发展,信息化管理已经成为建设项目工程总承包领域的重要趋势之一。

本文旨在探讨建设项目工程总承包管理规范中信息化管理的关键要点,提出有效的解决方案,以提高工程项目的管理效率和质量。

二、信息化管理的背景与意义1.背景建设项目工程总承包业务涉及多个专业、多个环节,信息流动复杂,传统手工管理方式已经无法满足管理的需要。

信息化管理能够提供全面、及时、准确的信息支持,提高工程施工、监理、质量检测等各个环节的效率。

2.意义信息化管理可以实现方便、快捷的数据收集与共享,提高沟通协作效率;可以优化资源配置和管理,提高项目整体效益;还可以加强对工程进度、质量等方面的监控,及时发现并解决问题,确保工程项目的顺利进行。

三、信息化管理的关键要点1.系统建设与集成建设项目工程总承包管理需要建立综合管理系统,该系统应包括项目管理、进度管理、质量管理、成本管理等模块,实现各个管理环节的数据共享与协同。

同时,系统应与各个相关方的业务系统进行集成,方便数据的交换与共享。

2.流程优化与标准化信息化管理需要对建设项目工程总承包的各个环节进行流程优化与标准化。

通过明确工作流程、制定工作指引和标准操作规程,可以提高工作效率,减少人为错误和纰漏,确保项目的质量和安全。

3.数据采集与分析信息化管理可以实现对各个环节的数据采集,包括工期、进度、质量检测、成本控制等方面的数据。

通过对数据进行分析,可以及时发现问题,进行预测和预警,制定合理的对策,避免工程风险的发生。

4.监控与反馈信息化管理可以实现对建设项目工程总承包全过程的数据监控与反馈。

通过监控系统,可以实时掌握工程进展情况,对工期、质量、成本等进行监控和评估。

同时,及时反馈工程进展情况给相关参与方,确保信息的及时传递和沟通。

四、解决方案1.选择合适的信息化管理系统建设项目工程总承包企业应根据自身的业务需求选择合适的信息化管理系统。

工程总承包管理

工程总承包管理

工程总承包管理一、工程总承包管理模式本项目将由众多的分包商、供应商参与,管理和协调的难度较大。

为此,我方建议将本项目的大大小小的分包商及本项目所需要的所有材料的供应商交给总承包商签约管理、将与本项目有关的所有合作方交由总承包商协调,将所有的与进度、质量、成本有关的责任交由总承包商承担,这就是我方建议的一体化管理模式。

采用合理高效的一体化管理模式能保证工程始终有条不紊地进行,同时会有效地缩短工期,降低工程成本。

本工程中,我们作为工程总承包商将在业主授权范围内,实行工程一体化管理,内容包括:1、将本项目所有的分包商和所有材料供应商交给我方签约管理,将与本项目有关的所有合作方交由我方协调,将所有的与进度、质量、成本有关的责任交由我方承担,这种一体化管理模式的责任主体明确单一,管理思路连贯,便于我方有效协调,能充分保证每个施工阶段和施工环节高度衔接,施工进度快。

2、协助业主履行项目管理职能,如施工扰民投诉处理、境外大宗材料和设备的招标、签约、供货管理,以及业主指定分包商的签约与管理等事务。

把业主从施工的具体繁杂事务中解脱出来,便于业主集中精力处理投资控制、功能设计、招商部署等重大事项。

3、我方在协助业主履行部分项目管理职能时的指导原则是:总承包牵头、共同操作、价格透明、业主审定。

双方分工协作,便于发挥各自优势。

我方在成本基础上计取一定的酬金,而且由于我方与业主利益取向一致,有利于工程总体目标、高速、高效地完成。

4、总承包商在工程主体结构施工等方面当好承包商角色。

业主与总承包商的义务、责任、利益等均在合同中作出明确界定。

作为既是总承包商又是承包商的我们将以高度的责任感为业主效力,对上报给业主的各种建议方案的专业合理性、经济性负责。

二、总承包管理措施(一)、总承包对分包商管理1、进入现场施工的必备条件:(1)、提交由业主确认为指定分包商的证明文件:1)、分包工程的投标书及投标过程情况说明。

2)、中标通知书(或具有同等效力的暂行施工协议)。

EPC工程总承包系统流程与解决方案

EPC工程总承包系统流程与解决方案

EPC工程总承包系统流程与解决方案EPC工程总承包系统(Engineering, Procurement, and Construction,EPC)是一种将工程设计、采购和施工等环节整合在一起的工程承包模式。

它通过将不同环节紧密结合,以提高项目质量、降低成本、缩短工期,并提供全面的解决方案,满足客户的需求。

下面将详细介绍EPC工程总承包系统的流程和解决方案。

1.需求分析:首先,总承包商与客户进行需求沟通,了解项目的目标、要求、预算等,并进行可行性分析,确定项目的可行性和可行性研究。

2.设计阶段:在获得客户确认后,总承包商组织工程设计,包括工艺设计、结构设计、电气设计等。

设计阶段需要考虑项目的技术要求、环境要求、安全要求等。

3.采购阶段:根据设计文档和客户需求,总承包商进行物资和设备的采购。

在采购过程中,需要进行供应商选择、询价、比较和谈判等环节,以确保物资和设备的质量、价格和交货时间。

4.施工阶段:施工阶段是EPC工程总承包系统的核心阶段,总承包商组织施工队伍、制定施工计划、管理现场的安全和质量,并协调各个供应商和分包商的工作。

在施工过程中,需要确保施工质量、工期和成本的控制,并进行现场监测和管理。

5.调试和试运行:在设备和工程建设完成后,总承包商进行设备调试和试运行,确保设备的正常运行和工程的性能满足设计要求。

6.交付和验收:总承包商将已完成的工程交付给客户,并进行项目验收。

客户对工程进行验收,确认工程的质量、性能和安全是否满足合同要求。

7.运维和维护:在项目交付之后,总承包商提供运维和维护服务,确保工程设施的正常运行和维护,延长设备的寿命。

在运维和维护过程中,需要进行设备维护、故障修复和备件供应等工作。

为了解决EPC工程总承包系统中的问题,可以采取以下几个方面的解决方案。

1.强化项目管理:通过引入先进的项目管理方法和工具,如PMBOK(项目管理知识体系)、情景管理和关键路径法等,提高项目计划的准确性、项目执行的有效性和项目控制的精确性。

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工程总承包信息管理系统系统管理用户手册
四川林飞数码科技有限公司
目录
1、概述 (3)
2、模块构成 (3)
3、具体操作 (4)
3.1 部门设置 (4)
3.2 专业设置 (5)
3.3 用户注册 (6)
3.4 币种设置 (7)
3.5 费控基础信息 (8)
3.6 程序设置 (10)
3.7流程设置 (11)
3.8系统管理中其他信息设置 (12)
1、概述
系统管理包括系统初始化、系统运行管理及项目整体操作。

在系统投入正式运行之前,需要对系统进行初始化设置,初始化覆盖的范围包括各部门的基础信息设置、程序与流程的设置和管理系统的人员、岗位、权限初始化;系统运行管理是对各部门的基础信息的设置修改、程序与流程的设置修改和管理系统的人员、岗位、权限修改,具体操作和系统初始化是一致的;项目整体操作是对一个项目整体的导入与导出及分发现场库,此部分是由系统管理员完成的。

2、模块构成
系统管理总体构成如图:
其中,费控基础信息包括如下:
设备基础表、子项设置包括内容如下:
岗位设置、人员岗位、岗位权限、权限管理包括内容如下:
系统管理中一些项有一定的包含与被包含关系,初始化或修改这些项时有些先后顺序。

3、具体操作
3.1 部门设置
1.在左边导航条点击“部门设置”,右边窗口会显示出所有已设定的部门(如下图所示),在右边窗口单击某一部门名称,可对原有配置进行修改,如果要新建部门,请执行第2步;
2.单击窗口上方的“新建部门”进入下图页面,输入部门名称和负责人等相关部门信息;
3.完毕后,单击“保存”;
4.如果发现原先输入的数据有误,可单击“编辑”可进行修改;
5.点击“设置下一个部门”,可创建下一个部门;
6.在右边窗口选择某一姓名,单击上方的“删除”按钮,可将其删除。

3.2 专业设置
1.在左边导航条点击“部门设置”,右边窗口会显示出所有已设定的部门(如下图所
示),在右边窗口单击某一部门名称,可对原有配置进行修改,如果要新建部门,请执行第2步;
2.单击窗口上方的“新建专业”进入下图页面,输入专业名称和序号等相关专业信息;
3.完毕后,单击“保存”;
4.如果发现原先输入的数据有误,可单击“编辑”可进行修改;
5.点击“设置下一个专业”,可创建下一个专业;
6.在右边窗口选择某一姓名,单击上方的“删除”按钮,可将其删除。

3.3 用户注册
1.在左边导航条点击“用户注册”,右边窗口会显示出所有已注册的用户(如下图所示),
在右边窗口单击某一姓名,可对原有配置进行修改,如果要新建用户,请执行第2步;
2.单击窗口上方的“注册用户”进入下图页面,输入用户帐号(员工名字的拼音)和密码(用户登陆时所使用的密码);
3.完毕后,单击“保存”;
4.如果发现原先输入的数据有误,可单击“编辑”可进行修改;
5.点击“注册下一个”,可注册下一个用户;
6.在右边窗口选择某一姓名,单击上方的“删除”按钮,可将其删除。

(注:用户名称、用户帐号、密码必须要填写,且用户名称、帐号不能重复)
3.4 币种设置
1.在左边导航条点击“币种设置”,会进入下面页面
2.单击窗口上方的“新建币种类型”进入下图页面,输入币种名称;
3.完毕后,单击“保存”;
4.如果发现原先输入的数据有误,可单击“编辑”可进行修改;
5.点击“设置下一币种”,可创建下一个币种;
3.5 费控基础信息
为了减少在费控部的基础设备的输入量和减少输出错误,所以我们在系统管理中设置了费控基础信息模块,以供在费控部录入的时候选择。

费控基础信息包括劳务分包单位、砼表、钢筋设置、钢结构名称、费控子项设置、建筑工程量类别、非标钢结构名子项名、设备信息表、材料表、钢结构、现场费用项目、院内费用项目,他们的设置操作是一样的,所以,我们分别以劳务分包单位为例来说明。

费控基础信息导航条如下:
劳务分包单位的操作如下:
1.在左边导航条点击“费控基础信息”,在展开的条目中选择“劳务分包单位”,会进入下面页面
2.单击窗口上方的“新增分包单位”进入下图页面,输入工程资料类型;
3.完毕后,单击“保存”;
4.如果发现原先输入的数据有误,可单击“编辑”可进行修改;
5.点击“设置下一分包单位”,可创建下一个资料类型;
3.6 程序设置
1.在左边导航条点击“程序设置”,右边窗口会显示出所有已设定的程序名称(如下图所示);在右边窗口单击某一编号,可对原有配置进行修改,如果要新建程序,请执行第2步;
2.单击窗口上方的“新建程序名称”进入下图页面,输入程序编号和程序名称;
3.完毕后,单击“保存”;
4.如果发现原先输入的数据有误,可单击“编辑”可进行修改;
5.点击“设置下一程序名称”,可创建下一个程序;
(注意:程序设置是系统的初始化数据已经设置完成了,用户不可修改)
3.7流程设置
1.在左边导航条点击“流程设置”,右边窗口会显示出所有已定义的流程名称(如下图所示);可以通过点击“全部展开”和“全部折叠”查看所有流程;在右边窗口单击某一密级名称,可对原有配置进行修改,如果要新建程序,请执行第2步;
2.单击窗口上方的“配置流程”进入下图页面,选择或者输入程序名称和流程名称等信息
3.完毕后,单击“保存”;点击“下一个流程”,可创建下一个流程;
4.如果发现原先输入的数据有误,可单击“编辑”可进行修改;如是项目审批流程则需要设置评阅岗位,点击“设置评阅岗位”,设置评阅顺序,选择评阅岗位。

5.单击“保存”;点击“设置下一个评阅人”,继续设置评阅人,直到设置完流程的每一级评阅岗位。

如需修改点击“编辑”按钮。

6.点击返回按钮,可以查看流程设置的信息,点击已经设置的岗位名称,可以查看这一评阅岗位信息。

3.8系统管理中其他信息设置
除了前面介绍的设置信息,系统管理在还要其他很多信息的设置,他们的操作域费控基础信息设置的操作的一致。

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