绩效管理培训PPT

绩效考核
1、年度绩效考核 2、指导与反馈 3、考核结果奖励
绩效管理的功能
绩效管理
1.4.2绩效管理给企业带来什么
• 企业发展的仪表盘 • 员工方向的指挥棒 • 战略分解的铁锒头 • 企业文化的风向标
1.4.3绩效管理给部门经理带来哪些好处
改进部门的整体绩效 提高部门管理的有效性 不断提高上下沟通的有效性
1.4.4绩效管理给员工带来哪些好处
明确员工对企业的贡献 提供参与目标设定的机会 能够给员工一个公正的说法 给员工一种成就感 帮助员工提高技能
帮助员工形成自身的职业发展
• 请思考:分管领导、人力资源经理和直线经理在绩效管理
中的职责是什么?
分管领导、人力资源经理和直线经理在绩效管理中的职责
见
· 监督和平衡绩效管理的实
施
· 参与员工职业生涯规划
第二章
绩效指标体系的建设
2.1案例讨论
某家电公司的销售副总近来很不开心。他花了很大力气才说服了几个大客户和经销商从 本公司大批量购买新型空调。但是新的生产线仍处于调试阶段，如果不能在5月底前发货， 客户就有权取消订单。如果真这样，不仅公司的销售业绩会大幅下降，而且新生产线的投
资也会遭受很大损失。目前是4月，他已被告知第一批新产品无法按时发货。
此时，生产副总却相当高兴，到目前为止，他的三项生产指标（质量、生产成本和生产 率）都完成的不错。新产品的生产达标是一个费时费力又效率很低的过程，会影响到部门 绩效指标完成，因此他下令减少了本应配给新产品生产线的投入，销售不是他应考虑的问
1.4解决方案
• 明确绩效管理四个环节 • 明确参与三方的收益点 • 明确参与方的工作职责
1.4.1绩效管理的PDCA循环
绩效计划
1、战略目标明确 2、制定部门工作目标 3、制定个人工作目标
绩效反馈
1、确定部门工作目标 2、确定个人工作目标 3、明确改进方向
绩效实施
1、观察、记录与总结 2、持续沟通 3、指导与反馈
绩效管理培训
课程内容
1. 绩效管理推进的前提条件
2. 绩效指标体系的建设 3. 绩效辅导与绩效跟踪 4. 绩效考核的工具和技术 5. 绩效面谈的步骤和技巧 6. 绩效考核绩果应用的法则 7. 16年绩效考核调整
0.1请看一组数字，大家有什么感受
• 世界500强的平均寿命42岁 • 中国的企业平均寿命3.5岁
资没有现在多，但老板总是不时的走到我们的座位上与我们聊天，出差在外的时候， 还经常打电话给我们，那种感觉特别好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是 与大老板们开会，总共和我们讲过几句话我现在都记得。 我真的很盼望能多与您沟通。那天我发了一封e-mail给您，向您讲了一些工作上的事 情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了。 很抱歉在公司这么忙的时候离开。
3.4.2绩效辅导的方法
绩效辅导
– 辅导时机
正在学习新技能时； 正在从事一项新的任务时； 被安排参与一项大的或重要项目时； 面临崭新的职业发展机会时； 未能按照标准完成任务时； 弄不清工作的重要性时； 刚结束培训学习时
注意事项

对员工信任； 对员工的辅导应该是经常性的， 而不是出了问题才进行辅导；
请思考
• 罗芸对老马的绩效管理中存在哪些问题？
4.2问题分析：绩效考核考什么
• 没有考核指标，把个人行为习惯作为绩效考核标准 • 没有考核工具，凭个的好恶任意评分 • 没有考核应用规则，为了不提升而压低分数
1.2问题分析：绩效管理常见误区
• 把绩效管理与绩效考核混为一团 • 认为绩效管理是人力资源部的事情 • 把绩效管理当成处罚员工或降低成本的工具 • 绩效管理只看重结果不注重改进
1.3绩效管理的本质
• 绩效管理是一个系统过程 • 绩效管理要平衡参与 方利益点 • 绩效管理是完成目标而不是处罚员工
题。
财务副总的日子也不错。他的关键指标之一是缩短应收帐款的周期、降低公司的财务费 用。他采取的措施是缩短客户的付款期限，另外他还发出通知，对违反新定期限的客户取 消任何放款条件。其实，他也知道这样对销售不利，但销售不是他要考虑的问题。 请讨论:为什么部门业绩突出,公司战略没有实现,造成这一现象的根本原因是什么?
• 其中:集团企业平均寿命7.2岁
• 中小企业平均寿命2.9岁
0.2 问题思考
1、为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？
2、为什么有的企业持续发展，而有的企业却昙花一现？ 3、为什么中国优秀的企业中短命的多、长命的少？ 4、怎样做才能成为市场竞争中的“常胜将军”？
0.3 问题分析
• 1、世界500强企业都是绩效管理的典范 • 2、中国的中小企业绩效管理推行质量不高 • 3、中国企业87%实行了绩效管理，但不满意的占81%。
第一章
绩效管理推进的前提条件
1.1案例:张总经理的困惑
A公司是一家民营新能源公司，由于存在生产线经验不足、产品合格率 低、生产成本居高不下等问题，所以，公司张总经理决定开始实施绩效管理， 并将绩效管理方案的设计、实施等全过程交由人力资源部负责。 人力资源部就开始定指标 ,作考核 ,考核结果与工资挂钩 .没有完成指标就扣工资。业务 部门经理袖手旁观,员工怨声载道,出现了更多意想不到的问题，如员工积极性下降、企 业文化混乱、上下级产生冲突等。 张总经理觉得很困惑，为什么在公司实施了绩效管理，投入了人力和物 力，却没有发挥其应有的作用。 请思考：为什么张总推行的绩效管理效果不好？要想让绩效管理发挥作 用，我们应该怎样改进？
倒推源因 素
界定产出
• 例如:某海运公司销售员考核
销售收入=货量╳运价╳应收账款回收率
注意点：使用产品倒推法需要考虑全面因素，不能有所遗漏
2、 罗列筛选法
• 指标1 • 指标2
重点排序
• 重点项目1 • 重点项目2
• KPI1 • KPI2
罗列指标
选取KPI
3、 缺陷分析法
• 界定产出缺陷
• 分析原因，找出缺陷因素
• 当期指标与累计指标相结合
• 月度考核与年度考核相结合
2.4.1调整考核临界点
– 基本指标：通过努力 能够达成的指标
• 达成基本指标：不扣工 资
– 挑战指标：挑战极限 可能达成的指标
• 超过基本指标：递进式
奖励
第三章
绩效辅导与绩效跟踪
3.1案例讨论：小张的辞职信
马总： 您好！我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速
案例
• 某公司车队队长非常郁闷。因为自从公司实行绩效考核以后 ，司机都不愿意出车。一有出车任务，司机不是说车况不好 ，就是身体不行。经了解，车队对司机的考核指标是：
• 1、出勤率。2、违章记录。
• 请讨论：为什么司机不愿意出车？
2、价值平衡法：QQTC
案例：某车队的绩效考核 – Q--数量：工作量 – Q--质量：工作质量 – T--时间：工作效率


当员工绩效表现出色时也应辅导；
将传授和启发相结合； 给员工独立工作的机会； 注重提升员工的能力
第四章
绩效考核的工具和技术
4.1案例
——罗芸与老马的绩效管理分歧
罗芸，MBA毕业，在飞宴食品公司担任地区经理快一年了。她分工管理10家供应站，每站有 一名主任。主任中资历最老的是马伯雄，他只上过一年大专。老马很善于和他重视的人，包括 他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向竞争对手去订货的。不过正是 由于应酬多，不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，导致今年请了三个月的病假。老马很 爱表现自己，做了一点小事也要来电话向罗芸表功，罗芸觉得过去共过事的人没一个这样的。 由于营业的扩展，已盛传要给罗芸加一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，地区 副经理非他莫属。 正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的工作，是干的不错的。飞宴的绩效评估 是10分制，分数越高越优秀。罗芸不知道该给老马评几分。评高了，他就更认为该提升他；太 低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平。老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是 鹤立鸡群。跟罗芸谈过几次后，他知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，不过，他还是想 让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗芸对他饮食无节制有看法。但也认为罗芸跟他比，实 际经验少多了，只是多学点理论。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理是 非他莫属。 考虑再三，罗芸给他的绩效评了个6分。她觉得这是有充分理由的：因为他不注意饮食，病 假三个月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开 始给老马各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。
• 将导致缺陷因素列入KPI
现场演练:
• 请提取本单位的关键绩效指标(KPI)?
2.3 精:四项原则
• 战略支撑原则
• 重点突出原则
• 80/20原则 • 抓大放小原则
2.4 考核标准的平衡
考核标准参考依据： 参照行业标准：销售部和人力资源部的斗智斗勇） • 淡季与旺季指标的确定
– C--成本：成本节省
3、横向协同法
• 将纵栏中部门对横栏中部门的需求与期望填入对应的表格 • 分析部门需求与期望的合理性，推导指标并纳入部门指标体系
部门1 部门1 部门2 „„ „„
部门2
„„
„„
2.4.2 准:三种方法
• 产出倒推法 • 罗列筛选法 • 缺陷分析法
1、产出倒推法
确定KPI
2.2问题分析
• 部门指标与公司战略脱节 • 指标横向不协同 • 部门指标没有抓住关键
2.3KPI的本质
• 上接战略，下接绩效 • 是将员工行为接向战略目标的牵引机
2.4解决办法：KPI的三字经
• 平：平衡计分卡 • 准：QQTC • 精：80/20