第七讲 公共危机决策
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● 危机决策通常既非例行活动，又不是经常重复出现的， 而是一次性的非例行的决策活动。
何谓危机决策？
● 罗伯特.希斯：危机管理需要一个既有使用权威又使用民主的决 策程序，在此环境下激发反应者 一个富有弹性但又极具力度的 决定。
● 叶海卡.德洛尔：《逆境中的政策制定》。公共危机决策不过就 是控制危机并使其转化为原先的 状态。
● 程卫星、李彩云：公共危百度文库决策是指决策者在时间压力和高度 不确定的条件下，以控制危机蔓延 为目标，吊顶有限的决策资 源，经过全局性的考量和筹划之后所采取的非程序化的举措。
危机决策的三要素
● 危机决策一般需要具备三个要素： ● 决策问题的发生、发展具有突然性、急剧性和高度威胁性， 需要决策者当机立断； ● 可供利用的时间和信息等资源非常有限； ● 高度的不确定性：原因、过程及后果很难预料。
● 智囊机构包括： ● 1.行政性的政策研究、咨询机构：隶属于党委和政府 ● 2.半官方的政策研究、咨询机构：客观分析政策 ● 3.民间政策研究、咨询机构：研究所、公司等
风险预期决策（前景理论）
● 2002年的诺贝尔经济学奖发给了心理学家卡尼曼（ Kahneman ）， “前景理论”，也叫“预期理论”。 ● 在《赌客信条》一书中，作者孙惟微将前景理论归纳为5句话： 1、“二鸟在林，不如一鸟在手”，在确定的收益和“赌一把”之间，多数人会选 择确定的好处。所谓“见好 就收，落袋为安。称之为“确定效应”。 2、在确定的损失和“赌一把”之间，做一个抉择，多数人会选择“赌一把”。称 之为“反射效应”。 3、白捡的100元所带来的快乐，难以抵消丢失100元所带来的痛苦。称之为“损 失规避”。 4、很多人都买过彩票，虽然赢钱可能微乎其微，你的钱99.99%的可能支持福利 事业和体育事业了，可还是 有人心存侥幸搏小概率事件。称之为“迷恋小概率事 件”。 5、多数人对得失的判断往往根据参照点决定，举例来说，在“其他人一年挣6万元你年收入7万元”和“其他 人年收入为9万元你一年收入8万”的选择题中，大 部分人会选择前者。称之为“参照依赖”。
快速决策分析法
● 由美国杜克大学管理学者贝恩（Robert D.Behn）和沃普尔（James w. Vaupel）于1982年提出 的，是在时间和信息不充分的条件下迅速做出决 策的分析方法。它从决策问题的整体出发，充分 运用决策者的主观认识能 力，经验直觉等等，用人类认识客观事物的逻辑推理规律指导决策过程。
● 具体论证 对最重要的备择方案及其可能结果与对决策者的满意度等进行分析、确认和具体化。 第一次论证， 即一次分析往往只对最简单的情况或最重要的备择方案进行分析，如果结果不理想， 才需增加备择方案逐步 进行二次分析、三次分析。
● 反思 决策者应认识到，决策过程的各个环节都包括了决策者的主观判断和预测，所以在各轮分析 之间和决 策终了之时，都要不断思考，找出分析过程中不符合逻辑思维规律的环节，根据手头新掌 握的信息来修正原 来的预测结果，并确定下一步分析的重点。
● 卡尔．帕顿和大卫．沙维奇把政策制定过程划分为研究性分析和初步分析。
快速决策分析法
● 思考 贝恩和沃普尔认为，许多决策者常常把 99%的时间花在收集和处理信息工作上，如召开会 议、阅读 数据、建立模型等等，却没有花精力对决策问题作全盘思考，所以决策效果不太理想。快 速决策分析首倡者 强调不能忽视对问题的思考认识过程，认为决策者必须花费一定的时间，认真考 虑决策问题的性质，明确问 题的结构，才能着手处理问题。
《公共安全与危机管理》
第七讲 公共危机决策
危机决策定义和特征
● 何谓危机决策？ ● 日常决策与危机决策比较 ● 危机决策的特征
何谓危机决策？
● 危机决策：有关决策组织和人员在高度逆境中（有限的 时间、资源、人力等约束条件下）应对危 机情景而采取 的战略与策略选择。
● 为防止错失良机，危机决策通常需要打破常规程序和方 法，省去某些“繁文缛节”，以尽快做出 的非常规的应 急性决策。
● 主要内容快速决策分析与其说是一项具体分析技术，莫如说是一种方法论。 它强调对决策问题 的整体思考和结构化，注重运用正确的分析过程。它根据需要，循环运用思考（think）、分解 （decompose）、简化 （simplity）、具体论证（spceify）和反思（re-think）五个步骤，不断 深入决策问题的本质，得出符合实际的结果.
危机决策的原则与目标
● 原则: ● 基本原则：以人为本、 可行性、动态性 ● 特殊原则：快速有效、 符合比例、依法科学、 责任追究
危机决策的原则与目标
目标: 直接目标：尽快采取各种有效措施控制和消灭公共危机 最终目标：预防公共危机的发生
危机决策的过程模式
● 理性决策模式 ● 有限理性决策模式 ● 渐进决策模式 ● 垃圾桶决策模式 ● 其他决策模式： 领导决策、精英决策、官僚政治决策等
日常决策和危机决策的典型特征对比
危机决策的特征
● 超前性（防患于未然，十分重要） ● 快速性（快速判断、快速反应、快速决断、快速行动、快婿修 正） ● 果断性（当断则断，勇气、胆量、魄力） ● 高风险性（“信息雾”信息不对称） ● 有限理性（有理性，更有直觉） ● 强制性（带有强制统一要求，没有无休止的商量余地） ● 人格化（决策者组织人格化）
● 分解 将问题分解为若干要素，对这些要素做逐一探究，然后再将这些要素重新组合起来，分析彼 此间的相 互联系，弄清决策问题的来龙去脉。
● 简化 在快速决策分析过程中，决策者的注意力应始-终放在对最重要的决策要素的鉴别工作上。 这些要素 包括：主要的备择方案，可能发生的不确定性后果，不同的备择方案对决策者的主观效用 （满意度）。
罗伯特.希斯认为：危机管理有两种决策模式——危机事前决策和危机事中决策
危机决策的方式
● 快速决策分析法 ● 专家紧急咨询法 ● 风险预期决策（前景理论） 一是大多数人在面临获得时是风险规避的； 二是大多数人在面临损 失时是风险偏爱的； 三是人们对损失比对获得更敏感。 ● 政治紧急协商法 ● 群决策与自主决策 三个臭皮匠-诸葛亮？ 将在外军令有所不受？
专家紧急咨询法
● 美国心理学家Irving Janis在分析了包括珍珠港事件、 朝鲜战争、猪湾事件、越南战争四个典型 的群体 失败决策案例后发现，群体在进行封闭式讨论时， 成员倾向于让自己的观点与团体保持 一致，有争 议的观点、新颖的想法往往会被压制，使群体产 生简单化和模式化思想，这会让决 策参与者不能 进行客观分析，最终作出不合理甚至荒谬的决策。 而这个现象被称为“群体盲思” （groupthink）。
何谓危机决策？
● 罗伯特.希斯：危机管理需要一个既有使用权威又使用民主的决 策程序，在此环境下激发反应者 一个富有弹性但又极具力度的 决定。
● 叶海卡.德洛尔：《逆境中的政策制定》。公共危机决策不过就 是控制危机并使其转化为原先的 状态。
● 程卫星、李彩云：公共危百度文库决策是指决策者在时间压力和高度 不确定的条件下，以控制危机蔓延 为目标，吊顶有限的决策资 源，经过全局性的考量和筹划之后所采取的非程序化的举措。
危机决策的三要素
● 危机决策一般需要具备三个要素： ● 决策问题的发生、发展具有突然性、急剧性和高度威胁性， 需要决策者当机立断； ● 可供利用的时间和信息等资源非常有限； ● 高度的不确定性：原因、过程及后果很难预料。
● 智囊机构包括： ● 1.行政性的政策研究、咨询机构：隶属于党委和政府 ● 2.半官方的政策研究、咨询机构：客观分析政策 ● 3.民间政策研究、咨询机构：研究所、公司等
风险预期决策（前景理论）
● 2002年的诺贝尔经济学奖发给了心理学家卡尼曼（ Kahneman ）， “前景理论”，也叫“预期理论”。 ● 在《赌客信条》一书中，作者孙惟微将前景理论归纳为5句话： 1、“二鸟在林，不如一鸟在手”，在确定的收益和“赌一把”之间，多数人会选 择确定的好处。所谓“见好 就收，落袋为安。称之为“确定效应”。 2、在确定的损失和“赌一把”之间，做一个抉择，多数人会选择“赌一把”。称 之为“反射效应”。 3、白捡的100元所带来的快乐，难以抵消丢失100元所带来的痛苦。称之为“损 失规避”。 4、很多人都买过彩票，虽然赢钱可能微乎其微，你的钱99.99%的可能支持福利 事业和体育事业了，可还是 有人心存侥幸搏小概率事件。称之为“迷恋小概率事 件”。 5、多数人对得失的判断往往根据参照点决定，举例来说，在“其他人一年挣6万元你年收入7万元”和“其他 人年收入为9万元你一年收入8万”的选择题中，大 部分人会选择前者。称之为“参照依赖”。
快速决策分析法
● 由美国杜克大学管理学者贝恩（Robert D.Behn）和沃普尔（James w. Vaupel）于1982年提出 的，是在时间和信息不充分的条件下迅速做出决 策的分析方法。它从决策问题的整体出发，充分 运用决策者的主观认识能 力，经验直觉等等，用人类认识客观事物的逻辑推理规律指导决策过程。
● 具体论证 对最重要的备择方案及其可能结果与对决策者的满意度等进行分析、确认和具体化。 第一次论证， 即一次分析往往只对最简单的情况或最重要的备择方案进行分析，如果结果不理想， 才需增加备择方案逐步 进行二次分析、三次分析。
● 反思 决策者应认识到，决策过程的各个环节都包括了决策者的主观判断和预测，所以在各轮分析 之间和决 策终了之时，都要不断思考，找出分析过程中不符合逻辑思维规律的环节，根据手头新掌 握的信息来修正原 来的预测结果，并确定下一步分析的重点。
● 卡尔．帕顿和大卫．沙维奇把政策制定过程划分为研究性分析和初步分析。
快速决策分析法
● 思考 贝恩和沃普尔认为，许多决策者常常把 99%的时间花在收集和处理信息工作上，如召开会 议、阅读 数据、建立模型等等，却没有花精力对决策问题作全盘思考，所以决策效果不太理想。快 速决策分析首倡者 强调不能忽视对问题的思考认识过程，认为决策者必须花费一定的时间，认真考 虑决策问题的性质，明确问 题的结构，才能着手处理问题。
《公共安全与危机管理》
第七讲 公共危机决策
危机决策定义和特征
● 何谓危机决策？ ● 日常决策与危机决策比较 ● 危机决策的特征
何谓危机决策？
● 危机决策：有关决策组织和人员在高度逆境中（有限的 时间、资源、人力等约束条件下）应对危 机情景而采取 的战略与策略选择。
● 为防止错失良机，危机决策通常需要打破常规程序和方 法，省去某些“繁文缛节”，以尽快做出 的非常规的应 急性决策。
● 主要内容快速决策分析与其说是一项具体分析技术，莫如说是一种方法论。 它强调对决策问题 的整体思考和结构化，注重运用正确的分析过程。它根据需要，循环运用思考（think）、分解 （decompose）、简化 （simplity）、具体论证（spceify）和反思（re-think）五个步骤，不断 深入决策问题的本质，得出符合实际的结果.
危机决策的原则与目标
● 原则: ● 基本原则：以人为本、 可行性、动态性 ● 特殊原则：快速有效、 符合比例、依法科学、 责任追究
危机决策的原则与目标
目标: 直接目标：尽快采取各种有效措施控制和消灭公共危机 最终目标：预防公共危机的发生
危机决策的过程模式
● 理性决策模式 ● 有限理性决策模式 ● 渐进决策模式 ● 垃圾桶决策模式 ● 其他决策模式： 领导决策、精英决策、官僚政治决策等
日常决策和危机决策的典型特征对比
危机决策的特征
● 超前性（防患于未然，十分重要） ● 快速性（快速判断、快速反应、快速决断、快速行动、快婿修 正） ● 果断性（当断则断，勇气、胆量、魄力） ● 高风险性（“信息雾”信息不对称） ● 有限理性（有理性，更有直觉） ● 强制性（带有强制统一要求，没有无休止的商量余地） ● 人格化（决策者组织人格化）
● 分解 将问题分解为若干要素，对这些要素做逐一探究，然后再将这些要素重新组合起来，分析彼 此间的相 互联系，弄清决策问题的来龙去脉。
● 简化 在快速决策分析过程中，决策者的注意力应始-终放在对最重要的决策要素的鉴别工作上。 这些要素 包括：主要的备择方案，可能发生的不确定性后果，不同的备择方案对决策者的主观效用 （满意度）。
罗伯特.希斯认为：危机管理有两种决策模式——危机事前决策和危机事中决策
危机决策的方式
● 快速决策分析法 ● 专家紧急咨询法 ● 风险预期决策（前景理论） 一是大多数人在面临获得时是风险规避的； 二是大多数人在面临损 失时是风险偏爱的； 三是人们对损失比对获得更敏感。 ● 政治紧急协商法 ● 群决策与自主决策 三个臭皮匠-诸葛亮？ 将在外军令有所不受？
专家紧急咨询法
● 美国心理学家Irving Janis在分析了包括珍珠港事件、 朝鲜战争、猪湾事件、越南战争四个典型 的群体 失败决策案例后发现，群体在进行封闭式讨论时， 成员倾向于让自己的观点与团体保持 一致，有争 议的观点、新颖的想法往往会被压制，使群体产 生简单化和模式化思想，这会让决 策参与者不能 进行客观分析，最终作出不合理甚至荒谬的决策。 而这个现象被称为“群体盲思” （groupthink）。