医院运营管理案例-中日医院主诊负责制实践
【医院管理分享】：日间治疗初见成效,福建省肿瘤医院实践
案例背景
02
案例背景
住院难—— 病人多，床位少
医改—— 缩短住院时间
患者需要
慢病管理
案例背景
医疗资源供需矛盾
有限
执行举措
03
执行举措
领导重视
成立日间领导小组，充分配备硬件 与人力资源，满足日间发展需要
向省卫生厅备案，与医保部 门充分沟通，解决日间病人
医保报销的难题
医院出台《日间治 疗管理办法》 及 《日间治疗室病人
等；
l需国要家将临尺寸床大重小设点为专：科44建.45设×1项9.0目5；（肿瘤科）。 l设代卫置表生路作部径：《：临6设0床计-心→药理幻理资灯本实片提大验升小》基；地。 l代中表国作百：《佳S0最12具-动影态超响宽力年肿会P瘤PT医》疗机构。
医院概况
护理队伍
1600张编制床位 28个临床科室 23个病区 10个医技科室 14个肿瘤基础研究室
QCC项目
3 《提高PDA在病人咨询中的应用》 4 《降低护患沟通缺失率》
5 《提高门诊注射、输液患者身份识别正确率》
6 《提高出院患者中心静脉导管维护依从性》
7
《降低妇科恶性肿瘤患者Ⅱ级及以上放射性皮炎发生率》
执行举措 健康教育
PDA个案 查阅指导
网络平台 QQ、微信
健康教育 墙报
循环播放 视频
科室概况
护理团队
3名护士长 47名护士
职称 学历
职称结构图
助理护士 8% 副主任护师 2% 护士 1%
护师 41%
主管护师 49%
副主任护师 主管护师
护士
助理护士
护师
学历结构图
本科 16%
总数 50%
大专20%
主诊医师负责制管理模式及其应用探究
主诊医师负责制管理模式及其应用探究【摘要】目的：研究主诊医师负责制管理模式以及其应用效果、前景。
方法：通过分享中日友好医院学习内容、汇报院内工作开展情况、提出下一步的工作计划，对主诊医师负责制在国内外的应用情况以及在各大型医院的应用特点进行介绍，并且阐述其相关前景。
结果：经过研究主诊医师负责制管理模式，广泛落实，医院的各方面服务质量明显提升。
结论：促进主诊医师负责制管理模式的实施，能够有效提升医疗质量，带动学科建设，意义重大。
【关键词】主诊医师负责制；科主任；实施方案主诊医师负责制的概念即国外医院管理过程中广泛应用并且取得巨大成功的一种医疗管理模式，主诊医师的主要任务就是照料、照顾、陪伴，国外的主诊医师负责制管理模式需要主诊医师全权负责患者院内门诊、住院、手术、会诊、出院随访等一系列服务工作，并且对患者的医疗服务质量进行把关[1]。
国内推行主诊医师负责制管理模式后，学者们仁者见仁，智者见智，虽然对于主诊医师负责制的定义有所不同[2]，但是，都包括了四个要素：①医师需要按照一定方式组成医疗小组；②医疗小组对于患者的诊疗工作需要全权负责；③责任划分明确，逐级负责；④建立一套规范的医疗服务管理规范[3]。
在国内外医院的应用基础上，主诊医师负责制就是在科主任的领导下，由主诊医师负责的医疗小组为病人提供全程优质服务的临床医疗制度，组中由科主任、主诊医师、经治医师组成，按需设岗，做好分级管理，逐级负责。
无论以前医师担任何种职务，在参与到主诊医疗组的工作后，需要以基本资质以及程序为根据，竞聘上岗。
1主诊医师负责制实施条件：我院有28个临床住院科室，编制床位1000张，科室床位20-50张。
临床医生共386人，其中主治医师184人，副主任医师95人，主任医师31人。
具备实施主诊医师负责制条件。
1.竞聘条件及程序主诊医师应具备的基本条件有：热爱医院,责任心强,业务精,具有良好的医德医风及团队协作精神;具有一定的组织协调能力；具备高年资（3年以上)主治医师及以上专业技术职称;身体健康,无医疗事故或近三年内未发生重大医疗纠纷。
综合性医院实施主诊医师负责制的实践
ｓｒｉ ｖｒｅｓｈ ｓｉ ｌ．Ｉ ｉ ｎ ｔ ｎｙａｎ ｗ ｐ ｔ ｒ ｒｄ ｍｅｔ ｏｐｔｌ， ｕ ｌｏａｃ ａｌ ｇ ｒｔａ ｉｏ ａ ｍｅ ｉ ｅｖｃ ｉ ｏ ｅｓａ ｏ ｐｔ ｓ ｔ ｓ ｏ ｌ ｅ ａｔ ｎｆ ｏ ｓｉ ｈ ｓ ｉ ｓ ｂ ｔ ｓ ｈ ｌ ｎ ｅｆ ｄｔ ｎ ｌ ｄ— ｅｎ ａ ｏ ｅ ｏ ｃ ａ ａ ｅ ｏ ｒ ｉ
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主诊医师负责制在国内的实践与研究进展
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维普资讯
工 作 研 究 Ｇｏｇ ｕｙｎｉ ｎ ｚｏａ ｊ ｕ
主 诊 医师 负责 制在 国 内的 实践 与研 究进 展
杨 志平 ① 罗 旭② 孙 庆 文③
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主 诊 医 师 负责 制近 年来 逐 渐 成 为 国 内 医 院 管 理 领 域 实 践 与研 究 的 热 点 问 题 。 对 主 诊 医 师 负 责 制 的 基 本 做 法 、 实
的经 济 现 象 和结 果 。 主诊 医 师 全 面负 责 组 内的 医 疗 活 动 ．拥 有 医疗 终 结 权 ，带 领 主 诊 组 完 成各 项 诊 治 工作 。保 证 连 续 性 、 及 时性 、完 整 性 。疑 难 危 重 病 例 则 要 求 提 交 全 科 讨 论 ．并 服 从 科 室 讨论 意 见 。把 好 本 组 医 疗 质 量 关 、安 全 关 主诊 医 师
主诊 医 师 负 责 制 近 年 来 逐 渐 成 为 国 内 医 院 管 理 领 域 实 践 与研 究 的热 点 问题 。所 谓 主 诊 医 师 负 责 制 （ ｔ ｎ ｉｇ制 ） Ａ ｔ ｄｎ ｅ ，它 是 由 １名 Ａ ｔ ｄｎ （ 有 副 主任 医 师 以 上 资 格 ） １ Ｆ ｌ Ｗ ｔ ｎ ｉｇ 具 ｅ 、 名 ｅｏ ｌ （ 治 医 师 以上 ） 和 １ Ｒ ｓ ｅ ｔ（ 院 医 师 ）组 成 的 １ 医 主 名 ｅｉ ｎ 住 ｄ 个 疗 小 组 ｆ ｄｃ ｌ ｏｋｅ ｍ） Ｍｅ ｉ ｗ ｒｔａ ．其 核 心 是 由 １位 主 诊 医 师 率 领 的 ａ 医 疗 小 组 全 权 负 责 对病 人 的 全 过 程 诊 疗 工 作 ，包 括 门诊 、 住 院 、手 术 、组 织 会 诊 、随 访 等 。Ｆ ｌ ｗ 对 Ａ ｔｎ ｉ ｅｏ ｌ ｔ ｄｎ ｅ ｇ负 责 ．他 们 只 能 进 行 由 Ａ ｔ ｄ ｇ授 权 范 围 内 的诊 疗 工 作 而 Ｒ ｓ ｅ ｔ ｔｎｉ ｅ ｎ ｅｉ ｎ ｄ 不 具 有 任 何 医疗 权 …。 据 文 献 报 道 ， 重庆 市 中 山 医 院从 １９ ９３ 年 开 始 实 行 医 疗 组 组 长 负 责 制 ．可 以看 作 是 主 诊 医 师 负 责 制 的 雏 形 ［ 。但 国 内 公 认 的最 早 实 行 主 诊 医 师 负 责 制 的 医 院 为 ２ １ 浙 江 邵 逸 夫 医 院 ．该 院 由于 有 中外 合 作 的背 景 ． １ ９ ９ ４年建 院 伊 始 便 经 美 国 罗 马琳 达 大 学 引 入 主诊 医 师 负 责 制 作 为 核 心 医 疗 管 理 模 式 。效 益 的 不 断 增 长 和 医 院 的持 续 发 展 引 起 了 同行 的广 泛 关 注 ．江 浙 沪 地 区一 大批 医 院 纷 纷 开始 探 索 和 实 施 主 诊 医 师 负 责 制 这 样 一 种 变 革 之 道 ，其 他 地 区有 天 津 、九 江 、 深 圳 各 一 家 医 院报 道 推 行 主 诊 改 革 【 从 清 华 同方 和 重庆 维 “］ 普 两 个 期 刊数 据 库 中查 阅 到 的 有 关 主 诊 医 师 负责 制 的文 献 看 ． ２０ ０ ５年 一 ２ ０ ０ ６年 的 文 献数 超 过 之 前 年 份 的总 和
陈新平 主诊医师负责制下(Attending)的绩效分配方案实践与启示
合规性 原则
严禁与所在科室收入直接挂钩 ； 严禁与药品收入挂钩； 严禁实行科室承包、开单提成 等分配方法。
成本核算 原则
进行院科两级成本核算， 建立主要成本考核指标； 做到绩效工资分配与成本 管控挂钩。
3.设计思路
从按医疗收入 的一定比例控 制奖金发放额 度转变为按绩 效工资总量/ 工资总额控制
结合主诊医师 负责制考核需 要，从以病区 为单位计算绩 效转变为以主 诊医生组、护 理单元分配绩 效，医技科室、 行政后勤不变
根据主诊医生 组、医技、护 理、行政后勤 人员往年人均 绩效奖励水平、 工资总额占比 确定分配比例
建立绩效分配考 核指标库；医院 管理者和专家共 同参与选择关键 指标；并结合三 级公立医院绩效 考核、三甲医院 评审要求调整指 标
收集往年基础 数据，设计不 同指标分值设 置方案，通过 大量模拟测算 及调整，确定 最终指标分值 设置方案
通过实施主诊医师负责制，调动医务人员积极性和创 造性。由于绩效分配制度的改革，主诊医师负责制强调绩 效考核与主诊医师及主诊组的业绩挂钩。“按劳按质”分 配打破了传统医疗管理模式下平均分配的局面，拉开不同 层次人员、同层次不同工作量人员的收入差距，提高员工 工作的积极性。
2.原则
分级分类 原则
工作人员按照专业技术、 管理、工勤三类岗位及 相关岗位等级分配绩效 工资。
主诊医师负责制下 （Attending）的
绩效分配方案 实践与启示
福建省肿瘤医院 陈新平
2019年6月27日
目录 一、 实践 二、 启示
实践
医院概况 1 绩效分配实践历程 2 主诊医师负责制下的绩效分配方案实施 3 绩效源自配结果与成效 4（一）医院概况
福建省肿瘤医院于1986年正式成立，目前是 福建省唯一的集医疗、教学、科研、预防、康复 和培训于一体的三级甲等肿瘤专科医院、福建医 科大学附属肿瘤医院。医院占地150亩，建筑面 积15.50万平方米，编制床位1600张，年收治肿 瘤病人7万余人次，设有31个临床科室、28个病 区、11个医技科室和14个肿瘤基础研究室，职工 1941人，其中专业技术人员1628人。
医院管理案例10例
医院管理案例10例1、门诊诊疗案例：患者55岁女性小学教师，55岁，因发热、咳嗽、咳痰三天来到呼吸门诊。
当时为上午十点左右。
患者持挂号单到呼吸科候诊，当班医师未按挂号顺序诊疗候诊者，使患者等了近一个小时（患者心理上不悦，认为门诊管理存在问题，医生或分诊护士应该进行解释原因，并进行道歉）。
在接诊过程中，医师病史询问简单，未进行血常规、胸透等检查（患者对接近下班前的这种医疗行为产生极度地不信任感。
这种不信任感不利于疾病的真确诊断与治疗），开具“左氧氟沙星”静脉输液3天。
第二天患者双上下肢出现少量皮疹，病人来到该院门诊询问另一名呼吸科医师，医师未予正面回答，要病人下次来上次的接诊医师（患者得皮疹，感到非常焦虑，由于没能得到医师及时而负责任的答复，对医疗服务质量进一步产生不满）。
次日上午患者全身皮疹、瘙痒难忍、结膜充血，皮肤科门诊就诊，诊断为“药物性皮疹”，给予停用“左氧氟沙星”、使用激素、外用药物等处理，3天后皮疹消退（皮肤科没有具体解释停用“左氧氟沙星”的的副作用是皮疹，而单纯停用的处理方式让患者对“左氧氟沙星”产生怀疑，怀疑可能原因是药品质量问题或者是开药医师故意所为，因而更加不满），患者对门诊管理及呼吸科医师服务质量及药品质量提出质疑与投诉。
（受理投诉的医院管理人员应该向患者解释事情前后原由，并向患者道歉。
最好请皮肤科医师免费为患者复诊，并告诉患者再有皮肤不适随时可提供医疗服务，这样患者也就能满意了）2、门诊就诊沟通案例：胡大一教授曾经举过一个例子：今天上午我看了一个患者，是发改委一个31岁的男性青年，某医院说他有早搏。
他曾在北京一个三甲医院看，一位女大夫说你这个早搏要做“造影”，他说我不愿意照，这个大夫就说，你不做的话你知不知道高秀敏这个事？你不造影这就是你的下场。
我很难理解医生为什么要对患者说这种话，吓得这个患者六天没敢下床，躺了六天，今天实在受不了了，他就跑到我这里看病，我说你根本没有器质性心脏病，告诉他你这个早搏是非常良性，他今天就下地活动了。
医院推行主诊医师负责制五点意义
医院推行主诊医师负责制五点意义医院作为提供医疗服务的机构，在近年来面临了诸多挑战和困境。
针对这些问题，越来越多的医院开始推行主诊医师负责制，即由一位医生负责全程对一个病患负责。
这种制度的推行在许多医院中取得了显著的成效。
本文将从五个方面来探讨医院推行主诊医师负责制的意义。
一、提高医疗质量主诊医师负责制使得病患与医生之间建立了更为稳定和密切的医患关系。
医生可以更好地了解病患的病情、生活习惯、家庭情况等。
这样有利于医生进行全面的诊断和治疗，同时也能够更好地与病患进行交流和沟通。
通过建立长期的医患关系，医生可以更好地跟踪患者的病情，及时调整治疗方案，提高医疗质量。
二、提升患者满意度主诊医师负责制使得病患在医院中能够拥有更为稳定和连贯的医疗服务。
病患只需要与一个医生交流，可以避免因频繁更换医生而导致的交流不畅和治疗不连贯的问题。
此外，通过建立长期的医患关系，医生能够更好地了解病患的需求和期望，从而更好地满足病患的需求，提升患者的满意度。
三、减轻病患负担在传统的医疗模式中，病患需要在不同的科室和医生之间来回奔波，进行多次的就诊和复诊，这不仅浪费了时间和精力，也增加了病患的经济负担。
而通过主诊医师负责制，病患只需要与一个医生进行沟通和治疗，可以减少不必要的就诊次数和费用。
这对于患有慢性疾病的病患来说尤为重要，能够有效减轻他们的负担。
四、优化资源配置传统的医疗模式中，医生的资源分散在不同的科室中，导致医疗资源的碎片化和浪费。
而主诊医师负责制可以使得医生的资源得到合理配置。
医生可以更好地集中精力研究和提高自己的专业水平，而不是不断进行跨科室的医疗工作。
同时，医疗资源的合理配置也有助于提高整个医院的效率和竞争力。
五、促进医生责任感和职业满足感主诊医师负责制要求医生对病患负责，这不仅对医生的责任感提出了更高的要求，也能够有效增加医生的职业满足感。
通过长期与病患的沟通和交流，医生能够亲身感受到自己的工作对病患的重要性和价值，从而更加热爱自己的职业，更加执着于提供优质的医疗服务。
医院对主诊负责制管理制度
一、制度背景随着医疗改革的不断深入，医院管理逐渐从传统的科主任负责制向主诊医师负责制转变。
主诊医师负责制是指由一个主诊医师带领若干名医师组成一个治疗组，全面负责并实施患者的接诊、住院、诊疗操作（包括手术等）及出院随访等工作的一种医疗管理模式。
为提高医疗服务质量，保障患者权益，我院特制定本制度。
二、制度目的1. 提高医疗服务质量，确保患者得到全面、连续、高效的医疗服务。
2. 优化人力资源配置，发挥高年资医师的带头作用，培养年轻医师，提高整体医疗水平。
3. 加强医院内部管理，提高医疗团队协作能力，促进医院可持续发展。
三、制度内容1. 主诊医师选拔与聘任（1）主诊医师应具备副主任医师及以上资格，具备丰富的临床经验。
（2）主诊医师由医院相关部门进行公开竞聘，选拔具备良好职业道德、业务能力和团队协作精神的医师。
（3）聘任期限为3年，可续聘。
2. 主诊医师职责（1）全面负责所辖医疗组的诊疗工作，确保医疗质量。
（2）制定诊疗方案，组织医疗团队进行诊疗操作。
（3）负责患者住院期间的病情观察、病情汇报、病历记录等工作。
（4）指导住院医师进行临床工作，培养年轻医师。
（5）负责患者出院后的随访工作。
3. 医疗团队协作（1）主诊医师负责协调医疗团队内部及与其他科室之间的工作。
（2）加强团队内部沟通，提高团队协作能力。
（3）定期组织团队会议，总结经验，提高诊疗水平。
4. 绩效考核与激励机制（1）对主诊医师及医疗团队进行绩效考核，考核内容包括医疗质量、工作量、患者满意度等。
（2）根据考核结果，对表现优秀的主诊医师及医疗团队给予奖励，对表现不佳的进行整改。
（3）建立人才培养机制，为优秀医师提供晋升通道。
四、制度实施与监督1. 各科室应认真贯彻执行本制度，加强内部管理。
2. 医院相关部门负责对本制度的实施情况进行监督检查，确保制度落实到位。
3. 对违反本制度的个人或科室，医院将依法依规进行处理。
五、附则1. 本制度自发布之日起施行。
主诊医师负责制的实践与探讨
Medical Management主诊医师负责制的实践与探讨Practice and Exploration of Attending Physician Responsibility System□ 徐僖 XU Xi ① 胡馨予 HU Xin-yu ② 钱翠玉 QIAN Cui-yu ① 张素娟 ZHANG Su-juan ③ 许武 XU Wu ③*Abstract主诊医师负责制是一种新型医疗服务模式，是由各个主诊组全面负责患者医疗等工作。
传统的三级医师查房制度，由科主任负责，存在诸多弊端。
为提升医疗服务质量，医院对主诊医师负责制进行了积极探索，明确各级医师的职责，调动各级医师的工作积极性。
通过授权赋能激活团队每个成员的工作积极性，有利于减少医疗纠纷，提高医疗质量和运营效益，加强医务人员与患者的沟通。
The attending physician responsibility system is a new type of medical service mode, in which the attending physician team is fully responsible forthe care of their patients. In the traditional three-level doctor ward rounding system, the director of the department is responsible for the care of patients, and there are many disadvantages. In order to improve the quality of medical services, the hospital made active exploration into the attending physician responsibility system, clarifying the responsibilities of the physicians of different levels and motivating them. Authorization and empowerment motivatedevery member in the medical team, reduced medical disputes, improved quality of care and operation benefits, and strengthened the communication between medical staff and patients.关键词 Key words：主诊医师 Attending physician ；医院 Hospital ；管理 Management作者单位：①九江学院附属医院Jiujiang University Aiffiated Hspital ②广州中医药大学第一临床医学院First school of clinical medicine of Guangzhou University of Chinese Medicine ③深圳市第二人民医院Shenzhen Second People's Hospital Email: 1178149253qq @.com *通讯作者：许武中图分类号：R192.3；文献标识码：A DOI: 10.3969/j.issn.1671-9069.2020.07.011主诊医师负责制是由主诊医生组全面负责患者的医疗、教学、科研等工作的医疗服务模式[1]，早在1950年，美国就开始探索主诊医生责任制，并迅速扩展到教学医院、社区医院和私人诊所。
医院运营管理方法实践案例
医院运营管理方法实践案例引言在医疗行业中，医院运营管理是保证医疗服务质量、提高医院效益的重要环节。
本文将以一个实践案例为例，介绍医院运营管理的方法和实践经验。
案例背景该案例是发生在一家大型综合医院的运营管理部门。
在此之前，该医院存在着一些问题，例如资源利用不均衡、医疗服务质量不稳定、患者就诊难等。
为了解决这些问题，医院管理层决定引入现代化的运营管理方法，并对医院的运营管理流程进行全面改进。
方法一：流程优化首先，医院运营管理部门针对各项业务流程进行了优化。
通过分析各个环节的工作流程，以及与其他部门的协同关系，重新设计了流程，并引入了信息化系统的支持。
在新的流程中，每个环节的责任人和时间节点都明确规定，各个环节之间的沟通和协作效率也得到提升。
方法二：资源调配为了实现资源的合理利用，医院运营管理部门对医疗资源进行了全面调查和分析。
通过评估不同科室的工作量、人员和设备的使用情况，确定了资源调配的方向和原则。
通过制定合理的排班制度和资源共享机制，实现了资源的优化配置，提高了医疗服务的效率。
方法三：提升服务质量针对医院服务质量不稳定的问题，医院运营管理部门通过引入服务质量评估机制，对医生和医务人员的服务质量进行了全面评估。
通过设置指标和标准，建立了正面激励和负面惩罚机制，激励医生和医务人员提供高质量的医疗服务。
同时，通过加强培训和学习，提高医生和医务人员的专业水平和服务意识，进一步提升了服务质量。
方法四：改进患者就诊体验为了解决患者就诊难的问题，医院运营管理部门重点关注了患者的就诊体验。
通过改善候诊环境、提供舒适的就诊设施、优化挂号和就诊流程，减少患者等待时间，提高患者满意度。
同时，医院还开展了患者满意度调研，收集患者的意见和建议，通过持续改进，进一步提升了患者就诊体验。
结果与效益改进后，该医院的运营管理效果显著，取得了良好的效果和效益。
首先，医院的工作流程更加顺畅，各环节之间的协作效率明显提升，减少了不必要的沟通和重复工作。
刘鹏主诊医师负责制的实施与管理
3. 以主诊组为单位轮流进行病房值班，夜间负责病人 的一般处理，实行24小时责任制和首诊负责制
主诊医师的职责
1. 全权负责实施患者门诊、住院、手术、会诊 出院后随访等一系列医疗活动
2. 对质量及安全、效益、绩效考核、分配有决策权 也承担主要管理责任
3. 负责对本组低年资医师的教学任务
其他人员科主任决定是否轮换 及何种形式轮换。
《办法》— 主诊医师、诊疗组审批流程
主诊医师审批流程
主诊医师审批流程
《办法》—主诊医疗组的运行 门、急诊 病房值班 人员替代 患者收治
《办法》—主诊医疗组的运行（一）
患者收治
1. 诊疗组负责患者从门诊、病房、手术、会诊 、 出院随访 等全程的医疗工作。
红线标准：从医、教、研等多个方面对各诊
疗组进行年度工作考核 。
安全
医疗
教学
医德 医风
行政 指派
考核
工作 纪律
科研
经济
医务处牵头，多部门
制定相关考核细则。
终止担任主诊医师资格1年之红线标准
举例：医疗指标
1.考核年度出现丙级病历≥1份。 2.考核年度发生医疗纠纷造成医院赔偿 2040（含）万。 3.违反医院管理制度、诊疗操作规范，造成 造成患者死亡或者重度伤残等严重不良后果的。
4 体现多劳多得、优劳优得
国内各医疗机构推行情况
长海/东方肝胆 /友谊/华西/长庚/邵逸夫医院
主诊医师负责制实施指导思想
1. 促进有序竞争，提高医疗效率。 2. 明确各级职责，保证医疗安全。 3. 助力医院人才成长。
主诊制实施时间轴
2015年12月
统一思想，拟定改革 目标。2015年12月， 将实施主诊医师负责 制作为2016年医院 重点工作之一。
主诊医师负责制下(attending)的绩效分配实践与启示--以h公立医院为例
图12020·01总第198期6．统计数据由考核指标负责科室统计数据定期报送财务科计算绩效奖励。
主要绩效考核指标及负责科室如表2所示。
7．计算绩效（1）主诊医生组、护理单元、医技科室绩效奖励计算方法。
绩效奖励计算实行工作量工分制：绩效奖励计算公式=∑绩效奖励考核指标工作量×单位指标分值×每分价值量±工作质量奖惩科主任基金=绩效奖励×3%以主诊医生组绩效奖励计算为例：医生组绩效奖励总得分=∑医生组考核指标工作量×单位分值医生组每分价值量=当月绩效奖励发放总额×医生组核定分配比例÷医生组绩效奖励总得分医生组绩效奖励额度=∑医生组考核指标工作量×单位指标分值×医生组每分价值量工作质量奖惩=医生组绩效奖励额度×得（扣）分比例科主任基金=（医生组绩效奖励额度±工作质量奖惩）×3%（2）行政后勤人员绩效奖励计算方法。
行政后勤人员的绩效奖励以医务人员绩效奖励平均数作为月绩效奖励计算基数，乘以相应职务（或岗位）系数，并结合考勤得分。
8．二次分配首先，制订二次分配方案。
医务科、护理部、医技科室根据人员类别及专科特点分别制订二次分配考核方案：表1表2中国总会计师·月刊44作，从而使医院资源得以合理有效配置，改革和创新了医院内部管理模式，促进医院持续健康发展，医疗服务量稳步提升，取得了很好的社会效益和经济效益。
三、H公立医院实施主诊医师负责制下绩效分配的启示（一）绩效分配方案具有可持续性和拓展性绩效分配方案的设计是一个持续改进的过程，一方面要保证绩效分配方案的可持续性，保留部分重要考核指标，做到绩效考核结果的可对比、可衡量；另一方面，绩效分配方案在不断发展和优化，绩效考核指标的调整要综合考虑医改要求、医院发展、学科建设、医疗质量、医疗服务能力、运行效率、成本控制等因素，可以结合单病种、DRGs、CMI等医改指标，拓展医院绩效考核指标体系，例如，随着医改深入，外科主要工作量指标从按手术分级调整为按DRGs赋值调整。
医院主诊医师负责制度
医院主诊医师负责制度1.主诊医师的确定：医院应根据医生的专业素质、经验以及科室的需要，确定适合担任主诊医师的医生。
并且医院应该为主诊医师提供相应的培训和学习机会，以提升其综合能力和治疗水平。
2.患者指定主诊医师：患者在就诊时，应由医院指定主诊医师，该医师会负责患者的全程治疗和管理。
患者可以根据自己的需求和意愿，选择或更换主诊医师，但也需要遵守医院的规定和程序。
3.主诊医师全程负责：主诊医师在患者就诊期间必须承担全程负责的责任，包括患者的初步诊断、治疗方案的制定、检查结果的解读、随访及复诊的安排等。
同时，主诊医师还需要与其他科室医生进行有效的沟通和协作，确保患者得到全面、连续的医疗服务。
4.信息共享和记录：医院应建立健全的患者信息管理系统，确保患者的病历、检查结果、治疗方案等信息能够及时分享和记录。
主诊医师需要及时了解患者的基本情况和病史，以便做出正确的诊断和治疗。
5.患者知情权和选择权：患者有权知道自己的主诊医师和相关医疗信息，并有权选择是否接受这位医师的治疗。
医院应提供相关信息和建议，但最终决策权应掌握在患者手中。
6.安全保障和责任追究：医院应加强对主诊医师的管理和监督，确保医师行为规范和医疗质量安全。
同时，医院还应规范患者投诉和医疗纠纷处理程序，对医疗事故进行责任追究和法律保护。
然而，医院主诊医师负责制度的实施也面临一些挑战和困难。
比如，医生资源的紧缺、医生个体能力和经验的不均衡以及患者需求的多样化等。
因此，医院需要在实施主诊医师负责制度时，充分考虑医生和患者的合理需求，平衡好医患利益，确保制度的有效落实和发挥作用。
医院推行主诊医师负责制五点意义
医院推行主诊医师负责制五点意义医院作为一个医疗机构，其中医师扮演着至关重要的角色。
医院推行主诊医师负责制，即由一名主诊医师全程负责患者的诊疗工作，对医院和患者而言都具有重要意义。
本文将从五个方面论述医院推行主诊医师负责制的意义。
一、提升医疗服务质量推行主诊医师负责制，可以有效提升医疗服务的质量。
传统的医患关系模式下，患者在就医过程中可能会接触到多个医生，导致信息传递不畅、治疗计划不连贯等问题。
而主诊医师负责制下，患者与主诊医师的关系更加稳定和密切，医生能够更好地了解患者的病情和需求，为患者提供更准确、个性化的诊疗服务。
二、促进医患沟通与信任主诊医师制度的推行，有助于促进医患之间的沟通与信任。
主诊医师负责制下，医生与患者建立起互信的关系，患者可以更加放心地将自身的病情告知医生，并积极参与治疗过程。
医患之间的良好沟通与信任，有助于提高患者的治疗依从性，进而提升治疗效果。
三、加强医疗资源的合理利用主诊医师负责制可以有效加强医疗资源的合理利用。
在传统模式下，患者可能会在就医过程中反复就诊、重复检查，导致医疗资源浪费。
而主诊医师负责制下，主诊医师具备全面了解患者病史和治疗记录的优势，可以更好地进行病情评估和治疗规划，避免不必要的医疗操作，实现医疗资源的合理利用。
四、提升医生责任心和职业荣誉感通过推行主诊医师负责制，可以提升医生的责任心和职业荣誉感。
医生在主诊医师制度下，承担起对患者诊疗全程负责的责任，需要更加关注患者的身心健康，并切实保证患者的安全与利益。
这种责任心和职业荣誉感的提升，能够激发医生更好地投入到工作中，提高医疗质量。
五、建立医院良好的口碑与形象医院推行主诊医师负责制能够帮助建立良好的口碑与形象。
患者在就医过程中，如果能够得到主诊医师的全程负责，享受到个性化的诊疗服务，便能更好地满足患者的需求。
这样的医疗体验会使患者感到满意，并愿意向他人推荐医院，增加医院的知名度和美誉度。
综上所述，医院推行主诊医师负责制对医院和患者都具有重要意义。
医院运营管理百佳案例
医院运营管理百佳案例案例一：优化就诊流程，提升病人满意度在医院运营管理中，提高病人满意度是一项重要的目标。
某医院通过优化就诊流程，有效地提升了病人的满意度。
首先，该医院建立了科学有效的预约系统。
病人可以通过在线预约系统或电话预约系统提前预约就诊时间，避免了长时间排队的情况。
该系统还提供了病人就诊时间的提示和自动确认功能，方便病人的就诊安排。
其次，医院在就诊流程中引入了智能导诊系统。
病人到达医院后，只需通过自助终端输入就诊编号，系统能够自动导航至相应科室，减少了病人的迷路情况。
同时，医院还设置了信息显示屏，及时提供科室号码和候诊情况，方便病人了解等候时间。
此外，该医院还建立了健全的病人沟通系统。
医院员工经过专业的培训，能够提供亲切专业的沟通服务，解答病人的疑问和需求。
医院还设有病人建议箱，鼓励病人提出宝贵意见，以不断优化服务质量。
通过以上优化措施，该医院成功提升了病人的满意度。
病人就诊流程更加便捷高效，得到了更好的就医体验。
医院也通过病人反馈不断改进服务，进一步提升了运营管理水平。
案例二：精细化管理，优化资源利用在医院运营管理中，提高资源利用率是一个重要的任务。
一家医院通过精细化管理，成功优化了资源利用。
首先，该医院进行了科室空间规划。
通过对各科室工作需求的调查和评估，医院合理安排了科室面积和布局。
避免了资源的浪费和不合理利用。
其次，医院建立了资源共享平台。
不同科室之间可以共享设备和人员资源，提高资源利用效率。
同时，医院还加强了设备的维护保养和更新更新，确保设备的正常运转。
此外，该医院通过优化医疗流程，实现了医疗资源的合理利用。
通过有效的排班制度和医疗工作流程优化，医院医生的工作效率得到了提升，病人得到更好的医疗服务。
通过以上精细化管理措施，该医院成功优化了资源利用，提高了医院运营效率。
医院的资源得到了充分发挥，为病人提供了更好的医疗服务。
案例三：信息化建设，提升管理效能信息化建设在医院运营管理中起着至关重要的作用。
医院临床管理-主诊医生负责制
类别临床管理编号A—16 题目主诊医生负责制
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1在本院就诊（包括门诊和住院）的每一位患者都有一位医生担任该患者的主诊医生，主诊医生全面负责该患者的医疗工作；患者来院复诊或再次入院，一般仍由前次就诊或住院的主诊医生诊治。
2护士/其他专业人员在诊疗工作中发现患者病情变化、对医嘱/治疗有疑问、与医院制度或其他医生医嘱/治疗有冲突时，一般按住院医生、fellow、主诊医生的顺序逐级联系医生；如情况较急，患者生命体征发生变化，则直接联系 fellow 或主诊医生。
医生评估患者后在病历中记录患者病情、采取措施及日期、时间。
3主诊医生负责经管患者的医疗病历完成的完整性、正确性和及时性。
病历内所有内容须由主诊医生审阅，各项重要记录需主诊医生签名认可。
4医生根据医疗权限，对患者施行各种手术和其它诊疗操作。
医生医疗权限及聘任参见医院有关制度。
5下述情况可更换主诊医生，原主诊医生应在病历中注明，并完成交班记录，同时上报该科主任：
主诊医生休假、下乡或出国等长时间外出，应将患者移交给本科室其他 Attending 医生。
附注：主管医生——患者医疗小组中的所有医生包括主诊医生、fellow 和住院医生。
主诊医生——患者医疗小组中的 attending。
医院运营管理实践案例分享
医院运营管理实践案例分享引言医院是提供医疗服务的重要单位，其运营管理对于提高医疗质量、提升患者满意度和提高医院效益至关重要。
本文将分享一些医院运营管理的实践案例，旨在为医院领导和管理人员提供一些参考和借鉴。
提升医院服务质量提升医院服务质量是医院运营管理的核心目标之一。
以下是一些医院服务质量提升的实践案例：1. 建立患者导向的服务模式某医院通过引入患者导向的服务模式，将患者需求和体验置于首位。
该医院建立了专门的患者关怀中心，负责患者的服务需求沟通、投诉处理和服务改进等工作。
通过患者满意度调查和长期跟踪，医院能够及时发现问题并进行改进，提升了医院的服务质量。
2. 强化医院内部沟通和协作另一家医院通过强化医院内部的沟通和协作，提升了医院服务的整体质量。
他们建立了跨部门的沟通机制，定期组织交流会议和培训活动，加强各部门之间的协作和合作。
通过共享信息和资源，医院能够更好地满足患者的需求，提供更高质量的医疗服务。
3. 建立质量管理体系一家医院在运营管理中建立了质量管理体系，采用国际认证标准作为指导，并定期进行内部和外部的质量审核。
医院将质量管理纳入绩效考核体系，并设立了质量奖励机制，鼓励医务人员不断提升医疗质量和服务水平。
这些措施有效地推动了医院服务质量的提升。
提升医院运营效率提升医院运营效率对于提高医院的竞争力和可持续发展至关重要。
以下是一些医院运营效率提升的实践案例：1. 优化医院流程和资源配置一家医院通过对医疗流程和资源配置进行优化，提高了医院的运营效率。
他们通过对患者就诊流程进行分析和改进，缩短了就诊时间，减少了患者等待时间。
同时，他们对资源进行合理的配置和管理，提高了资源利用率。
这些措施使医院能够更高效地提供医疗服务，优化了运营效率。
2. 引入信息化系统另一家医院引入信息化系统，通过电子病历、在线挂号和在线支付等功能，实现医院运营的数字化和智能化。
这些系统和技术可以对医院运营进行实时监控和管理，提高了信息处理效率和工作效率。
主诊医生负责制实践与人才发展
主诊医生负责制实践与人才发展总结福建省肿瘤医院主诊医师负责制的实践经验与建设成果，明确了大型专科医院推行主诊医师负责制的可行性，阐明推行主诊医师负责制这一新型服务模式，有利于提升医院管理水平逐步形成医院人事人才队伍建设的重要抓手，有利于激发强大动力从而发展成为医院人事人才自觉发展的重要平台，有利于产生示范效应并成为医院各项人事制度改革的重要导向，进而促进医院医疗服务质量与核心竞争力的提高。
关键词：主诊医师负责制实践人才发展探索我院是一所三级甲等肿瘤专科医院，近年来，为进一步深化医院改革，探索公立医院内部运行机制，提升肿瘤专科医院核心竞争力。
我院自20__年1月开始实施了主诊医师负责制（Attending）的医疗管理模式。
经过六年的实行，建立了较为完善的主诊医师负责制管理体系。
本文就大型专科医院推行主诊医师负责制的实践过程、总体成效及对医院人才发展进行探讨。
一、主诊医师负责制的概念“Attending”制，即主诊医师负责制，核心是由一位主诊医师率领医疗小组全权负责患者诊疗全过程医疗管理模式，包括门诊、住院、手术、随访、组织会诊等，主诊医师组是由一名Attending（具有副主任医师以上资格）、Fellow（主治医师以上）和Resident（住院医师）等人员组成，Fellow对Attending负责，进行由Attending授权范围内的诊疗工作，Resident负责具体事务的实施。
通过主诊医师负责制的医疗服务模式，旨在强调主诊医师在临床工作中的主导地位，为病人提供具有个性化的治疗方案，确保医疗质量和合理的医疗费用。
[1]二、传统医疗管理模式——科主任负责制长期以来，根据《全国医院工作条例》明确规定，医院的科室实行科主任负责制。
所谓科主任负责制，是指医院里设有科主任的科室的医疗、教学、科研、预防、计划生育等全部业务技术工作和包括对本科工作人员、伤病员的组织管理在内的全部行政管理工作，统一由科主任负责。
三级查房制VS主诊医师负责制
三级查房制VS主诊医师负责制刘文生【期刊名称】《中国医院院长》【年(卷),期】2017(000)017【总页数】3页(P32-34)【作者】刘文生【作者单位】【正文语种】中文三级查房制度成为医院执行较差的核心制度之一，主诊医师负责制会是“解痛”良方吗？中国工程院院士、中日友好医院（以下简称“中日医院”）院长王辰近期在媒体发声，建议取消三级查房制度。
这一言论立即引起了行业的大讨论，支持者有之，反对者也不甘示弱。
三级查房制度历来都是医疗质量安全的核心制度之一。
国家卫生计生委2016年发布的《医疗质量管理办法》中，三级查房制度排在18项核心制度第二位。
但是，作为“医疗机构及其医务人员在诊疗活动中应当严格遵守的相关制度”，三级查房制度近来却受到行业的质疑与讨论。
业内此前讨论多聚焦于对制度的完善和流程的改造，并没有提出推倒重来的思路。
此次，王辰不但给出了取消三级查房制度的充分理由，关键还给出了破旧立新的方法和路径。
这不能不让行业重新认识和思考现有制度——既然弊端显而易见，到底要不要改，怎么改，有没有更好的方法适用实际情况？三级查房制度被认为是各级医师对住院患者进行医疗工作的日常行为，是必须遵循的基本医疗制度，是提高医疗质量、贯彻各级规章制度和规范的重要环节，同时也是培养年轻医师的主要途径。
目前，从国家层面到地方管理部门再到医院，基本对三级查房形成了制度和流程方面的共识。
在三级查房中，科主任、(副)主任医师每周查房1～2次，主治医师每日查房一次，住院医师对所管患者每日至少查房一次，上午、下午下班前各巡视一次和晚查房一次。
在临床科室的整个医疗活动中，三级医师查房制度也就是三级医师负责制，逐级负责，逐级请示，即主治医师对住院医师的诊疗工作负责，副主任医师、主任医师对主治医师的诊疗工作负责。
王辰认为，这种制度是不科学的，有悖于国际通行做法。
这种制度导致的结果就是医疗责任主体不清，将有经验的高年资医生“悬置”：导致患者不能直接看上高年资医生，高年资医生也难以直接与患者接触，会影响对患者的直接观察和临床经验积累，延迟青年医生独立诊疗的年限。
大型综合性医院实施主诊医师负责制的实践与体会
大型综合性医院实施主诊医师负责制的实践与体会
连斌;陈羽中;钟海忠;鞠金涛
【期刊名称】《中国卫生质量管理》
【年(卷),期】2005(012)002
【摘要】近年来，医疗市场逐步放开，竞争日益激烈，大型综合性医院凭借着坚
实的社会基础和强大的技术实力，目前在竞争中尚未受到大的冲击。
但是，随着开放程度的加大和营利性医院的发展，医疗市场必将重新洗牌。
大型综合性医院必须未雨绸缪地实施变革管理，提升医院的核心竞争力，以积极的姿态迎接挑战。
目前，越来越多的医院开始实施主诊医师负责制，取得了明显的效果。
【总页数】3页(P10-12)
【作者】连斌;陈羽中;钟海忠;鞠金涛
【作者单位】第二军医大学长海医院医教部,上海,200033;第二军医大学长海医院
医教部,上海,200033;第二军医大学长海医院医教部,上海,200033;第二军医大学长
海医院医教部,上海,200033
【正文语种】中文
【中图分类】R197.323
【相关文献】
1.大型综合性医院实施主诊医师负责制的探讨 [J], 邓志锋;胡九东
2.实施主诊医师制度对医疗服务质量的影响分析--蛇口联合医院建立主诊医师负责制模式的实践体会 [J], 朱利清;陈实;朱黎;王玉德;平昭
3.大型综合性医院主诊医师负责制的组织实施方法 [J], 姚伟;石青龙;刘广东;霍霄鲲;曹秀堂
4.大型综合性医院推行主诊医师负责制应把握的原则和注意的问题 [J], 姚伟;张思兵;王冬;霍霄鲲;曹秀堂
5.大型综合性医院实施主诊医师负责制的实践与体会 [J], 李静;连斌;陈羽中
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机制
4、缺乏科室、个人运行成本的概念
a. 只记工作量不计成本造成利润低 b. 没有节约意识，跑冒滴漏现象严重
5、医院上轨道和开局面的必要抓手和路径
改革势在必行
主旨： 提升医疗效率 保证医疗安全 明确责任主体 助力人才成长
改革实践
• 初级阶段：2016年 • 中级阶段：2017年 • 高级阶段：人事体制改革 医生自由执业等
1994
浙江邵逸夫医院
20002004
绍兴市人民医院、第二军医大学长 海医院、第二军医大学东方肝胆外 科医院院……
2000年8月，原卫生部、国家中医药管理局出台《关于实行病人选择 医生，促进医疗机构内部改革的意见》，使“病人选择医生“制度在 全国部分城市实施。江、浙、沪等地区相继推行，为后续推广提供经 验。
中出现的所有问题把关。
中国主诊医师负责制的概念
科主任统一领导下，一名主诊医师带领若干名主治医师 和住院医师组成一个医疗组，全面负责并实施患者的门诊住 院、手术、治疗以及出院和出院后随访等一系列诊疗活动的 医疗管理模式。
主任、副主任医师 主治/高年住院医
Resident
住院医师
进修医师
实习医师
主诊医师
主诊医师数
15 20
47 86
50 90
中医
总计
11
47
27
160
30
170
成果（一）
• 医疗数据指标提升——增量、提效
指标 2016年1-7月 2017年1-7月 同比增幅
(医改影响)
门急诊量
住院患者人次数 手术量 床位使用率 平均住院日
1643528
41285 24704 93.41% 8.46
在中国的发展（二）
实施时 间
医院名称
实施背景
传统医疗模式的弊端日益突现:科主任负责制管理模式下科主任事务繁忙,难于做
到对每位患者负责;要求人人负责,造成谁都负不了责,谁都不负责.
20072008
华西医院、解放军 总医院…..
人力资源管理存在较多难题:人员结构不合理(“倒宝塔”),人员闲忙不均,责任不明
• 主诊医师责任心有待提高，成为真正的医疗责任主体尚有距离
大部分的主诊医师仍然依照三级医师查房规定进行查房，医疗工作不能亲力亲为。
(《三级医师查房制度》即将修订，倾向主诊医师负责制）
• 分组不彻底，部分科室未入组人员较多，主诊制难以实施
经统计，2017年11月未入组医师135人， 人员类别包括： 退休返聘专家、长期出 门诊医师、科主任专科院总，临床功能检查部门人员等
2. 医疗服务效率的低下：
a. b. c. d. 医疗行为随意性大，规范性不够 床位平均住院日冗长 疾病疑难程度低 药占比高
在我院推行的内部原因（二）
3. 医院空间的不足与浪费并存:
a. 我院绝对建筑面积的绝对不足
b. 相对浪费现象并存 c. 历史原因造成的重要医疗投入不计成本，缺乏实时数据的监测/考核/等管理
• 患者分组管理，理顺医疗运行流程
• 初步建立主诊医师日常监管机制
• 拟定考核方案与指标
逐步建立主诊医师管理体系
主诊医师管理 准入审核
1.成立资格审查 委员会 2. 遴选标准 3. 遴选流程
日常监管
1.分内/外/中医片 进行日常监管 2.医疗质控督察 3.人员信息维护
年度考核、评定
1.工作质量 2.工作效率 3.工作量 4.医患纠纷情况 5.教学工作 6.科研成绩 7.医德医风考评 8.完成指令性任务 9.工作纪律
确,积极性难调动.
利于医院精细化管理：医院管理水平与服务能力的不断提高，医疗市场的激烈竞争，
使医院从粗放式管理向精细化管理的转变成为必然。
2009年国务院新医改政策出台，2011年7月北京市卫生局出台《北京市三级医院主诊 医师负责制试点方案》，提出7家医院试点实施主诊医师负责制，也是该制度推广普及 的信号。
2009-
友谊医院、宣武医
院、同仁医院 ……
实施与公立医院的改革密切相关
在我院推行的外部原因
1. 大势所趋：公立医院改革的一项全新尝试 2. 外部的竞争压力
在我院推行的内部原因（一）
1. 医疗人才年龄/职称/梯队结构不合理（倒三角）：
a.
b. c. d.
开院之初进院的50岁以上人员过于集中
大面积退休潮即将到来易造成管理和人才的断档 周边医院的兴起对我院后备力量流失的压力 各学科高年资人才的年龄和能力差距过小
初级阶段改革进程
2015.12—2016.9 2016.10—2017.6
建立并完善日常监
管机制；调整、深 化相关制度的落实
2017.7—2017.10
拟定考核方案， 引入淘汰机制。
前期准备
与启动
管理逐步走向常态化、精细化、系统化
2016年全院医疗组分组情况汇总
申报科室数 内科 外科 医疗组数
(含资深主诊医师)
Attending
主治医师 Fellow
主诊组的表现形式
主诊医师
attending
专培医师
fellow
住院医师 进修医师
实习医师
Resident
住院医师 主诊医师 实习医师 进修医师
主诊医师
不推荐。
在中国的发展（一）
实施时 间
医院名称
实施背景
与美国罗马琳达大学建立全面、长期合作关系；建院伊始由其全面主 持管理，引入主诊医师负责制作为核心医疗管理模式。
特点：科主任领导（改革初期）
必要性：
1. 《医疗质量管理办法》规定：科主任是医疗质量第一责任主体 2. 无法入组的人员过多，需要科主任进行协调，使各类人员各司 其位，并进行资源分配 3. 公立医院承担的各种公益性任务需要科室统一分配 4. 传统医疗管理改革的需要
改革不能一蹴而就
诸多问题有待完善、解决
1532521
47420 27070 94.94% 7.53
-6.75%
14.86% 9.58% 1.53% -0.93天
成果（二）
• 配套措施的建立实施：
建立床位调配中心，床位统一调配 护理垂直化管理 绩效核算入组，实行精细化管理 开展专科医师培训工作
成果（三）
制度建设初步成体系 • 初步实现全院病房科室分组（科主任领导）
中日医院 主诊医师负责制实践
主要内容
• 发展与实施背景 • 改革举措（初级阶段、高级阶段） • 体会
attending在欧美的要求
完成住院医师培训(resident)、专科医师培(fellow)后
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
在医疗机构行医的医生(资格)
是患者在就医期间对其医疗过程负责的主管医生
(职责)
核心原则
明确医学责任主体—— 主诊医师拥有最终的医疗决定权，并对医疗、教学