中国移动员工职业发展与绩效考核培训课件
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中国移动10086职业发展与绩效考核
具潜力员工
– 具潜力员工具备充分的技能和知识，但因其与现有岗位的匹配度不高， 未能创造优秀的绩效成果，所以应为其进行较为长远的职业规划，设 计合适的职业发展计划，如轮岗等
待发展员工
– 待发展员工无法满足中心对其提出的要求，应针对其所欠缺的技能和 知识，全面对其进行培训和辅导，若培训和辅导无法达到预期的效果， 可考虑将其淘汰，鼓励其在客服中心之外寻求个人职业发展
培训 学习与成长 岗位技能培 训
固定薪酬
员工福利
加班制度 无薪休假
现有制度
新增制度
需优化制度
11
3
职业生涯发展获得的支持
12
职业生涯发展获得的支持（1）—— 以职业发展通道为依据
为不同类别的人才设计具有针对性的职业发展、学习与成长激励方案 职业发展 晋升 员工晋升管理 专家人才 职业通道转 换 社会化员工转聘 专业与管理通道转换 技能发展 学历教育奖励 综合技能培训 弹性薪酬 短期激励 绩效考核 个人绩效奖励 团队绩效奖励 业务量 创新 基础保障 弹性工作制 服务年限奖 家属体验计划 EAP计划 服务质量 学习进步 综合绩效 团队协作 带薪年假 员工积分计划 班组长激励 横向轮岗 参与管理 高岗体验 非薪酬激励 总经理基金 卓越员工评选 骏马计划 岗位竞聘 跨区域中心调动
“增强员工的归属感，建立持续学习、稳定和谐、富有活力的服务团队”
6
2
职业生涯发展的通道
7
职业生涯发展的通道（1） ——以职级划分为纬度
职级 能力角色 标准时间 卓越员工
3级 在他人指导下 工作
4级 遵循制度和规 范工作 1－2年
5级 独立工作，并 可指导他人 2－3年 1－2年
6级 骨干人员或小 团队管理人员 3 – 4年 2－3年
中国移动薪酬及职业发展PPT资料
个人基薪分位：基薪分位代表了个人实际基薪在所任职级基薪范围内所处的位臵， 由个人的综合系数确定。
业绩奖金：指根据公司业绩及员工个人绩效结果发放的奖金，可分为 固定奖金（即以固定周期发放的奖金，如月度、年度等）、专项奖金 （如以经营发展项目发放的奖金、先进奖励）等。 各项津贴补贴：主要指夜班津贴、少数民族物价补贴、加班工资等。
职位薪酬“一体化”管理 和员工职业发展路径介绍
人力资源部 2010年6月
目录
“一体化”管理相关政策介绍 员工职业发展三路径介绍
职位薪酬“一体化”管理
2008年，公司开展职位薪酬“一体化”改革，建立 “一体化” 的职位薪 酬体系、搭建平滑顺畅的员工职位发展阶梯。（无锡公司“一体化”改革时 间为2007年12月）
• 1、我公司社会用工基薪标准比省公司标准高15%左右。 • 2、从2008年2月起，我公司在全省率先为社会用工缴纳了公积金，标 准为每人每月68元。 • 3、从2010年1月起，社会用工公积金比例提高到与公司用工相同的 12%，平均每人每月275元。 • 4、县公司社会用工长期关注的异地医疗问题，将在下个月得到彻底 解决。 • 5、社会用工2009年扣除五险一金、个税后实发收入（含福利及长期 激励）最高为89615元，平均为44120元。
电信行业营业话务类员工收入对比
行业
人员
平均工资 奖金 （月 ）
店长 其他 班长 其他 店长 其他 班长 其他 1900 1600 1800 1500 2000 1200 1600 1400
个人支付 8% 2% 1% 0% 0% 12%
企业支付 20% 8% 1.5% 0.9% 0.6% 12%
合计
23%
43%
公司目前社会用工平均缴费基数为2287，每月除工资中发放的金额外， 公司还平均为每个员工缴纳五险一金：2287*43%＝983.41元，约是员 工个人缴纳金额的两倍。
业绩奖金：指根据公司业绩及员工个人绩效结果发放的奖金，可分为 固定奖金（即以固定周期发放的奖金，如月度、年度等）、专项奖金 （如以经营发展项目发放的奖金、先进奖励）等。 各项津贴补贴：主要指夜班津贴、少数民族物价补贴、加班工资等。
职位薪酬“一体化”管理 和员工职业发展路径介绍
人力资源部 2010年6月
目录
“一体化”管理相关政策介绍 员工职业发展三路径介绍
职位薪酬“一体化”管理
2008年，公司开展职位薪酬“一体化”改革，建立 “一体化” 的职位薪 酬体系、搭建平滑顺畅的员工职位发展阶梯。（无锡公司“一体化”改革时 间为2007年12月）
• 1、我公司社会用工基薪标准比省公司标准高15%左右。 • 2、从2008年2月起，我公司在全省率先为社会用工缴纳了公积金，标 准为每人每月68元。 • 3、从2010年1月起，社会用工公积金比例提高到与公司用工相同的 12%，平均每人每月275元。 • 4、县公司社会用工长期关注的异地医疗问题，将在下个月得到彻底 解决。 • 5、社会用工2009年扣除五险一金、个税后实发收入（含福利及长期 激励）最高为89615元，平均为44120元。
电信行业营业话务类员工收入对比
行业
人员
平均工资 奖金 （月 ）
店长 其他 班长 其他 店长 其他 班长 其他 1900 1600 1800 1500 2000 1200 1600 1400
个人支付 8% 2% 1% 0% 0% 12%
企业支付 20% 8% 1.5% 0.9% 0.6% 12%
合计
23%
43%
公司目前社会用工平均缴费基数为2287，每月除工资中发放的金额外， 公司还平均为每个员工缴纳五险一金：2287*43%＝983.41元，约是员 工个人缴纳金额的两倍。
绩效考核与培训ppt课件 (2)
调查目的
了解员工对培训的需求和 期望，为制定培训计划提 供依据。
调查方法
通过问卷调查、访谈、观 察等方式收集员工意见和 建议。
调查内容
包括员工对现有工作技能 、知识水平的自我评价， 对培训内容、形式、时间 等方面的需求。
培训需求评估
评估目的
对收集到的培训需求进行整理、 分析和评估，确定培训的重点和
的调整和改进。
培训反馈与改进
1 及时反馈
在培训结束后，及时将评估结果反馈给受训者和相关人 员，以便及时了解培训效果和作出改进。
2 针对性改进
在培训结束后，及时将评估结果反馈给受训者和相关人 员，以便及时了解培训效果和作出改进。
3 跟踪评估
在培训结束后，及时将评估结果反馈给受训者和相关人 员，以便及时了解培训效果和作出改进。
目的
帮助员工了解自己的工作表现， 发现不足之处，提高工作质量和 效率，同时为管理层提供决策依 据。
绩效考核的重要性
1 2 3
提高员工工作积极性和满意度
通过绩效考核，员工可以了解自己的工作表现， 明确自己的发展方向，提高工作积极性和满意度 。
促进组织目标的实现
通过绩效考核，管理层可以了解员工的工作状况 ，及时调整工作计划和策略，确保组织目标的实 现。
03
优缺点分析：关键绩效指标法 的优点在于能够将组织的战略 目标转化为具体的绩效指标体 系，有助于员工明确工作重点 和方向。然而，该方法也存在 一些缺点，如关键绩效指标的 制定可能存在主观性和难度， 实施过程中可能存在数据获取 和分析的难度等。
04
应用场景：关键绩效指标法适 用于需要实现战略转型或提高 核心竞争力的组织，尤其适用 于对战略实施和数据驱动决策 有较高要求的组织。
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
《绩效考核培训》PPT课件
成功案例二：某零售企业的员工激励方案
总结词
个性化、全面激励
详细描述
该零售企业针对不同岗位、不同层级的员工制定个性化的激励方案，包括奖金、提成、晋升等多种方式，同时注 重非物质激励，如表彰、培训等，有效提高了员工的归属感和忠诚度。
失败案例一：某制造企业的绩效考核问题
总结词
指标不合理、缺乏反馈机制
详细描述
的公正性和有效性。
04 绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人 利益，或者对考核制度的不信任而产 生抵触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，让员工充分了解 考核的目的和意义，同时建立有效的 反馈机制，听取员工的意见和建议， 以增强员工的参与感和信任感。
考核标准不公平
沟通与确认
确保员工充分理解绩效目标，并就 目标的设定与员工进行有效的沟通 ，达成共识。
制定考核标准
01
02
03
制定标准
根据绩效目标的性质和特 点，制定相应的考核标准 ，确保考核的公正性和客 观性。
明确考核方式
确定考核的方式，包括定 性和定量考核，以及考核 的时间节点。
培训与指导
对员工进行考核标准的培 训和指导，确保员工了解 并遵循考核标准。
制定改进计划
根据绩效反馈，为员工制定具体 的改进计划，明确改进的目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划的实施进行跟踪和评 估，确保改进的有效性。
03 绩效考核的技巧与策略
有效沟通
明确考核标准
在考核之前，与员工明确具体的考Байду номын сангаас标准和目标 ，确保双方对考核内容和要求有共同的理解。
及时反馈
中国移动10086职业发展与绩效考核(ppt文档)
员工编码
员工姓名 考核分数 考核级别
奖金等级
奖金系数
•室绩效管理员每月11日前 完成本室上月《室绩效考 核汇总表》，并上交人力 资源室，由人力资源室最 后核定。如遇节假日，时 间顺延。
如出现以下情况，不参加本月考核： •考核月内擅离职守一次，取消月考核资格； •考核月内迟到早退累计5次及5次以上的员工，取消月考核资格； •考核月内请事假超过10天的员工，取消考核资格； •考核月内请病假超过15天（含公休日），取消考核资格； •考核月内请公假超过10天的员工，不参加本月考核； •考核月内休产假、计划生育假超过10天的员工，不参加本月考核；
员工职业生涯发展和绩效考核 （10086线条）
广东移动客服（广州）中心人力资源室
目录
第一章 员工职业生涯发展 第二章 绩效考核 第三章 总结
2
目录
第一章 员工职业生涯发展
1、职业生涯发展的定义 2、职业生涯发展的通道 3、职业生涯发展获得的支持
3
1 职业生涯发展的定义
4
职业生涯发展的定义
职
业
为D
对公司业务运作、工 作效果或公司形象造 成较大影响，后果严 重的行为
25
（4） 绩效考程、不参加考核人员界定
流程
不参加考核人 员的界定
•《客户服务（广州）中心
室绩效考核汇总表
1008６线条月度绩效考核 科室：
人数： 填表人：
管理办法》于2008年2月 21日新的考核期开始执行。
*
绩效考核
能力评价
基本薪酬
福利
通过职业规划， 识别培训与技能 发展的重点
结合绩效与能 力评价进行人 才分类与职业 规划
绩效考核能为员工的职业生涯发展提供最真实有效的考察依据！
惠悦中国移动集团有限公司绩效管理培训
同一职级，薪酬不一 定一样
合理控制人工总成本 水平，保持竞争优势
绩效管理
两个指标 两个指导 两个得分，两个挂钩 两个概念
绩效管理和绩效 考核
上下级相互承担 责任
三者之间紧密联系，实现企业价值最大化
• 明确企业的价值是如何创造的
职位管理
企业价值最大化
三者之间紧密联 系，相互作用
绩效管理
中移薪酬管理系统－设计思路
针对目前的现状，我们建议建立一种以市场为根据的薪酬结构
，那么，每个职位应有 • “成本”，即固定工资和范围
每个职位的工资成本应比照该职位的市场价值设定 随人才市场供需变化，生活指数变化以及正常加薪等因素不断增
长
• “混合”，即薪酬应该包含：
固定工资 (固定) 奖金 (非固定)
北京移动 山东移动 河北移动
探求
5
设计
交付
职位管理 薪酬管理 绩效管理
根据调查访谈，我们发现目前中移的人力资 源管理现状不容乐观
职位管理
职位设置－因人设 岗
薪酬管理
职位描述－基础工 薪酬分配－不科学，高职级
作薄弱
的岗位薪酬低于市场水平，
职等架构－各省公 司的职等架构各不
而低职级岗位的薪酬普遍大 大超出市场平均水平
• “最高奖金额”, 即奖金应有上限 奖金范围应基于员工的绩效表现 支1付7 的奖金应基于一个事先设定的方案
• 总体薪酬系统应比照市场人才价格变化进行设定
为什么要进行绩效管理？
通过对各级组织和个人的绩效进行有效管理最终 保证公司整体绩效目标的实现
总部
省公司 省公司 省公司
18
市公司
县公司 县公司 县公司
部门
个人
合理控制人工总成本 水平，保持竞争优势
绩效管理
两个指标 两个指导 两个得分，两个挂钩 两个概念
绩效管理和绩效 考核
上下级相互承担 责任
三者之间紧密联系，实现企业价值最大化
• 明确企业的价值是如何创造的
职位管理
企业价值最大化
三者之间紧密联 系，相互作用
绩效管理
中移薪酬管理系统－设计思路
针对目前的现状，我们建议建立一种以市场为根据的薪酬结构
，那么，每个职位应有 • “成本”，即固定工资和范围
每个职位的工资成本应比照该职位的市场价值设定 随人才市场供需变化，生活指数变化以及正常加薪等因素不断增
长
• “混合”，即薪酬应该包含：
固定工资 (固定) 奖金 (非固定)
北京移动 山东移动 河北移动
探求
5
设计
交付
职位管理 薪酬管理 绩效管理
根据调查访谈，我们发现目前中移的人力资 源管理现状不容乐观
职位管理
职位设置－因人设 岗
薪酬管理
职位描述－基础工 薪酬分配－不科学，高职级
作薄弱
的岗位薪酬低于市场水平，
职等架构－各省公 司的职等架构各不
而低职级岗位的薪酬普遍大 大超出市场平均水平
• “最高奖金额”, 即奖金应有上限 奖金范围应基于员工的绩效表现 支1付7 的奖金应基于一个事先设定的方案
• 总体薪酬系统应比照市场人才价格变化进行设定
为什么要进行绩效管理？
通过对各级组织和个人的绩效进行有效管理最终 保证公司整体绩效目标的实现
总部
省公司 省公司 省公司
18
市公司
县公司 县公司 县公司
部门
个人
员工绩效考核培训ppt课件(模板)
优点
实施步骤
确定评估者和被评估者，制定评估标 准和问卷，进行匿名评估和数据收集 ，对结果进行统计和分析，制定个人 发展计划并跟进落实。
能够全面、客观地了解员工的绩效表 现，及时发现和解决问题，有利于提 高员工的工作积极性和满意度。
目标管理法(MBO)
定义
目标管理法是一种基于目标管理的绩效考核方法，通过设定明确、可衡量的目标来评估员 工的绩效表现。
晋升机会与职业发展规划结合
晋升机会
根据绩效考核结果，为优秀员工提供更多的晋升机会和更高的职位，让员工看 到自己在公司的发展前景。
职业发展规划
结合员工的绩效考核结果和自身特点，为员工制定个性化的职业发展规划，帮 助员工实现自我提升和职业发展。
培训需求分析和个性化培训方案制定
培训需求分析
通过对员工绩效考核结果的分析，找出员工的不足之处和需要提升的能力，进而 制定相应的培训需求。
优点
实现了财务和非财务指标的平衡 ，长期和短期目标的平衡，内部 和外部绩效的平衡，有利于企业
的全面协调发展。
实施步骤
明确企业战略目标和愿景，制定 四个维度的具体目标和指标，设 定权重和评分标准，进行数据收 集和分析，将结果应用于战略调
整和改进措施。
360度反馈法
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考 Байду номын сангаас方法，通过上级、下级、同事、客 户等多个角度来评估员工的绩效表现 。
解决方法
04
05
在考核前与被考核者进 行充分沟通，明确考核 标准和期望。
在考核后及时将结果反 馈给被考核者，并与其 进行面谈，指出其优点 和不足，提出改进建议 。
针对不同问题采取相应措施
对于主观因素影响公正性 的问题，可以通过建立客 观公正的考核标准和提高 考核者的评估能力来解决 。
中国移动员工职业发展与绩效考核培训课件
能
力
向管理层晋升
受教育程度
岗位相关技能 工作业绩
服务年限 绩效要求
学习改变命运,知 识创造未来
中国移动员工职业发展与绩效考核培训课件
职业生涯发展的通道（2）—— 以职级和职能线条划分
呼入/呼出业务
业务支撑
综合支撑
9级
高级客服班长、 高级××班长
高级客服班长、 8级 高级××班长
高级客服班长、 7级 高级××班长
中国移动员工职业发展与绩效考核培训课件
3 职业生涯发展获得的支持
学习改变命运,知 识创造未来
中国移动员工职业发展与绩效考核培训课件
职业生涯发展获得的支持（1）—— 以职业发展通道为依据
职业发展 学习与成长 短期激励
基础保障
学习改变命运,知 识创造未来
为不同类别的人才设计具有针对性的职业发展、学习与成长激励方案
学习改变命运,知 识创造未来
中国移动员工职业发展与绩效考核培训课件
职业生涯发展的通道（1） ——以职级划分为纬度
职级
3级
4级
5级
6级
7级
能力角色
在他人指导下 遵循制度和规 独立工作，并可 骨干人员或小
工作
范工作
指导他人 团队管理人员
标准时间 卓越员工 一般员工 具潜力员工 待发展员工
不需要经验 不需要经验 不需要经验 不需要经验
学习改变命运,知 识创造未来
中国移动员工职业发展与绩效考核培训课件
1 职业生涯发展的定义
学习改变命运,知 识创造未来
中国移动员工职业发展与绩效考核培训课件
职业生涯发展
职业生涯发展的定义
职业生涯是指个体职业发展的历程，一般是指一个人终生 经历的所有职业发展的整个历程。 职业生涯发展是贯穿一 个人一生职业历程的漫长过程。科学地将其划分为不同的 阶段，明确每个阶段的特征和任务，做好规划，对更好地 从事自己的职业，实现确立的人生目标，非常重要。
中国移动公司绩效管理(ppt 124页)
经常性指导可以分为：
鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促 动更好的效果。
方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所 措的员工给予适当的点拨及大方向指引。
具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予 较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况
5
培训主要内容
项目背景和培训目的 第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述 第二部分：
运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系
平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析
第三部分：XXXXXX员工绩效计划
员工绩效计划实施步骤 案例分析
6
绩效管理理念综述
绩效管理是一种系统方法
XXXXXX绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起 跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划
日常工作
经理和员工共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导
完
成
既定
绩效目标
16
绩效指导及强化－“两种方式”
绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力 资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现
高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。 因此，这三个层面都需要进行绩效计划。
企业 经营 绩效 计划
确定XXXXXX整体企业战略及绩效目标 设定省公司的绩效计划及目标 设定分公司绩效计划及目标
设定部门/县营业部绩效计划及目标
员工绩 效计划
设定员工绩效计划及目标
12
绩效计划及目标设定－“三个载体”
中国移动薪酬及职业发展(ppt40张)
职级薪酬计算方法----基薪定位示例
某员工个人基本信息:G3职级标准档，2008年年度绩效为“优良”, 在公司 工作5年，符合本职位任职资格,则该员工基薪标准计算步骤: 1、确定基本数据： (1) G3职级标准档基薪标准最小值为6084元/年;本级带宽0.45; (2)个人综合系数:绩效系数为0.14,工龄系数为0.075,任职资格系数为 0.1,综合系数合计0.315,即个人基薪分位为32分位。 2、该员工2009年基薪标准计算： 月基薪=6084 ×(1+0.315 × 0.45)/12=579元
• 1、我公司社会用工基薪标准比省公司标准高15%左右。 • 2、从2008年2月起，我公司在全省率先为社会用工缴纳了公积金，标 准为每人每月68元。 • 3、从2010年1月起，社会用工公积金比例提高到与公司用工相同的 12%，平均每人每月275元。 • 4、县公司社会用工长期关注的异地医疗问题，将在下个月得到彻底 解决。 • 5、社会用工2009年扣除五险一金、个税后实发收入（含福利及长期 激励）最高为89615元，平均为44120元。
不同拓展档次与薪酬的对应关系：如， Z4标与Z5初基薪标准相同； Z4中与Z5标、Z6初基薪标准相同，Z4 高与Z5中、Z6标基薪标准相同，Z5高 与Z6高基薪标准相同。
高 高 标 初 Z6 高 高 高 高 标 初 Z7 标 初 Z8 标 初 Z9 标 初 Z10
……
高
高 高 高 中 标 初 中 标 中 标 初 Z3 中 标 初 Z4
薪酬管理—职级薪酬管理体系解读示例
最大 值与 最小 值间 共100 分位
职级薪酬计算方法----基薪定位
基薪初次定位时，根据员工所任职位职级基薪标准、员工个人初次定位 综合系数确定，计算公式为： 基薪= 对应职级基薪最小值×（1+员工初次定位综合系数×本级带宽） 其中：综合系数由上年绩效系数、工龄系数、任职资格系数组成。 绩效系数
《绩效考核培训》PPT课件
根据员工的工作职责和能 力，制定具体、可行的工 作计划和目标。
制定考核标准
制定量化指标
根据目标制定可量化的考 核标准，以便客观、公正 地评估员工绩效。
明确评估标准
明确各项考核指标的评估 标准和权重，以便员工了 解评估依据。
制定改进计划
针对员工的不足之处，制 定具体的改进计划和措施 。
实施考核
收集数据
3
对公司文化的认同
员工是否认同公司文化，能否遵循公司的价值观 和理念。
其他指标
创新能力
01
员工在工作中的创新思维和创新能力。
学习能力
02
员工的学习成长和自我提升的能力。
对公司资源的节约
03
员工在工作中是否注重节约公司资源，降低成本。
04
CHAPTER
绩效考核中的常见问题与解 决策略
目标设定不合理
详细描述
考核标准模糊的原因可能包括标准过 于笼统、没有明确的衡量指标等。解 决策略包括制定具体、可衡量的考核 标准、对员工进行考核标准培训等。
考核过程不公正
总结词
考核过程不公正是绩效考核中需要关注的问题，它可能影响员工对考核结果的认 可度。
详细描述
考核过程不公正的原因可能包括考核者的主观偏见、缺乏客观的考核依据等。解 决策略包括建立公正的考核机制、对考核者进行培训、鼓励员工参与考核过程等 。
总结词
目标设定不合理是绩效考核中常见的问题之一，它可能导致员工无法明确工作 方向，影响工作积极性。
详细描述
目标设定不合理的原因可能包括目标过高或过低、目标与实际工作不匹配等。 解决策略包括制定合理的目标、与员工沟通确认目标、根据实际情况调整目标 等。
考核标准模糊
总结词
制定考核标准
制定量化指标
根据目标制定可量化的考 核标准，以便客观、公正 地评估员工绩效。
明确评估标准
明确各项考核指标的评估 标准和权重，以便员工了 解评估依据。
制定改进计划
针对员工的不足之处，制 定具体的改进计划和措施 。
实施考核
收集数据
3
对公司文化的认同
员工是否认同公司文化，能否遵循公司的价值观 和理念。
其他指标
创新能力
01
员工在工作中的创新思维和创新能力。
学习能力
02
员工的学习成长和自我提升的能力。
对公司资源的节约
03
员工在工作中是否注重节约公司资源，降低成本。
04
CHAPTER
绩效考核中的常见问题与解 决策略
目标设定不合理
详细描述
考核标准模糊的原因可能包括标准过 于笼统、没有明确的衡量指标等。解 决策略包括制定具体、可衡量的考核 标准、对员工进行考核标准培训等。
考核过程不公正
总结词
考核过程不公正是绩效考核中需要关注的问题，它可能影响员工对考核结果的认 可度。
详细描述
考核过程不公正的原因可能包括考核者的主观偏见、缺乏客观的考核依据等。解 决策略包括建立公正的考核机制、对考核者进行培训、鼓励员工参与考核过程等 。
总结词
目标设定不合理是绩效考核中常见的问题之一，它可能导致员工无法明确工作 方向，影响工作积极性。
详细描述
目标设定不合理的原因可能包括目标过高或过低、目标与实际工作不匹配等。 解决策略包括制定合理的目标、与员工沟通确认目标、根据实际情况调整目标 等。
考核标准模糊
总结词
绩效考核与培训ppt课件
任务分析
岗位职责
明确员工的岗位职责，分析员工完成工作任务所需的知识、技能和能力，确定培训的重点和方向。
工作流程
了解工作流程的各个环节，分析员工在流程中遇到的问题和困难，针对性地设计培训课程和内容。
人员分析
员工能力评估
通过评估员工的知识、技能和能力，找出员工的优势和不足，确定培训的起点和个性化 需求。
排。
进行考核评价
根据考核标准和评分标准，对 员工的工作绩效进行客观、公 正的评价。
采用多种评价方式，如上级评 价、同事评价、自我评价等， 以便全面了解员工的绩效表现 。
在考核过程中，注意与员工保 持沟通，及时解答员工关于考 核的疑问和反馈。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈 给员工，帮助员工了 解自己的绩效表现和 优缺点。
绩效考核与培训PPT课件
汇报人：可编辑
2023-12-24
目录
Contents
• 绩效考核概述 • 员工绩效考核 • 绩效考核的实施 • 培训需求分析 • 培训计划制定 • 培训效果评估
01
绩效考核概述
定义与目的
定义
绩效考核是对员工在一定时期内 的工作表现和成果进行评估和反 馈的过程。
目的
帮助员工了解自己的工作表现， 发现不足之处，提高工作效率和 绩效水平，促进个人和组织目标 的实现。
通过对比培训前后的绩效指标、质量、安全等方面的数据，评估培训对组织的长期影响和效益。
THANKS
地点
选择合适的培训场所，如公司内部会议室、外部培训机构等。
制定培训预算
要点一
预算
根据培训计划和需求制定预算，包括讲师费用、场地租赁 、教材费用等。
要点二
成本控制
中国移动绩效管理系统共57页PPT
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
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• 客户满意度得分＝满意率得分*70%+人员完好服务率得分*30%
满意率得分
满意率考核数据来源于华为系统的挂机满意度数据统计，如上级有其他
规定，将按新规定进行定义；如有效调查次数不足30次者取技能组内 平均值计算。挑战值为上一月客服代表所在技能组前10%人员的满意率 最低值；基准值为该技能组涵盖品牌的实时满意度KPI考核值（如为混 合技能组则采取就低不就高的原则）。
3 （1）绩效考核的目的、范围和依据 （2）绩效考核的原则和方法 （3）绩效考核标准分类 （4）绩效考核的执行细则
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中国移动员工职业发展与绩效考核培 训课件
（1） 绩效考核的目的、范围和依据
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中国移动员工职业发展与绩效考核培 训课件
绩效考核的目的、范围和依据
目 的
范 围
高级客服班长、 高级××班长
高级客服班长、 8级 高级××班长
高级客服班长、 7级 高级××班长
高级客服代表、 高级××
高级客服代表、 高级××
高级客服代表、 高级××
6级
客服班长、
××班长
中级客服代表、 中级××
5级
初级客服代表/电话营销代表/综援员
高级质检班长、 高级××班长
高级质检班长、 高级××班长
客户服务（广州）中心10086线条客服代表、班长助理、客服班 长、班组团队（室经理、话务支撑管理人员除外）的月度考核。
以员工、团队在被考核期间的工作表现与工作成果为考核依据。
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中国移动员工职业发展与绩效考核培 训课件
（2） 绩效考核的原则和方法
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中国移动员工职业发展与绩效考核培 训课件
绩效考核的标准分类（2）—— 考核的细项内容
序号 量化指标
主观指标 加分项
客服代表
客户满意度50%
遵时度20%(含纪律5%，工 时利用率15%）
服务提升15% (重点业务提升10%,常规
质检5%)
班长评议30% (含班长质检5%，产量 10%，执行力评价15% )
团队 整体客户满意度 50%
整体产量50%
绩效考核
能力评价
基本薪酬
福利
通过职业规划， 识别培训与技能 发展的重点
结合绩效与能 力评价进行人 才分类与职业 规划
绩效考核能为员工的职业生涯发展提供最真实有效的考察依据！
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中国移动员工职业发展与绩效考核培 训课件
2
绩效考核的定义
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中国移动员工职业发展与绩效考核培 训课件
绩效考核的原则和方法
考核原则
公平公开原则 定量定性原则 “三位一体”原则 权责匹配原则
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绩效考核的方法：“360○”反馈法、KPI指标分解法、排序 考评法、目标管理法、强制分布法等。
中国移动员工职业发展与绩效考核培 训课件
（3） 绩效考核标准分类
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中国移动员工职业发展与绩效考核培 训课件
绩效考核的定义
绩效考核 的定义
• 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科 学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职 责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员 工的过程。
管理制度
《客户服务（广州）中心10086线条月度绩效考核标准 （V1.0）（修订版）》
《客户服务（广州）中心12580资讯服务室月度绩效考核 标准（V1.0）（试行）》
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绩效考核的标准分类（1）——标准分类
按考核内容分
主观指标 量化指标 加分项 减分项 一票否决项
按考核对象分
客服代表：指10086线条一线话务 人员（含 普通客服班长助理 )
团队：指10086线条班组 班长：指各话务班组直接管理人员（含独立 带班助理）
中国移动员工职业发展与绩效考核培 训课件
高级质检班长、 高级××班长
高级质量管理、高级业 务管理、高级XX管理
质量管理、业务管理、 XX管理
高级质量管理助理、高 级业务管理助理、XX
质检班长、 ××班长
质量管理助理、业务管 理助理、XX管理助理
初级质检监督员、业务管理员
高级综合项目管理、高级××管理
行政管理、××管理 高级行政管理助理、高级××
优秀员工
• 优秀员工的绩效水平和适岗程度都很高，应该加强对其进行认可，并 给予充分施展个人才能的和发展事业的机会，如晋升和转聘
一般员工
• 一般员工的技能和知识处于中等水平，建议设计充分全面的绩效和技 能提升计划，为其在客服中心的长远发展打下坚实基础
具潜力员工
• 具潜力员工具备充分的技能和知识，但因其与现有岗位的匹配度不高， 未能创造优秀的绩效成果，所以应为其进行较为长远的职业规划，设 计合适的职业发展计划，如轮岗等
依 据
１、加强10086线条客服代表对自身工作职责和工作目标的理解， 引导客服代表始终围绕客户满意开展工作，从而不断提高10086 线条的运营水平和服务质量。 ２、公正地评价客服代表的工作表现和工作成绩，鞭策和激励 他们，以充分利用和开发公司的人力资源。 ３、通过绩效考核，促进部门领导和客服代表之间的沟通，增 强公司的凝聚力。
标准时间 卓越员工 一般员工 具潜力员工 待发展员工
不需要经验 不需要经验 不需要经验 不需要经验
1－2年 0.5年 1年 1年 2年
2－3年 1－2年 1－2年
2年
3 – 4年 2－3年 2－4年
所在领域专家或 小团队资深管理
人员 4 – 5年 3－5年
典型的职位 初级客服助理 中级客服助理 客服代表
待发展员工
• 待发展员工无法满足中心对其提出的要求，应针对其所欠缺的技能和 知识，全面对其进行培训和辅导，若培训和辅导无法达到预期的效果， 可考虑将其淘汰，鼓励其在客服中心之外寻求个人职业发展
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中国移动员工职业发展与绩效考核培 训课件
目录
第二章 绩效考核
1、职业生涯发展和绩效考核 2、绩效考核的定义 3、《客户服务（广州）中心10086线条
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为不同类别的人才设计具有针对性的职业发展、学习与成长激励方案
晋道转 换
社会化员工转聘 专业与管理通道转换
岗位竞聘 跨区域中心调动
培训 岗位技能培
训
绩效考核
学历教育奖励 综合技能培训
弹性薪酬
个人绩效奖励 团队绩效奖励
技能发展
班组长激励 横向轮岗
参与管理 高岗体验
月度绩效考核管理办法》
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中国移动员工职业发展与绩效考核培 训课件
1 职业生涯发展和绩效考核
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中国移动员工职业发展与绩效考核培 训课件
职业生涯发展和绩效考核——职业发展逻辑图
通过考核结果 与能力评价， 识别培训与培 训重点
晋升
职业通道转换
培训
技能发展
职业规划 进行人才分类
一票否决 项
对公司业务运作、工作效 果或公司形象造成较大影 响，后果严重的行为
投诉量排名高等 --
--
对公司业务运作、工作 效果或公司形象造成较 大影响，后果严重的行 为
投诉量高，升级投诉 等；
如有中心违纪单（警 告以上）的则直接降
为D
对公司业务运作、工 作效果或公司形象造 成较大影响，后果严 重的行为
• 客户满意度得分＝满意率得分*70%+人员完好服务率得分*30%
满意率得分
人员完好服务率 得分
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中国移动员工职业发展与绩效考核培 训课件
绩效考核的执行细则（3）—— 客服代表的绩效计算
客服代表的绩效成绩=客户满意度*50%+遵时度*20%+班长评议*30%
客户满意度
• 客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来
客服班长
高级客服班长
管理目标 获得晋升的
标准
培训
技能发展、职 发展多样化技 培养其管理能
业规划
能
力
向管理层晋升
受教育程度
岗位相关技能 工作业绩
服务年限 绩效要求
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中国移动员工职业发展与绩效考核培 训课件
职业生涯发展的通道（2）—— 以职级和职能线条划分
呼入/呼出业务
业务支撑
综合支撑
9级
骏马计划
员工积分计划
非薪酬激励 总经理基金
卓越员工评选
业务量 创新
服务质量 学习进步
综合绩效 团队协作
固定薪酬
员工福利
弹性工作制 服务年限奖
家属体验计划 EAP计划
加班制度 无薪休假
带薪年假
现有制度
新增制度
需优化制度
中国移动员工职业发展与绩效考核培 训课件
职业生涯发展获得的支持（2）—— 以不同类别的员工为依据
绩效得分 的计算
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•10086所有绩效得分计算时，分数都采用10分制计分，保留至小 数点后两位。
中国移动员工职业发展与绩效考核培 训课件
绩效考核的执行细则（2）—— 客服代表的绩效计算
客服代表的绩效成绩=客户满意度*50%+遵时度*20%+班长评议*30%
客户满意度
• 客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来
管理助理
行政管理助理、××管理助理
行政管理员
4级 中级客服助理、电话营销助理、综援助理等
质检员
3级
初级客服助理
专业线垂直晋升
管理线垂直晋升
代表三种发展通道
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跨职能发展（向其他科室不同职能线条发展，如话务1室神州行话务员转为全球通话务员）
满意率得分
满意率考核数据来源于华为系统的挂机满意度数据统计，如上级有其他
规定，将按新规定进行定义；如有效调查次数不足30次者取技能组内 平均值计算。挑战值为上一月客服代表所在技能组前10%人员的满意率 最低值；基准值为该技能组涵盖品牌的实时满意度KPI考核值（如为混 合技能组则采取就低不就高的原则）。
3 （1）绩效考核的目的、范围和依据 （2）绩效考核的原则和方法 （3）绩效考核标准分类 （4）绩效考核的执行细则
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（1） 绩效考核的目的、范围和依据
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中国移动员工职业发展与绩效考核培 训课件
绩效考核的目的、范围和依据
目 的
范 围
高级客服班长、 高级××班长
高级客服班长、 8级 高级××班长
高级客服班长、 7级 高级××班长
高级客服代表、 高级××
高级客服代表、 高级××
高级客服代表、 高级××
6级
客服班长、
××班长
中级客服代表、 中级××
5级
初级客服代表/电话营销代表/综援员
高级质检班长、 高级××班长
高级质检班长、 高级××班长
客户服务（广州）中心10086线条客服代表、班长助理、客服班 长、班组团队（室经理、话务支撑管理人员除外）的月度考核。
以员工、团队在被考核期间的工作表现与工作成果为考核依据。
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（2） 绩效考核的原则和方法
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绩效考核的标准分类（2）—— 考核的细项内容
序号 量化指标
主观指标 加分项
客服代表
客户满意度50%
遵时度20%(含纪律5%，工 时利用率15%）
服务提升15% (重点业务提升10%,常规
质检5%)
班长评议30% (含班长质检5%，产量 10%，执行力评价15% )
团队 整体客户满意度 50%
整体产量50%
绩效考核
能力评价
基本薪酬
福利
通过职业规划， 识别培训与技能 发展的重点
结合绩效与能 力评价进行人 才分类与职业 规划
绩效考核能为员工的职业生涯发展提供最真实有效的考察依据！
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2
绩效考核的定义
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中国移动员工职业发展与绩效考核培 训课件
绩效考核的原则和方法
考核原则
公平公开原则 定量定性原则 “三位一体”原则 权责匹配原则
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绩效考核的方法：“360○”反馈法、KPI指标分解法、排序 考评法、目标管理法、强制分布法等。
中国移动员工职业发展与绩效考核培 训课件
（3） 绩效考核标准分类
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中国移动员工职业发展与绩效考核培 训课件
绩效考核的定义
绩效考核 的定义
• 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科 学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职 责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员 工的过程。
管理制度
《客户服务（广州）中心10086线条月度绩效考核标准 （V1.0）（修订版）》
《客户服务（广州）中心12580资讯服务室月度绩效考核 标准（V1.0）（试行）》
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绩效考核的标准分类（1）——标准分类
按考核内容分
主观指标 量化指标 加分项 减分项 一票否决项
按考核对象分
客服代表：指10086线条一线话务 人员（含 普通客服班长助理 )
团队：指10086线条班组 班长：指各话务班组直接管理人员（含独立 带班助理）
中国移动员工职业发展与绩效考核培 训课件
高级质检班长、 高级××班长
高级质量管理、高级业 务管理、高级XX管理
质量管理、业务管理、 XX管理
高级质量管理助理、高 级业务管理助理、XX
质检班长、 ××班长
质量管理助理、业务管 理助理、XX管理助理
初级质检监督员、业务管理员
高级综合项目管理、高级××管理
行政管理、××管理 高级行政管理助理、高级××
优秀员工
• 优秀员工的绩效水平和适岗程度都很高，应该加强对其进行认可，并 给予充分施展个人才能的和发展事业的机会，如晋升和转聘
一般员工
• 一般员工的技能和知识处于中等水平，建议设计充分全面的绩效和技 能提升计划，为其在客服中心的长远发展打下坚实基础
具潜力员工
• 具潜力员工具备充分的技能和知识，但因其与现有岗位的匹配度不高， 未能创造优秀的绩效成果，所以应为其进行较为长远的职业规划，设 计合适的职业发展计划，如轮岗等
依 据
１、加强10086线条客服代表对自身工作职责和工作目标的理解， 引导客服代表始终围绕客户满意开展工作，从而不断提高10086 线条的运营水平和服务质量。 ２、公正地评价客服代表的工作表现和工作成绩，鞭策和激励 他们，以充分利用和开发公司的人力资源。 ３、通过绩效考核，促进部门领导和客服代表之间的沟通，增 强公司的凝聚力。
标准时间 卓越员工 一般员工 具潜力员工 待发展员工
不需要经验 不需要经验 不需要经验 不需要经验
1－2年 0.5年 1年 1年 2年
2－3年 1－2年 1－2年
2年
3 – 4年 2－3年 2－4年
所在领域专家或 小团队资深管理
人员 4 – 5年 3－5年
典型的职位 初级客服助理 中级客服助理 客服代表
待发展员工
• 待发展员工无法满足中心对其提出的要求，应针对其所欠缺的技能和 知识，全面对其进行培训和辅导，若培训和辅导无法达到预期的效果， 可考虑将其淘汰，鼓励其在客服中心之外寻求个人职业发展
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目录
第二章 绩效考核
1、职业生涯发展和绩效考核 2、绩效考核的定义 3、《客户服务（广州）中心10086线条
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为不同类别的人才设计具有针对性的职业发展、学习与成长激励方案
晋道转 换
社会化员工转聘 专业与管理通道转换
岗位竞聘 跨区域中心调动
培训 岗位技能培
训
绩效考核
学历教育奖励 综合技能培训
弹性薪酬
个人绩效奖励 团队绩效奖励
技能发展
班组长激励 横向轮岗
参与管理 高岗体验
月度绩效考核管理办法》
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1 职业生涯发展和绩效考核
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通过考核结果 与能力评价， 识别培训与培 训重点
晋升
职业通道转换
培训
技能发展
职业规划 进行人才分类
一票否决 项
对公司业务运作、工作效 果或公司形象造成较大影 响，后果严重的行为
投诉量排名高等 --
--
对公司业务运作、工作 效果或公司形象造成较 大影响，后果严重的行 为
投诉量高，升级投诉 等；
如有中心违纪单（警 告以上）的则直接降
为D
对公司业务运作、工 作效果或公司形象造 成较大影响，后果严 重的行为
• 客户满意度得分＝满意率得分*70%+人员完好服务率得分*30%
满意率得分
人员完好服务率 得分
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绩效考核的执行细则（3）—— 客服代表的绩效计算
客服代表的绩效成绩=客户满意度*50%+遵时度*20%+班长评议*30%
客户满意度
• 客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来
客服班长
高级客服班长
管理目标 获得晋升的
标准
培训
技能发展、职 发展多样化技 培养其管理能
业规划
能
力
向管理层晋升
受教育程度
岗位相关技能 工作业绩
服务年限 绩效要求
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职业生涯发展的通道（2）—— 以职级和职能线条划分
呼入/呼出业务
业务支撑
综合支撑
9级
骏马计划
员工积分计划
非薪酬激励 总经理基金
卓越员工评选
业务量 创新
服务质量 学习进步
综合绩效 团队协作
固定薪酬
员工福利
弹性工作制 服务年限奖
家属体验计划 EAP计划
加班制度 无薪休假
带薪年假
现有制度
新增制度
需优化制度
中国移动员工职业发展与绩效考核培 训课件
职业生涯发展获得的支持（2）—— 以不同类别的员工为依据
绩效得分 的计算
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•10086所有绩效得分计算时，分数都采用10分制计分，保留至小 数点后两位。
中国移动员工职业发展与绩效考核培 训课件
绩效考核的执行细则（2）—— 客服代表的绩效计算
客服代表的绩效成绩=客户满意度*50%+遵时度*20%+班长评议*30%
客户满意度
• 客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来
管理助理
行政管理助理、××管理助理
行政管理员
4级 中级客服助理、电话营销助理、综援助理等
质检员
3级
初级客服助理
专业线垂直晋升
管理线垂直晋升
代表三种发展通道
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