人员甄选的程序
招聘甄选基本程序中
招聘甄选基本程序中
招聘甄选是指通过一系列程序和方法，从众多应聘者中筛选出最适合岗位要求的人才的过程。
一般来说，招聘甄选基本程序包括以下几个步骤：
1. 明确招聘需求：确定需要招聘的职位、人数、职责、任职要求等。
2. 制定招聘计划：根据招聘需求，制定招聘计划，包括招聘渠道、招聘时间、招聘预算等。
3. 发布招聘信息：通过各种渠道发布招聘信息，吸引应聘者投递简历。
4. 简历筛选：对收到的简历进行初步筛选，根据简历中的基本信息、工作经历、教育背景等因素，筛选出符合基本要求的应聘者。
5. 笔试和面试：对符合基本要求的应聘者进行笔试和面试，以进一步了解其专业知识、技能、工作能力、沟通能力等。
6. 背景调查：对通过笔试和面试的应聘者进行背景调查，核实其教育背景、工作经历等信息的真实性。
7. 录用决策：根据笔试、面试和背景调查的结果，综合考虑应聘者的各方面素质和能力，做出录用决策。
8. 发送录用通知：向被录用的应聘者发送录用通知，明确入职时间、薪资待遇等相关事项。
9. 入职手续办理：被录用的应聘者按照录用通知的要求，办理入职手续，正式成为公司员工。
10. 招聘评估：对本次招聘活动进行评估，总结经验教训，为下一次招聘提供参考。
以上是招聘甄选的基本程序，不同公司可能会根据实际情况进行适当调整和补充。
在整个招聘过程中，应确保招聘工作的公平、公正、公开，以吸引和选拔最优秀的人才。
中级经济师 人力资源专业 第六章 人员甄选
第二部分人力资源管理第六章人员甄选考试大纲：理解人员甄选对组织的价值，采用常用的信度、效度等指标评估人员甄选方法的可靠性和有效性，选择恰当的人员甄选方法实施有效的人员甄选。
第一节甄选及有效性一、甄选的概念及其意义（一）甄选的基本概念及其内涵甄别和选择之意，也称筛选或选拔。
现代人力资源管理中，指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行观察和鉴别，从而最终挑选出最符合组织需要、最为恰当的职位空缺填补者的过程。
甄选过程的复杂性在于：组织需要在较短时间内，在信息不对称的情况下，正确地判断出求职者是否能够胜任本组织中的某个或某类岗位的要求，以及此人是否与本组织的文化、价值观相吻合，从而是否能够在未来的工作岗位上达成优良的业绩。
甄选决策本身总是蕴藏着一定风险的。
甄选是招募员工过程中的一个自然后续阶段，组织需要解决的是如何挑选出最合适的高质量求职者，然后将它们正确地配置到合适的岗位上。
所有的甄选方案都是要努力找出那些最有可能达到或者组织绩效标准要求的人。
构建甄选有效体系的时候，组织的目的可能并非总是要挑出那些在某种特定方面最好的人，相反，甄选的目的在于谋求职位与求职者所具有的某种特性的恰当水平达成最优匹配（例：不同的工作对人的智力要求是不同的，又时候智力过高反而对组织不合适）。
甄选过程中不要犯的错误：把注意力过多地放在对求职者进行相互比较上，而不是重点关注求职者和职位空缺需要达到的客观标准之间的比较。
设计和实施一个有效甄选过程的首要任务之一是确认当前情况下，对于组织来说，希望通过甄选达到的最重要目标是什么，然后通过一套甄选系统来选拔那些真正能够有效地完成相关工作职责并帮助组织实现战略目标的人。
（二）甄选对组织的价值与意义人员甄选工作对组织来说是非常重要的，主要原因有几点：第一，符合组织需要的优秀员工是确保组织战略目标达成的最根本保障。
能否找到合适的人来承担组织必须完成的各项工作，是决定一个组织的竞争力和整体有效性的关键因素，只有挑选并雇佣那些具备相关知识、经验、技能，具有强烈的工作动机和端正的工作态度，同时与组织的文化及价值观高度吻合的员工，才能确保组织的客户得到一流的产品和服务，从而确保组织战略目标的达成和经营目标的实现。
招募甄选的流程
心理上的程序 操作上的程序
心理上的程序
1.确定自己的目标
2.制定达成目标的计划 3.燃烧你的欲望之火 4.要有绝对的自信 5.不论遇到什么障碍，不论别人怎么批评， 一定要贯彻自己的决心。
操作上的程序
招募：如何让更多的人来参加甄选。
甄选：如何选择到更适合的人选。
甄选的 意义何在？
甄选的目的：引起被甄选者的重视，转变 其对保险公司的改变（不是想来就来，想 走就走。什么人都可以做保险。甄选应该 有相应专业的人员和设备一起进行），甄 选别不适合从事寿险的准增员人。
易亲近
有问必答 外向 自然 冲动 小计
保持距离
守口如瓶 内向 刻意 理智 小计
1
爱说话 负责
2
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3
4
文静 随意
勇敢 专注 活泼外向 勇于挑战 直接 固执己见 问得多 勇于对抗 小计
羞怯 松懈 深思内向 接受现实 拐弯磨角 犹豫不定
说得多 乐意支持 小计
特点
通过专业的问题，了解准招募对象心理状
态及感性认知。
使用人员
准招募对象
《性向测试》，15分钟；
测量9个指标
情绪、对人信赖度、独立性、个性、脾气、冒
险性、自信心、领导力、总体评价。
甄选面试
介绍话术：这是一个什么样的行业？ 人保寿是一家什么样的公司？ 个人的发展前景和薪酬待遇如何？ 面谈原则：1.聆听（ 意听应征者在说些什么） 2.正确而完整的答案 （ 必要时询问额外的 问题） 3.保持中立（请勿“引导”也不要去“评 判”） 4.控制（记住！你是主持面谈的人 ） 5.雇用机会均等 6.记录
增员是寿险业的命脉。从寿险经营的经验 来看，如果一个营业部在展望未来发展时 充满了必胜的信心，那么这个营业部在过 去的经营当中，其增员活动必然是成功的。 增员是个人走组织发展道路的根本要求， 是寿险事业常青的根本保证；增员是主管 工作的第一要务，是保持团队活力，稳定 和拓展团队组织根本措施；如果说部经理 只做一件事：那就是千方百计建队伍。
名词解释人员甄选
名词解释人员甄选
人员甄选是指通过一系列的选拔程序和评估方法，选择适合特定职位的候选人。
在现代企业中，人员甄选被视为一项重要的人力资源管理活动，旨在确保企业能够招聘到具备适当技能和经验，适应企业文化，能够为企业发展做出贡献的人才。
人员甄选的过程通常包括以下几个步骤：
1. 岗位需求分析：企业首先需要明确所需职位的要求和期望，包括技能、经验、教育背景等。
这有助于确定合适的甄选标准，并制定招聘策略。
2. 招聘渠道选择：根据岗位需求，企业需要选择合适的招聘渠道，如招聘网站、校园招聘、猎头公司等，以吸引更多符合条件的候选人。
3. 简历筛选：企业通过筛选简历来初步评估候选人的背景和能力。
这可以通过筛选关键词、学历、工作经验等来进行。
4. 面试和评估：挑选出符合条件的候选人后，企业会安排面试和评估环节。
这可能包括个人面试、小组面试、行为面试等，以查看候选人的技能、能力、沟通能力等。
5. 背景调查：在最终决策之前，企业通常会进行背景调查，以核实候选人提供的信息的真实性。
6. 最终选拔和录用：通过前面的步骤，企业会选择最合适的候选人，并向其提供录用机会。
除了上述步骤，有些企业还会采用其他的甄选方法，如能力测试、心理测评等，以更全面地评估候选人的能力和适应性。
人员甄选的目的是确保企业能够招聘到最合适的人才，以提高组织的绩效和效率。
一个良好的人员甄选过程可以大大减少员工流动率和培养成本，提高组织的竞争力和可持续发展能力。
同时，它还有助于塑造积极的企业形象，吸引更多优秀的候选人加入。
人力资源管理员工甄选
一、甄选的概念、作用与程序
2、甄选的作用
② 弥补甄选决策失误的代价可能极高。
③ 甄选决策失误可能会对员工本人造成伤
害。
一、甄选的概念、作用与程序
3、甄选的程序
审查求职申请表或求职简历
甄选测试
面试
初步雇用决策 雇用候选人背景核查
体检
发出雇用通知书
二、甄选的影响因素与参照因素
1、甄选的外部和内部影响因素
一项甄选测试的信度如果不好，那么，其效
度一定较差。相反，如果一项测试的效度较
（）
好，则其信度一定也比较高。
Thanks for listening
（1）内部影响因素
①组织规模 ②组织的复杂程度 ③技术更新的速度 ④它对于从组织内部雇用职位空缺填补者所持 的态度。
二、甄选的影响因素与参照因素
1、甄选的外部和内部影响因素
（2）外部影响因素
①当地劳动力市场的规模、构成以及便利性
②政府对于企业的甄选和雇用决策会施加一些
限制
二、甄选的影响因素与参照因素
所得到的分数的一致性程度。
（2）效 度
从法律角度和组织需要的角度来说，测试所产生的结果 都必须具有较好的效度。所谓效度，即一种测试的有效性， 它反映了一种测试工具对于它所要测量的内容或特质进行准 确测量的程度。
三、甄选方法的评价标准
任何一种甄选方法都应当达到的最基本 要求是具有较好的信度和效度，其中，信度 是效度的必要条件（但不是充分条件）。即
1、甄选的基本概念及其内涵
在甄选过程中，组织需要解决的是如何
挑选出最合适的高质量求职者，然后将他们 正确地配置到合适的岗位上这样一个问题。源自一、甄选的概念、作用与程序
2、甄选的作用 人员甄选工作对于一个组织来说是非常重要的， 其主要原因包括：
人力资源管理第四章-招聘与甄选-2、甄选(笔试、面试)
➢小组面试（多对一）——从多种角度对应聘者进 行考察, 提高面试结果的准确性, 克服个人偏见, 但 往往给应聘者较大压力, 提问思路不一致, 当面试官 交替提问时, 容易打乱思路。
➢集体面试（多对多）——效率较高, 主考官在面 试前要对应聘者有大致的了解, 在面试时应善于观 察、善于控制局面
➢ 4）依据面试的组织形式不同划分
➢ 压力面试——以敌意的或具有攻击性的问题来观 察应试者的反应, 了解应聘者承受压力、情绪调整、 应变、解决紧急问题的能力, 两种方式——找茬和 追问到底；
➢ BD面试（行为描述面试）——针对应聘者过去发 生的事情进行询问, 通过了解应聘者在做这些事情 时的方法, 判断应聘者的行为方式、思维方式和能 力素质, 并对其描述的真实性进行验证。面试官会 考察事件细节, 所以不要自以为聪明地“准备例子”, 一定要是真实发生的。
• 2）逻辑推理: 根据已有的信息发现和理解事物之 间的关系，做出分析和判断的能力，例: 市场总监 对本组织与竞争对手的营销方案进行分析判断
• 3）数量关系: 对事物之间的数量关系做出分析、 理解和判断的能力，对数字的敏感性，例: 会计对 组织收入、支出、成本等计算
• 4）知觉速度: 对各种视觉符号（数字、子母、文 字等）快速而准确的觉察、比较、转换、加工的 能力，例: 校对员对文字的校对
• 8）手指灵活性: 用手指完成精细动作的能力，例: 生产线上的工人焊接精密的电路板
• 个性特征: 个体具有的独特的、稳定的对待现实的 态度和习惯化的行为方式，是一个人区别于其他 人的稳定的心理特征，是在先天、后天因素的交 互作用下形成的。
简述人员甄选的程序
简述人员甄选的程序
一、人员甄选的准备工作
1. 确定人员甄选的范围和人数：首先，需要明确甄选的参与者的范围，包括从哪里招募人员及招多少人；
2. 拟定甄选的基本原则:确定甄选的基本原则，例如：根据绩效、履职能力、思想品德等；
3. 设定甄选的标准：准备甄选的相关标准，如学历、绩效、实践团队经验、履职能力、品德和品行等；
4. 编制甄选材料：规定甄选材料的准备事项，如报名表、甄选说明书、甄选针对性材料等；
二、人员甄选的流程：
1. 招募：根据甄选计划招募候选人；
2. 申报：候选人需要填写申报表，并提交相应的申报材料；
3. 审核：组织甄选专家进行审核，核实和评估每位候选人的条件和能力；
4. 筛选：组织对审核合格的候选人进行现场筛选，以确定最终入选人员；
5. 报告：按要求编制人员甄选报告，并向上级报告。
第四章 员工招聘与甄选
第五节 招聘评估
一、招聘结果的评估 （一）成本效益评估 1、招聘成本 招聘总成本即是人力资源的获取成本，它由两个部 分组成：一部分是直接成本，另一部分是间接费用。 招聘单位成本是招聘总成本与录用人数的比。 2、成本效用评估 总成本效用＝录用人数／招聘总成本 招聘成本效用＝应聘人数／招聘期间的费用
选拔成本效用＝被选中人数／选拔期间的费用 人员录用效用＝正式录用的人数／录用期间的费用 3、招聘收益－成本比。 招聘效益－成本比＝所有新员工为组织创造的总 价值／招聘总成本 （二）录用人员数量评估 录用比＝录用人数／应聘人数*100％ 招聘完成比＝录用人数／计划招聘人数*100％ 应聘比＝应聘人数／计划招聘人数*100％ 录用比越小，则说明录用者的素质可能越高；当 招聘完成比大于100％时，则说明在数量上全面完成 招聘任务；应聘比比例越大，则说明招聘信息发布 的效果越好。 （三）录用人员质量评估
缺点
如果已有内 定人选， 则面试所 有应征者 就会浪费 很多时间， 同时还可 能导致内 部的不公 平情绪
工作 公告
招聘方 法
作用 ①了解员工在教 育、培 训、经 验、技能、绩 效等方面的动态 信息 ②帮助用人部门 寻找合适的人员 补充缺位 ③识别具备特殊 能力的员工，引 导、发挥其 创 造性技能，推动 企业不断发展
案例1：张先生10年前来到A公司时，只 是一个销售员；5年前晋升为所在销售部 门的经理；3年前被提升为主管销售的副 总裁；现在被董事会聘任为企业的总裁。 问题：A公司的这种内部晋升的方式优点 有哪些？
第三节 员工招聘与甄选的基本程序
一、员工招聘与甄选的程序 员工招聘与甄选工作的完成需经过五个 阶段：
（三）面试需遵守的法则 利用正规的工作分析决定工作的要求。 注意应征者拥有与工作相关的知识、技术、能力和有 关特性。 利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题。 在轻松的环境下进行面谈。 根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征 者的工作绩效。 （四） 影响面试有效性的因素 1、 面试结构 2、聘用压力 3、工作资料 4、对比效果 5、预早决定
人力资源管理第4版第04章——招募与甄选
• 效标效度和内容效度都很高
• 开发成本高
第3节 甄选
三、甄选的主要方法
• （三）评价中心技术
由多位评价者对于求职者在一系列练习中的表现进行评价的过程。与➢ 评价中心技术是若干种不同的测试手段综合运用于管理类职位候选人甄选的一整套综合测试。
2.甄选测试
4.初步雇用决策
5.雇用候选人背景核查
7.发出雇用通知书
➢ 所有甄选步骤并非千篇一律 ➢ 并非所有组织都会完全采用所有步骤 ➢ 许多组织也会发出不雇用通知书
3.面试 6.体检
第1节 招募与甄选概述
二、招募和甄选的程序
• （三）招募甄选效果评估
对招募和甄选工作的最终效果以及招募甄选的每个环节的实施情况进行评价
甄选是指运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织 需要、最为恰当的填补当前或未来职位空缺的候选人的过程。
员工配置（staffing）一词在狭义上大致相当于招募和甄选，广义的员工配置不仅包括招募和甄选，还 延伸到了员工在组织内的职位调整甚至员工保留等更广泛的内容。
➢ 缺点：打击组织内部员工的积极性、成本高、为组织带来损失
高薪战略 优：快速吸引高质量求
职者
劣：未来人工成本较高
培训战略
优：对求职者经验要求 少，易获得合格求职者
劣：未来培训成本较高
广泛搜寻战 略
搜寻合适求职者的时间 成本太高
第2节 招募
二、招募来源与招募渠道
• （二）内部招募渠道
1.继任管理
➢ 强化组织的人才储备 ➢ 以组织的长期经营战略和目标为导向
MBTI人格类 型测试
加州心理问卷
投射法
明尼苏达多相人格问 卷
最新最全人员招募与甄选管理程序
健生爱民医药有限公司级别普通共9 页第 1 页题目人员招募与甄选管理程序编号SMP-HRD-001-01R0制订部门人力资源部相关管理单位组织架构下各部门编撰者日期审查日期核准生效日期舒展鹏2007-1-231.目的1.1为了更进一步促成公司使命和价值观的实现，公司需要不断地寻找新型人才（适应新形势、新市场要求的人才）安放在更合适的岗位上，特制定本程序。
2.范围2.1适用于公司各部门人员离职或调动而缺岗、新设岗位和储备人员等人力资源规划需求情况。
3.权责3.1人力资源规划：公司各部门负责人。
3.2人员需求申请：公司组织架构下各成员。
3.3人员招募：人事行政部招聘经理。
3.4人员甄选：人事行政部招聘经理、人事行政部经理、用人主管或部门经理及相关公司负责人。
3.5录用人员跟踪考评：人事行政部和相关部门成员。
4.名词定义4.1人力资源规划：是公司组织架构下各部门负责人为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成促进公司实现总体目标的任务的这样一个过程。
通过人力资源规划，可以将组织的目标转换为需要哪些人员来实现这些目标。
4.2人员招募：组织以发现和吸引潜在雇员为主要目的而采取的所有行动的总称。
4.3人员甄选：为特定的工作从众多候选人中识别出与岗位要求最相匹配的人员并雇佣他。
4.4甄选原则：选用人员，只要具备了公司所需要的优点，即使有其他缺点，也可以不影响对他的选用。
主要是使他发挥本身的优点，至于他的缺点，只要不影响到工作，不影响到别人的发挥积极性，就不必求之过严。
4.5面试偏差：在面试实施的过程中，因为一些因素的干扰而造成面试的偏差，影响求职者的正确评价和选聘。
5.操作内容5.1人员招募与甄选流程图(附件7.1)。
5.2公司内部人员离职或换岗，或公司因发展需要，由各部门负责人实施人力资源规划后，由申报人填报《工作岗位需求申请表》（附件7.2），经过用人部门经理（主管）审批，转到人事行政部门经理审核，呈报总经理批准，下达到人事行政部招聘经理，负责办理招聘事宜。
通信企业员工招途径与甄选程序
根据目标要求，. 形板置放测试 2. 机械理解能力测试 3. 机件配合测试
（四）个性测试
1. 气质类型测试 2. 性格测试《卡特尔十六项人格因素
测验》 3. 主题统觉测试——投射原理 4. 罗夏墨迹试验
招募金字塔
50
100 150
200 1200
新雇用人数 接到录取通知书的人数（2：1） 实际接受面试的人数（3：2）
接到面试通知书的人数（4：3） 招募引来的求职人数（6：1）
（二）组织政策对招募的影响
晋升政策——晋升阶梯 薪酬战略 职业安全与保障政策
1. 自由雇佣政策 2. 正当雇佣政策
首因效应、晕轮效应、顺序效应、身体语言、对岗位信息不明、 其他（性别和吸引力）
3、面试的步骤
（1）面试准备 （2）建立和谐的气氛 （3）提问 （4）结束面试 （5）回顾面试
（二）智力测试
1. 智力的内涵 2. 智力测试的量表
（1）《韦氏成人智力量表中国修订本》 （2）《瑞文推理测验》----文化公平测验
缺点：
（1）磨合期长。 （2）挫败内部员工积极性。 （3）成本费用高。
2、外部招募渠道选择
• 招募广告 • 会场招募 • 雇员推荐 • 校园招募 • 自荐 • 职业中介服务机构
公共就业服务机构 私营就业服务机构 猎头公司
各类招募广告媒体比较
媒体种类
电视、广播 报纸 杂志
网络
优点
1.“强入式”信息传播 2.发掘“跳槽”欲望
智力的内涵
智力的内涵 语言理解能力 思维速度及流畅性
数字能力 空间知觉能力
记忆能力
学习能力
知觉能力 抽象推理能力
人员招聘与甄选 第四章 人员甄选的准备与实施
4.1.3 人员甄选的程序
人员甄选的程序包括甄选准备、甄选实施、甄选评估三大 步骤。 甄选准备包括甄选策略选择、考官培训、试题的编制与准 备等内容； 甄选实施包括求职材料筛选、初试、复试、背景调查、体 格和体能检查以及初步录用决策等环节； 甄选评估包括对甄选过程和甄选结果的评价。
人员甄选程序
4.3.3 复试
复试，指对初试合格者的第二轮或第三轮测试。复试主要 是对候选人的个性特征、品质、动机和能力作进一步的了 解。 复试以面试为主，由人力资源部和用人部门共同组织进行。 复试中的面试一般采用多对一的方式，即组建面试小组来 对应聘者进行面试。 对于中高级管理人才的面试，一般采用评价中心技术来测 试。 复试过程中，复试小组成员填写《应聘人员复试记录表》 （见表4－3），写明对应聘者的评语及结论。
人员甄选的内容
1．知识与技能 2．社会角色与自我概念 3．品质与动机 4．工作经验 5．身体素质
韦尔奇：4E1P招聘新招计划
第一个“E”是积极向上的活力（Energy） 第二个“E”是指鼓励别人的能力（Energize） 第三个“E”是决断力（Edge） 第四个“E”是执行力（Execute） 韦尔奇正告那些企业招聘责任人，如果某位应试者具备了 以上所有的“E”，那你最后还需要看一点，他有没有那 个“P”——激情（Passion）
第四章 人员甄选的准备与实施
本章学习目标
1．重点掌握人员甄选的含义 2．掌握人员甄选的基本程序 3．了解人员甄选的重要作用 4．了解人员甄选的前期准备工作 5．掌握人员甄选的实施
学习导航 第 4章
4.1 人员甄选概述 4.1.1 人员甄选的含义及作用 4.1.2 人员甄选的内容 4.1.3 Байду номын сангаас员甄选的程序
员工甄选的程序
员工甄选的程序
1. 制定招聘标准和岗位要求：根据公司需求和岗位特点，制定员工甄选所需的招聘标准和岗位要求。
确保标准和要求明确且与岗位职责相匹配。
2. 筛选简历：收集应聘者的简历后，根据招聘标准和岗位要求，筛选合格的简历。
注意关注应聘者的教育背景、工作经验、技能和自我介绍等信息。
3. 进行初步面试：与符合要求的应聘者进行初步面试，了解其专业知识、技能和思维能力等。
通过面试，筛选出最符合岗位要求的应聘者。
4. 进行综合面试：选取初步面试表现较好的应聘者进行综合面试。
综合面试可以包括笔试、技能测试、团队合作能力评估等环节，以评估应聘者的综合素质。
5. 进行背景调查：对通过综合面试的应聘者进行背景调查，验证其教育背景、工作经历和所提供参考人的真实性。
6. 进行最终面试：选取通过背景调查的应聘者进行最终面试。
最终面试可以由公司高层或部门主管等进行，以确保其在业务能力、领导能力和团队合作等方面的匹配度。
7. 决策和录用：根据最终面试的表现，结合背景调查结果，对应聘者进行评估，做出录用决策。
与录用者进行详细的工作条件和薪资等方面的商谈，并签订雇佣合同。
8. 跟踪并提供反馈：在新员工入职后一段时间内，对其工作表现进行跟踪，并提供必要的指导和反馈。
定期评估新员工的适应能力和工作业绩，作为员工甄选流程的一部分。
以上步骤为一般员工甄选程序的基本流程，可以根据实际情况进行调整和补充。
重点是确保公平、公正和透明，以找到最适合公司岗位需求的员工。
试述甄选的程序
甄选的程序因招聘规模、用人理念、工作种类等不同而有所差异，但主要的步骤大致相同。
1、制定甄选标准：甄选工作是在一群人中挑选，选中的人员就是被认为最符合组织需要的人员。
2、选择甄选方法：甄选方法是甄选标准的实践体现，甄选方法有很多种，其不断地在发展，并已有很多种方法用于实践。
选择甄选方法时，主要考虑甄选的目的和标准，具体甄选方法的选择要依据甄选标准、招聘类型和企业实际来确定。
3、甄选准备：甄选准备工作主要包括人员准备和物质准备。
人员准备主要是指选择适宜的甄选人员；物质准备主要是指准备需要的场地、工具、资料。
各种测试需要的物资不同，必须事先准备好，如有的需要小零件、有的需要电子仪器、有的需要各种公文等。
4、审查应聘者资料：应聘者资料主要有申请表和简历两种类型，两种可选其一，也可并用。
审查应聘者资料主要是根据岗位要求，选出符合基本条件的候选者，同时还要注意审查应聘者材料的真实性。
5、测试：测试是通过一系列的方法，评价申请人各方面情况，预测申请人将来在特定岗位上的工作表现。
6、面试：面试其实也是测试的一部分，只不过多数企业均把通过各项测试作为参加面试的前提，也可以说面试是最后一项测试。
7、体检：用以考察候选者的身体健康状况是否符合工作的基本条件。
8、录用：招聘小组应给这些人发放正式的录用通知，告知其报到时间和注意事项等。
9、考察试用：试用期几乎是所有企业都会安排的一段员工正式上岗前的最终测试。
通过考察试用，则可办理正式录用手续，享受正式员工待遇；如果未能通过试用期考察，员工可能面临被解聘的风险。
10、正式录用：试用期满，如果合格，便要将其转为正式员工。
试用员工转为正式员工时，要办理相关手续，企业还应将其资料存档。
第六章：人员甄选
第六章 ： 人员甄选1.人事匹配：员工与岗位之间的匹配，这种屁屁要求把员工特征与岗位特征有机的结合起来，以取得理想的人力资源管理效果。
2.人事匹配的内容：（1）每个工作岗位独有特殊要求（2）个人要想胜任某一工作岗位，必须具备一定的知识，技能和才干，还要有工作动力（3）如何把工作岗位的特征对接，有一个匹配适宜度的问题（4）人事匹配的合适程度会带来相应的结果，直接影响雇佣关系的持续时间3.人事匹配模型 人事匹配模型4.个人与岗位相匹配的两层含义：（1）岗位的要求与个人的素质相匹配（2）工作的报酬与个人的动力想匹配5.人事匹配是一个组织与个人相匹配的过程6.员工录用的任务：满足企业的人员需求7.人员录用程序工作岗位 1.责任要求 2.工作报酬 个人 1.能力状况 2.需求状况人力资源后沟 1.企业吸引力 2.工作业绩 3.出勤率 4.主动性5.工作满意度6.其他目标职位空缺分析人员补充决策匹配 不招聘影响工作调整人员激励征召人员甄选决策 任用招聘人员来源决策外部招聘内部招聘7.人员录用决策：（1）人员补充决策（2）人员来源决策（3）人员甄选决策8.人员补充的目的：为了适应企业生产经营的需要，提供数量合适、质量合格的人力资源 9.人员短缺：企业在人力资源供给上出现了缺口，按既有状况不能满足哦企业生产经营的需要，必须采取一定的措施该改变这种供不应求的不平衡。
10.职位空缺的确认：（1）对象性与规模性。
对象性：那些类型的职位缺乏人手，这是人力资源需求在质上的规定。
规模性：指空缺职位所需要的人手数目（2）持续性和迫切性 11.职位空缺的解决：（1）不补充人员。
1.加班2.激励政策调整3.工作的重新设计（2）补充人员。
1.临时补充。
外包，寻找兼职人员，租赁员工2.长期补充 12.人员补充的来源（1）内部选拔（2）外部聘用（3）关系推荐13.内部选拔:指针对某种特殊的职务空缺，在企业组织成员中进行选拔，寻找合适的人员，通过内部人员调配来解决人员短缺问题14.内部人员选拔的方式;(1）利用人力资源信息系统（2）主管推荐（3）内部竞岗 15.外部招聘：是指企业面向社会劳动市场寻找合适的人员，把它们吸引到企业组织之中，以解决职务空缺的问题16.外部招聘的实施方式;(1）发布招聘广告（2）举行校园招聘会（3）借助劳动市场中介机构17.录用标准：是企业对特定素质和行为特征的规范化要求，是对求职人员进行素质和行为测量并评价其对岗位的适应程度的依据 18.19.能力：是个人完成某种活动所具备的生理心理特征，体现出个人做好某项工作的可能性。
外派人员的选拔标准与程序
外派人员的选拔标准与程序外派人员的选拔标准与程序随着全球化的步伐不断加快，许多企业为了开拓新市场、扩大业务范围，选择派遣人员到国外工作。
然而，外派人员的选拔是一个十分重要且复杂的过程，企业需要通过一系列的标准与程序来挑选出最合适的人员。
1. 选拔标准企业在选拔外派人员时，需要考虑以下标准：1.1. 专业能力：外派人员应具备与所从事工作相符的专业知识和技能。
他们需要熟悉所在行业的最新发展动态，具备解决问题和应对挑战的能力。
1.2. 跨文化能力：外派人员需要适应不同的文化背景和工作环境。
他们应具备良好的跨文化沟通能力，尊重不同文化的差异，且能够有效合作。
1.3. 语言能力：外派人员需要具备流利的英语或所在国家的本地语言能力，以便与当地人员进行交流和沟通。
1.4. 心理素质：外派人员常常需要面对新环境、工作压力和孤独感。
他们需要具备良好的心理素质，能够适应变化和应对挑战。
1.5. 适应能力：外派人员需要具备适应性强的能力，能够快速适应新环境和新工作，并与当地员工融洽相处。
2. 选拔程序外派人员的选拔程序通常包括以下几个步骤：2.1. 甄选阶段：企业将在内部招募过程中筛选出可能符合外派岗位要求的候选人。
这些候选人通常具备相关专业背景和工作经验。
2.2. 能力评估：通过面试、测试或评估中心等方法评估候选人的专业能力、跨文化能力、语言能力和心理素质等。
2.3. 背景调查：对通过能力评估的候选人进行背景调查，了解他们的工作经验、社会关系、言行举止等情况，以确保其品行端正、可信赖。
2.4. 培训准备：企业应为外派人员提供必要的培训，包括跨文化培训、语言培训、技术培训等，以提升其工作能力和适应性。
2.5. 选拔决策：根据候选人的综合表现、背景调查结果和培训准备情况，企业进行选拔决策，确定最终的外派人员。
2.6. 合同签订：企业与外派人员签订合同，明确双方的权责和福利待遇等。
2.7. 带薪假期和后续服务：外派人员在派遣期间享受带薪假期，并得到来自企业的关注和支持。
简述销售人员甄选的程序
简述销售人员甄选的程序
销售人员甄选程序是为了挑选适合特定销售目标的销售人员,通常包括以下步骤:
1. 定义目标和标准:公司需要确定哪些销售人员最符合销售目标,包括年龄、教育背景、工作经验、销售技能、沟通能力、团队合作能力等。
2. 筛选候选人:公司可以雇用专业的招聘团队来筛选候选人,也可以通过在线招聘平台、社交媒体、人才市场等途径发布招聘信息。
3. 背景调查:公司需要对候选人进行背景调查,以确保其与公司的文化和价值观相符合,包括核实其学历、工作经历、客户记录和业绩等。
4. 面试和测试:公司可以邀请候选人进行面试和测试,以评估其销售技能、沟通技巧、解决问题的能力、团队合作能力等。
5. 绩效评估:公司需要对销售人员进行绩效评估,以确定他们的销售表现和业绩,以便为销售人员提供适当的激励和晋升机会。
6. 培训和发展:公司需要为销售人员提供培训和发展机会,以提高其销售技能和个人能力,帮助他们更好地完成销售目标。
拓展:
销售人员甄选程序的重要性在于,可以帮助公司确保最适合担任销售人员的人选,从而提高销售效率和业绩。
此外,适当的销售人员甄选程序还可以减少招聘和培训成本,提高公司的整体效率。
人员的甄选与录用程序
人员的甄选与录用程序人员的甄选与录用程序人员的甄选与录用是企业人力资源管理中非常重要的一环，它涉及到企业的长期发展和业绩的持续提升。
良好的甄选与录用程序能够帮助企业筛选出合适的人才，提高企业的竞争力和生产效益。
一、需求分析人员的甄选与录用程序首先要进行需求分析。
企业应根据现有的人员构成、业务发展情况和未来的发展方向来确定所需的人才类型和数量。
这样能够更准确地界定甄选与录用工作的范围和目标，减少不必要的资源浪费。
二、编制招聘计划根据需求分析的结果，企业应编制招聘计划。
招聘计划包括招聘人数、岗位要求、薪资待遇、招聘周期等内容。
招聘计划的编制要结合企业的实际情况和用人需求，合理安排招聘资源，确保能够吸引到符合岗位要求的人才。
三、发布招聘信息根据招聘计划，企业可以选择合适的渠道发布招聘信息，包括企业官方网站、招聘网站、招聘会等。
招聘信息应详尽而准确地描述岗位要求、薪资待遇、福利待遇等信息，吸引更多的求职者投递简历。
四、简历筛选收到求职者投递的简历后，企业需要进行简历筛选。
根据招聘岗位的要求和求职者的个人履历来评估求职者的符合度。
对于简历中涉及到的学历、工作经验、专业技能等要素进行综合评估，初步筛选出符合要求的候选人。
五、面试评估在简历筛选后，企业需要对候选人进行面试评估。
面试评估可以包括个人面试、团队面试、案例分析等多个环节。
面试环节应建立明确的评估标准，评估求职者的素质、能力和适应能力等。
面试评估的结果将作为录用的主要依据。
六、背景调查对于通过面试评估的候选人，企业可以进行背景调查。
背景调查是为了核实候选人提供的个人信息和履历的真实性。
可以通过电话、邮件、面谈等方式与候选人所列的前任雇主、同事、师生等进行联系，获取更多的信息。
七、录用决策根据面试评估和背景调查的结果，企业需要进行录用决策。
录用决策需要考虑候选人与岗位的匹配度、综合素质、发展潜力等因素。
同时，还需要考虑企业内部的资源配置和团队协作等因素，做出最终的录用决策。