2019-2020年人教统编中国企业市场调查失败案例分析幻灯片

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市场调研案例失败分析

• “堪萨斯工程”是可口可乐公司秘密进行的市场调查行动的代号。 • 在这次市场调查中，可口可乐公司出动了2,000 名调查员，在10个主要城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可口可乐。 • 调查员向顾客出示包含有一系列问题的调查问卷，请顾客现场作答。
• 调查中有一个问题是：可口可乐配方中将增加一种新成分，使它喝起来更柔和，你愿意吗？另一个问题为：可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗？您想试一试新饮料吗？ • 根据调查结果，可口可乐公司市场调查部门得出了如下数据：只有10%~12％的顾客对新口味可口可乐表示不安。这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。
3、样本太单一，没有对比性和代表性
区域试销只选一个城市，只选一个城市—— 杭州，未免样本太单一，多一个城市可以做对比也许会更好。
4、没考虑到信息的时滞性。
花三年时间做太多、太久的市场调查，时间上拖得太长了，会造成很多资料过时而不准确。三年的时间，消费者的很多想法都会发生变化。
启发
市场调查是整个市场营销活动的第一步，做好市场调查，为后面的整个市场营销活动打下一个坚实的基础，包括能准确判断出产品的目标对象，从而找到一个好的定位。整个市场推广活动也就有了具体的针对性。市场调查不只是整个市场营销活动的第一步，也不只是其中的一个环节，而是一种观念、一种意识，它应该贯穿于整个市场营销活动的全过程。
６、区域试销 ——谨慎迈出第一步
• 润妍的第一款新产品是在杭州面市，是在这个商
家必争之地开始进行区域范围内的试销调查。 •润妍在选择第一个试销的地区时费尽心思。杭州是著名的国际旅游风景城市，既有深厚的历史文化底蕴，又富含传统的韵味，又具有鲜明的现代气息。 •受此熏陶兼具两种气息的杭州女性，与润妍要着力塑造的现代与传统结合的东方美女形象一拍既合。

企业失败案例PPT课件

了新的管理团队，当初的理解是这样的人比较容易被资本市场接受，其董事会也做了改组。比较遗憾的是，原来8848整个创业团队，像潘建新、毛一丁、赵立魁、吴新才、张屹他们这几个非常实干、
最早加入的创业团队，在这个过程中被辞退或者被放
在不重要的位置上。8848的发展历史看出，其企业文化鲜明的分为两个阶段：王涛主导的 8848阶段和他离开后的“后8848”阶段。这两段文化有截然不同的特点。前阶段文化有浓厚的理想主义色彩和务实的作风。后文化中8848 新人与前文化中老人表现完全不同，“老人”们自然地流露出对8848品牌由衷的爱惜，以及对自己在8848企业创业阶段经历的骄傲。这些企业实力的“老人“的变动,使得8848管理层次紊乱，进而其缺乏优秀的领导团队与骨干团队。
成员：姚元柱靖辉明史长河中， 8848网站无疑留下了浓墨重彩的一笔。虽然这个曾经盛极一时的旗舰企业早已湮灭，但无疑为后来中国电子商务企留下了宝贵的经验和启示
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一、公司简介
8848网站正式成立于1999年5 月18日，是中国电子商务企业的旗舰。在王峻涛的带领下在1999 年至2000的两年多时里，8848网站飞速成长，公司在对企业客户、
2、拆分后的8848和my8848 My8848公司由深圳万泉河投资发展有限公司和北京 8848公司合资组建，占75.01％的股份，8848公司占 24.99％的股份。但是，作为主投资方的深圳万泉河公司所承诺的资金一直没有全部到位，而公司运营下去
又要支付很多费用，公司的运行日见艰难，引发了财务状况的恶化。
消费者及经销的网上销售及渠道
销售方面取得了显著的成就、积累了丰富的经验
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市场调研成功与失败的案例

市场调研失败案例分析：可口可乐：跌入调研陷阱百事以口味取胜20世纪70年代中期以前,可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。

然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7％；9年后，这个差距更缩小到3%,微乎其微。

百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体—-年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告,让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。

请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐,同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。

结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增.耗资数百万美元的口味测试对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。

1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查.可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何?”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些,您是否满意？"等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见.调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐.可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。

没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。

为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐.结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。

至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。

背叛美国精神可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。

市场调研失败案例

包装
保质粮产品上市了，短暂的旺销持续了一星期，随后就是全面萧条，后来产品在一些渠道甚至遭到了抵制。过低的销量让企业高层不知所措，到2005年2月初，新产品被迫从终端撤回，产品革新宣布失败。
我不喜欢
柴氏企业请了十多个新产品的购买者回来座谈，他们拒绝再次购买的原因是宠物不喜欢吃。” 产品的最终消费者并不是“人”，人只是一个购买者，错误的市场调查方向，决定了调查结论的局限，甚至荒谬。
数据带来的噩梦
近几年，宠物食品市场空间大大增加，但同时，激烈的竞争把国内的许多企业逼到了死角。柴氏企业是位于上海的一家专门生产宠物食品的企业，面对日益激烈的竞争，公司管理层决定推出新产品来提高竞争力。但是，该推出什么样的新产品这一问题却困扰着管理层。
一次偶然的机会，公司管理者柴先生买下了一本市场调查的书，于是决定改变过去做生意一贯靠经验的方式，开始为产品设计做市场调查，但就是这本书，让柴氏公司付出了三十多万元的代价。
调研的两面性，调研可以增加商战的胜算，而失败的调研对企业来说是一场噩梦。
Thank you
为了能够了解更多的消费信息，柴先生设计了精细的问卷，在上海选择了1000个样本，并且保证所有的抽样在超级市场的宠物组购物人群中产生，内容涉及：价格、包装、食量、周期、口味、配料等6大方面，覆盖了所能想到的全部因素。沉甸甸的问卷让柴氏企业的高层着实振奋了一段时间，谁也没有想到市场调查正把他们拖向溃败。

企业失败案例PPT课件

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三、萌芽阶段
1999年6月，8848从连邦软件电子商务事业部独立出来，成立了北京
珠穆朗玛电子商务有限责任公司。 1999年8月，微软授权网站为微软全线产品的网上授权零售店。到1999年底，网上超市开通送货业务的城市达到了
450个、支持货到付款的城市达到25 个，媒介称“ 网上超市成为中国覆盖城市最多的零售企业”。
成员：姚元柱靖辉明田昆
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中国电子商务发展的历史长河中， 8848网站无疑留下了浓墨重彩的一笔。虽然这个曾经盛极一时的旗舰企业早已湮灭，但无疑为后来中国电子商务企留下了宝贵的经验和启示
2019/11/2
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一、公司简介
8848网站正式成立于1999年5 月18日，是中国电子商务企业的旗舰。在王峻涛的带领下在1999 年至2000的两年多时里，8848网站飞速成长，公司在对企业客户、
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八、总结马云说：“企业家不要只想着赚钱，只想着赚钱就一定赚不相比之下”，马云是一
个服务者，而8848的管理者则是一名商人，当价值观改变，当创业动机改变，8848也变质了，管理者考虑的更多的价值观改变，更少的是群众的反馈与意见，重要的不在于上市与否，也不在于管理层的改变，8848根本的失误在于放弃B2C的模式，从而失去重心！
2、拆分后的8848和my8848 My8848公司由深圳万泉河投资发展有限公司和北京 8848公司合资组建，占75.01％的股份，8848公司占 24.99％的股份。但是，作为主投资方的深圳万泉河公司所承诺的资金一直没有全部到位，而公司运营下去
又要支付很多费用，公司的运行日见艰难，引发了财务状况的恶化。
途径。同时，也为8848购物引擎提供更加海

经典企业失败案例.ppt

消费者及经销的网上销售及渠道
销售方面取得了显著的成就、积累了丰富的经验
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二、
8848的取得的成绩8848网站是在克服中国电子商务发展初期的重重困难中发展起来的，创造性地推进了中国电子商务的进程：
1中国第一家全面适应中国数十种在线结算方式的电子商务平台； 2首家在中国超过50个城市实施货到付款； 3率先自行开发、完善、实用了一整套适合中国电子商务环境的技术平台；
量的商优品选文数档据信息。
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五、衰败阶段
1、8848的拆分当8848完成了由内资向外资的转化，即将上市之际，股市互联网的泡沫开始破灭。后进投
资人认股价格太高，不希望现在上市。套现者无所谓，
听之任之。上市时间一再推迟，机会丧失殆尽。为了迎合投资者，8848先淡化B to C，再推出B to B，后做电子商务平台。这种面面俱到的做法，不仅没有取得资本的满意，相反，却使8848严重脱离了一个企业发展的固有的道路。
珠穆朗玛电子商务有限责任公司。 1999年8月，微软授权网站为微软全线产品的网上授权零售店。到1999年底，网上超市开通送货业务的城市达到了
450个、支持货到付款的城市达到25 个，媒介称“ 网上超市成为中国覆盖城市最多的零售企业”。
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（6）人才得不到培养，即使有真正的人才也找不到合适的位置，不能发挥自己的所长，人心涣散，何谈发展。
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3、三座大山，珠峰没落8848提供了太过超前用户需求的商业服务，如王峻涛当时提出了电子商务“三座大山”的说法：
一是当时中国网民只有400万人，决定了电子商务商业机会有限；
二是物流和配送的难题；
四、繁荣阶段
2001年9月，8848与电商数据（中国）有

跨国公司在中国失败的案例分析17页PPT

A跨国公司在中国失败大多是因为没有充分了解中国的国情
B沃尔玛:“老革命”遇上新问题成功法宝失灵
2019年8月初，开张不过几天的沃尔玛上海第一店— —南浦大桥店就接二连三地传出消息：鼎丰黄豆酱油缺货！统一冰绿茶缺货！康师傅冰红茶缺货！意大利各式面条缺货！法国依云矿泉水缺货……缺货商品多达数十种，甚至连上海本地的品牌商品也在缺货之列。一个星期过去后，某些缺货商品的货架前仍然立着 “抱歉!本商品暂时缺货”的标牌。不单单是缺货， “天天平价”、一站式购物、与供货商良好的关系等沃尔玛乐于称道的成功法宝也在这个中国第一大城市遭遇了挑战。沃尔玛的尴尬，同样在北京、昆明、太原等地上演……
沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如, 在该系统支持下, 每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。
《零售巨头沃尔玛》一书认为：灵活高效的物流配送，是沃尔玛在全球取得成功的关键因素之一。作为沃尔玛最大特色的“天天平价”，很大程度上也是依赖其高科技配合下的物流体系来支撑的。可到了中国以后，沃尔玛的这一核心优势似乎变成了劣势。
与供货商良好的关系是沃尔玛曾经津津乐道的。在中国，沃尔玛与供货商的摩擦却一直没有断过。对于上海本地采购的商品，沃尔玛都要求供货商直接配货至门店。而且沃尔玛对商品配送的要求极为严格，尤其是时间管理最苛刻。对于一些本土供货商来说，因为没有自己的物流公司，只能聘请其他的专业公司操作，但是面对这样严格要求的客户，有些物流公司也不太情愿去送货。

市场调研案例失败分析(ppt 42张)

2、未突出新功能和配方购买诱因不足
•就现有成功运做的品牌而言，消费者真正的购买诱因更多的集中在植物、天然或品牌形象上，而黑头发的作用并不明显。 •事实上，黑头发我们都喜欢，也都认同，就象东方美一样，但是消费者会因为产品黑发效果不明显而放弃。 •黑头发仅仅是符合现有消费者的认同和情感联想，而其它的支撑或利益才是购买诱因。
５、网络调查 ——及时反馈消费者心理
利用电脑的技术特点，加强润妍logo的视觉冲击力，通过 flash技术使飘扬的绿叶（润妍的标志）在用户使用网站栏目时随之在画面上闪动。通过润妍品牌图标链接，大大增加润妍品牌与消费者的互动机会。润妍是一个适合东方人用的品牌，又有中草药倍黑成份，所以主页设计上只用了黑、灰、白、绿这几种色，但以黑、灰为主，有东方的味道。网站上将建立紧扣“东方美”“自然” 和“护理秀发”等主题的内页，加深润妍品牌联想度。通过实时反馈技术，这样就可以知道消费者最喜欢什么颜色，什么主题等。
• •包括时任“润妍”品牌经理黄长青在内的十几个人分头到北京、大连、杭州、上海、广州等地选择符合条件的目标消费者，和他们48小时一起生活，进行“蛔虫”式调查。 •从被访者早上穿着睡衣睡眼朦胧地走到洗手间，开始洗脸梳头，到晚上洗发卸妆，女士们生活起居、饮食、化妆、洗护发习惯尽收眼底。 •调查结果表明，使用专门的润发露可以减小头发断裂指数，而国内大多数消费者还没有认识到专门润发步骤的必要性。 •宝洁推出润妍一方面是借黑发概念打造属于自己的一个新品牌，另外就是把润发概念迅速普及。
• “润妍”上市前后两三年里，中国洗发水市场竞争异常激烈。宝洁公司为了能照顾好到新的增长点，开始在市场中寻找机会，进行市场调查。 •真正坚定调查员信心的是被访者不经意的话—— 总是希望自己“有一头乌黑的秀发，一双水汪汪的大眼睛”

企业战略失败案例PPT课件

• 企业的多元化经营必须是基于价值链的改善，以公司原有的价值链为基础的，在现有的价值链基础上，向外延伸，企业可以向上游延伸，掌握供货渠道；也可以向下游延伸，控制销货渠道。更可以基于核心价值链的需要，增加增值作业，进而逐渐形成另外一个独立的业务。所有的多元化行为都必须基于企业核心竞争力的提高的需要而延伸价值链，这样才能创造价值。
2006年8月11日，浙江中耀药业集团有限公司以1710万元的竞拍价，成功拍得三九集团旗下的三九医药连锁公司股权。2006年号称斥资10亿元的“三九万店连锁计划”却“寿终正寝”。 2007年三九集团被华润收购。
企业战略失败案例
• 2、三九集团战略步骤
• 三九集团在1991年成立时，就把目标定位为"成
企业战略失败案例
• 4、企业发展多品牌战略需要考虑的因素
• 注重主业与副业的关联度和融合度：在任何经营模式下，企业都应该拥有核心竞争力的骨干业务，才可能在激烈的竞争市场上求得长期的生存、发展、盈利。合理而科学的多元化经营策略应保持产业之间的高度关联性，以充分发挥原企业的资源优势并节约经营资源。若盲目涉足与主业无关的领域，以致产业之间跨度过大，缺乏关联，往往会造成无法发挥企业原有的资源优势，而且难以降低经营风险和企业内部交易费用。
为跨行业、多功能、外向型发展的企业集团"。其多元化经营经历了探索、快速发展和调整三个阶段。 • 探索阶段：创建南方制药厂，随后凭借产品优势、先进的营销网络和精简机制成立三九实业总公司。 • 发展阶段：通过股权融资、企业兼并、重组、收购等实现企业跨产业发展（进军社会热点行业和海外市场） • 调整阶段：集团的工作重点调整为大力发展主营业务，原则上停止了非药业企业的兼并。尽可能收回投入资产，实现集中化经营。（缓慢放弃战略）

企业决策失败案例ppt课件

业内人士普遍认为，对TPG的厚望是“李宁”选择金珍君联合掌舵的原因。“李宁”需要解决的首要问题就是库存，金珍君早就意识到了这一点。2012年被金珍君定义为李宁公司最为重要的“库存处理年”，“最大目标是减少库存”。运动品牌自研发、生产到召开订货会，一般需要6个月。
李宁回归，他能挽回颓势吗？
ห้องสมุดไป่ตู้
李宁那些事儿未完待续...
败走西班牙“李宁”响亮的名字曾在西班牙体育服装界畅通无阻，李宁还在巴塞罗那和瓦伦西亚都建立了物流中心。但随着西班牙经济危机的深入，李宁授权商显然遭遇难以弥补的财政赤字，以至于最终走向破
多元化策略的失误
品牌
李宁公司制定的多品牌战略—户外(Aigle)、超市品牌(Z-DO)、乒乓球品牌(DHS)、运动时尚(Lotto)—非但未体现综合效应，反而多数成为主品牌的拖累。以Lotto为例，2009年经营亏损7691万元，2011年则扩大到1.31亿元。
王子复出即将步入知天命之年的李宁再度回归公众视野，却是以创始人的
身份来“拯救”陷入重重危机的李宁公司。“王子”复出提振资本市场，但是诊断中国运动品牌的疑难杂症，解决公司扩张之困、舒缓库存之压，绝非易事
VS
三大败笔
转型—90后李宁
国际化道路
多元化策略
李宁转型--90后李宁李宁公司品牌重塑，强调年轻、时尚，无可厚非，但是， “90后李宁”的大招牌将目标人群定位于年轻一代消费者，似乎有些失策。李宁公司创立已有21 年，早已形成跨越多年龄段的消费群体，过分强调消费者的年龄段，并不利于维护原有的品牌追随者。另外，李宁公司的品牌定位
的地位
李宁现状股价下跌
2010年12月20日，李宁股价一日跌去23%，市值蒸发近45 亿港元，是李宁自2004年上市以来最惨痛的一天。

市场调研成功与失败的案例

市场调研失败案例分析：可口可乐：跌入调研陷阱百事以口味取胜20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主,市场占有率一度达到80%.然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起,1975年,可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9年后，这个差距更缩小到3%,微乎其微.百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体-—年轻人,以“百事新一代"为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐"；二、进行口味对比.请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。

结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增。

耗资数百万美元的口味测试对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地.1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。

可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗?”“可口可乐的口味变得更柔和一些,您是否满意？"等问题,希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见.调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐.可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐.没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。

为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。

结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。

至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。

背叛美国精神可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市,可口可乐还进行了大量的广告宣传。

市场调查成功与失败案例分析.ppt

成功案例
酒店电视市场研究报告
随着电视机市场的分化，细分市场的争夺成为各个厂商市场掘金的必然选择，在商用电视市场，酒店行业无疑是竞争力最为激烈的细分市场领域之一，其行业本身的属性对电视产品比其它行业具有更高的要求，从而对其它行业具有一定的示范作用，这样一来酒店行业就成为商用电视厂商们的兵家必争之地。
直到2000年、2001年，以旭日升为代表的冰茶在中国全面旺销，北华饮业再想迎头赶上为时已晚，一个明星产品就这样穿过详尽的市场调查与刘强擦肩而过。说起当年的教训，刘强还满是惋惜：“我们举行口味测试的时候是在冬天，被访问者从寒冷的室外来到现场，没等取暖就进入测试，寒冷的状态、匆忙的进程都影响了访问者对味觉的反应。测试者对口感温和浓烈的口味表现出了更多的认同，而对清凉淡爽的冰茶则表示排斥。测试状态与实际消费状态的偏差让结果走向了反面。” “驾御数据需
要系统谋划。”好在北华并没有从此怀疑调研本身的价值，“去年，我们成功组织了对饮料包装瓶的改革，通过测试，我们发现如果在塑料瓶装的外型上增加弧型的凹凸不仅可以改善瓶子的表面应力，增加硬度，更重要的是可以强化消费者对饮料功能性的心理认同。”
采访中，北京普瑞辛格调研公司副总经理邵志刚先生的话似乎道出了很多企业的心声：“调研失败如同天气预报给渔民带来的灾难，无论多么惨痛，你总还是要在每次出海之前，听预报、观天气、看海水。”
失败案例
中国人不喝冰红茶
一间宽大的单边镜访谈室里，桌子上摆满了没有标签
的杯子，有几个被访问者逐一品尝着不知名的饮料，并且把口感描述出来写在面前的卡片上……这个场景发生在1999年，当时任北华饮业调研总监的刘强组织了5场这样的双盲口味测试，他想知道，公司试图推出的新口味饮料能不能被消费者认同。

市场调研失败的案例

市场调研失败的案例市场调研失败案例——中国人不喝冰红茶一间宽大的单边镜访谈室里，桌子上摆满了没有标签的杯子，有几个被访问者逐一品尝着不知名的饮料，并且把口感描述出来写在面前的卡片上……这个场景发生在1999年，当时任北华饮业调研总监的刘强组织了5场这样的双盲口味测试，他想知道，公司试图推出的新口味饮料能不能被消费者认同。

此前调查显示：超过60%的被访问者认为不能接受“凉茶”，他们认为中国人忌讳喝隔夜茶，冰茶更是不能被接受。

刘强领导的调查小组认为，只有进行了实际的口味测试才能判别这种新产品的可行性。

等到拿到调查的结论，刘强的信心被彻底动摇了，被测试的消费者表现出对冰茶的抵抗，一致否定了装有冰茶的测试标本。

新产品在调研中被否定。

直到2000年，以旭日升为代表的冰茶在中国全面旺销，北华饮业再想迎头赶上为时已晚，一个明星产品就这样穿过详尽的市场调查与刘强擦肩而过。

说起当年的教训，刘强还满是惋惜：“我们举行口味测试的时候是在冬天，被访问者从寒冷的室外来到现场，没等取暖就进入测试，寒冷的状态、匆忙的进程都影响了访问者对味觉的反应。

测试者对口感温和浓烈的口味表现出了更多的认同，而对清凉淡爽的冰茶则表示排斥。

测试状态与实际消费状态的偏差让结果走向了反面。

”驾御数据需要系统谋划。

好在北华并没有从此怀疑调研本身的价值，“去年，我们成功组织了对饮料包装瓶的改革，通过测试，我们发现如果在塑料瓶装的外型上增加弧型的凹凸不仅可以改善瓶子的表面应力，增加硬度，更重要的是可以强化消费者对饮料功能性的心理认同。

”采访中，北京普瑞辛格调研公司副总经理邵志刚先生的话似乎道出了很多企业的心声：“调研失败如同天气预报给渔民带来的灾难，无论多么惨痛，你总还是要在每次出海之前，听预报、观天气、看海水。

”可口可乐：跌入调研陷阱百事以口味取胜20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。

然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。