员工选育用留培训
如何对员工进行选用育留
目前存在的误区
②普通员工晋升为见习柜组助理或见习柜组主任之
后，往往采用的放养式管理，或者是自我成长模式。这样 会导致大部分人员不能够在较短的时间内达到岗位要求。
实际上，作为直接上级应该负有教导的责任和义务。 应该站在帮助下属成长的立场，去进行帮扶，而不是眼睁 睁看着下属出笑话。
②“3”是三个月试用期。在这段时间内如果工作的氛围 和管理模式与培训中所讲的有出入，团队氛围无法将其带入 就会导致员工离职。
③最后一个“2”是两年。员工做了两年，我们称为老员 工。他已经积累了一定的工作经验，对提升自身价值的意识 增强。如果在这个阶段公司不能激发起员工新的工作热情， 或者员工看不到职业发展机会，他们就会容易离开。
您认为可以采取哪种方式能够有效留住员工？
四种方式
运用薪酬、福利方案留人 不以规矩不成方圆——制度留人 工作着是快乐的——事业留人 “家的感觉真好”企业文化留人得人 心者得天下——感情留人
谢谢
育人篇
培训的必要性： 我们都知道每个企业里每年都要花很多的钱来进行员
工培训，不管技术还是非技术方面。为什么企业里要培训呢？ 未经培训的员工能不能直接去工作呢？
【管理名 言】
出产品之前先出人才
——松下幸之助 志
办公司就是办人 ——柳传
事实上，当一个新员工进来以后，不管他是猎头公司挖过来的多么资深 的人物，还是说刚从大学毕业走进这个公司，都有进行培训的必要，这种 必要性有如一个培训的天平。
如何对员工： 选、用、育、留
21世纪什么最 贵？人才！
选、用、育、留是人员管理的四大职责。
选
选，是用人单位在人才选拔上的第 一步，也是最重要的。它可以为公
选育用留人才培训讲义
•2024/2/4
路漫漫其悠远
三、人力资源管理的体系构架
企业战略
长、中、短期目标
企业核心能力 盈利模式与领导力 阶段目标实现
企业战略执行要求 适应战略的梯队
企业文化 人才机制
人才选育用留的策略 员工个体需求
先导性人力资源战略
客户满意
提供优质服务的员工
•2024/2/4
路漫漫其悠远
人员配置
人力资源管理
•2024/2/4
路漫漫其悠远
第一讲 认识人力资源管理
•2024/2/4
路漫漫其悠远
一、人力资源管理的发展历程
西方思想理论
中国古老管理思想
泰罗-《科学管理原理》1911
孔子-性相近也，习相远也
吉尔布勒斯 – 韦伯-《组 法约尔-《一
《动作研究》 织理论》 般管理理论》
1907
1911
1916
孟子 -人皆 可以为尧、 舜
人力资 源组织
人力资源战略规划
•2024/2/4
路漫漫其悠远
人才制度 建设
人力成本与 费用预算
二、组织、部门、岗位的不同定位
总经理
战略、目标、流程、标准
副总经理 部门部长
营销员
设备员
财务人员
职能部门：发挥专业作用 直线部门：实现价值创造
岗位：职务说明书
•2024/2/4
路漫漫其悠远
三、怎样进行工作分析
表和考核记录
• 对异议进行讨论
后消除疑虑
• 绩效差距分析 • 讨论改进对策 • 根源三层分析法 • 提出改进措施 • 书面记录原因 • 5W2H描述
• 书面记录措施
• 制定绩效改进和
提升计划
优秀员工的选育用留方法
优秀员工的选育用留方法随着企业竞争日益激烈，优秀员工的选拔、培养和留用成为了企业员工管理的关键，也是企业长远发展的重要保障。
如何选育用留优秀员工，成为了现代企业必须面临的问题。
本文从员工选育开始，介绍优秀员工的选育方法，然后探讨优秀员工的留用方法，以期对企业员工管理提供参考。
一、优秀员工的选育方法1. 用人导向优秀员工的选育方法首先要落实用人导向。
企业员工管理需要主动出击，积极跟进市场运作需求，设定符合市场需求的岗位需求，精准打造岗位招聘标准，制定有效的招聘计划，确保企业能够聘用到最适合的员工。
同时，不断完善薪酬福利体系，创造良好的员工发展空间，营造优秀人才愿意留在企业的良好氛围。
2. 用人效率优秀员工选育方法的第二个要素是用人效率。
企业必须制定科学有效的人才选拔策略，结合自身的企业文化特点，对能力、经验、性格、能力的要求进行细致的评估，从而对人才进行有效的筛选和选拔，提高招聘精度，从而为企业培养和留用优秀员工奠定坚实基础。
3. 全面测评优秀员工的选育方法的第三个要素是全面测评。
企业要充分利用社交网络、职业介绍、人才市场等多元化渠道广泛地收集招聘信息，精准判断应聘者的素质和能力，同时模拟实际工作环境，测试应聘者的实际能力，筛选出符合岗位要求的优秀员工。
4. 职业规划优秀员工选育方法的第四个要素是职业规划。
企业应该充分了解员工的职业价值和发展目标，合理安排员工的工作任务和岗位，为员工提供晋升机会，培养员工的职业技能和管理能力，帮助员工实现自己的职业梦想。
二、优秀员工的留用方法1. 公平竞争优秀员工留用方法的第一个要素是公平竞争。
企业应该建立完善的激励机制，建立评估体系、定期评估员工表现，设置管理职位的竞争机制，优胜劣汰激发员工的积极性和动力，减少不平等和不公平的现象，营造良好的组织氛围。
2. 职业成长优秀员工留用方法的第二个要素是职业成长。
企业需要建立职业成长路径，制定员工的职业发展计划，为员工提供职业教育和管理培训，提升员工的管理和领导能力，为员工提供晋级机会，使员工与企业共同成长。
人才的选用育留培训课件
腾讯重视员工激励，通过多种手段激发员工的工作积极 性和创造力，包括股权激励、薪酬福利、晋升机制等。
关键举措
腾讯员工激励策略的关键举措包括：制定合理的薪酬体 系、实施股权激励计划、提供全面的培训与发展机会、 建立完善的晋升通道等。
京东的内部培训体系
京东概况
京东是中国最大的自营B2C电子商务平台之一，拥有超过20万名员工，业务覆盖全国多个 城市和地区。
建立有效的激励机制
通过绩效考核、晋升机制、奖励机制等方式，激 发员工的积极性和创造性，提高员工的工作满意 度和绩效水平。
实施员工培训计划
根据企业战略和员工职业发展需要，制定员工培 训计划，提高员工的职业技能和管理能力，增强 员工的归属感和忠诚度。
关注员工心理健康
加强员工心理健康教育和疏导工作，关注员工工 作压力、情绪和家庭状况，提高员工的工作幸福 感和满意度。
人才选用育留技术不断创新
随着科技的发展，人才选用育留的技术也在不断创新，如大数据、人工智能 等技术的应用，将为人才选用育留提供更加精准、高效的解决方案。
人才选用育留理念不断升级
未来，随着企业对员工体验和员工参与的重视程度不断提升，人才选用育留 的理念也将不断升级，从单纯的人力资源管理向更加注重员工个人发展和企 业战略目标实现的结合转变。
人才的选用育留培训课件
xx年xx月xx日
目录
• 人才选用育留概述 • 人才选用育留的关键要素 • 人才选用育留的方法与策略 • 人才选用育留的实践案例 • 人才选用育留的未来趋势 • 人才选用育留的挑战与对策 • 结语
01
人才选用育留概述
人才选用育留的定义与重要性
定义
人才选用育留是指企业在招聘、选拔、培训、评估、晋升和 留用人才方面的管理活动。
人才的选用育留培训课件
设计育留政策和制度
制定有利于人才发展的政策和制度， 如激励机制、培训计划、轮岗实践等 ，为人才的成长提供保障。
育留计划的实施
要点一
制定详细的育留计划
要点二
落实计划并监控进展
根据育留策略，制定具体的实施计划 ，包括培训课程、实践项目、轮岗机 会等，确保人才得到充分的培养和发 展。
将育留计划分解为具体的任务和时间 节点，并跟踪执行情况，及时调整计 划以确保计划的顺利实施。
营造良好的组织氛围
提供员工关系服务
通过建立良好的组织氛围、促进员工之间的 沟通和协作等，增强员工的归属感和团队凝 聚力。
Байду номын сангаас
通过提供员工关系咨询服务、调解员工纠纷 等，维护良好的员工关系，增强员工的信任 和忠诚度。
02
人才选用育留的核心要点
选用育留的关系
选用育留是一个整体
选用育留是一个完整的人力资源管理过程，各个环节之间相互关联、相互影响。
招聘标准。
人才流动加速
随着经济全球化的加速，人才 的流动将更加频繁，企业需要 建立灵活的人才管理机制以适
应市场变化。
个性化培训与发展
企业对人才的培训与发展将更 加个性化和定制化，以满足员 工个人和企业的双重发展需求
。
选用育留的挑战
01
02
03
技能过时
随着技术和行业的快速发 展，企业需要不断更新员 工的技能和知识，以适应 市场变化。
要点三
建立人才档案
为每位人才建立档案，记录他们的成 长历程、特长和绩效表现，为他们提 供个性化的职业规划和培训方案。
育留方法的运用
01
采用多元化的育留方 式
采用多种育留方法，如师徒制、导师 制、内部创业等，满足不同类型人才 的发展需求。
人才的选用育留培训
人才的选用育留培训人才的选用、育留和培训是企业管理的重要环节。
企业中拥有优秀人才是其发展的关键，因此吸引、留住、培养和发展人才是企业成功的必要条件。
一、人才的选用对于企业来说，人才的选用是非常重要的环节。
在聘用新员工时，应该考虑以下因素：能力、资历、能否适应企业文化、是否能够与团队成员相处，以及是否有发展潜力。
企业在招聘过程中，应该通过多种途径进行人才的筛选，例如社交网络、招聘网站、猎头公司、校园招聘、内部推荐等。
此外，企业还可以采取笔试、面试、实习、试用期等方式来筛选人才。
二、人才的留用人才的留用是企业管理的重要部分。
企业为了留住人才，应该注重员工的满意度和工作环境。
为员工提供良好的工作环境和福利待遇，可以刺激其积极性和创造性。
同时，企业还应该为员工提供晋升机会和职业发展规划，让员工感到自己在企业中有成长和发展的空间。
此外，企业还可以为优秀的员工提供股份认购计划等激励措施，留住人才的同时，也激励员工为企业的持续发展做出贡献。
三、人才的培养人才的培养是企业管理中的重点之一。
企业应该根据员工的能力和工作需求，建立完善的培训体系，为员工提供必要的培训课程，提升其专业技能和工作能力。
企业可以通过内部培训、外部培训、专业课程等方式来提升员工的技能水平和知识储备。
此外，企业还可以为员工制定个人发展计划，让员工在职业发展中有一个明确的目标和规划。
通过培训和发展，员工的能力和素质得到提升，也可以满足企业的发展需求。
四、人才的发展人才的发展是企业持续发展的基础。
企业应该注重人才的梯队建设和计划性发展。
通过人才梯队建设，企业可以为自己留住优秀的人才，并为企业的长期发展提供坚实的人力保障。
企业还可以制定长期的人才管理计划，为人才发展提供更好的保障。
在人才的选用、育留和培训方面，企业应该注重以下几点：1、透明公正企业在人才管理过程中应该保证透明公正，避免搞权力寻租和拉帮结派。
2、以人为本企业应该以人为本，在选择、培养和发展人才时要以具体情况和实际需要为主，不盲目追求数量和规模。
优秀员工的选育用留方法
优秀员工的选育用留方法随着企业越来越注重人力资源管理，优秀员工的选育用留方法也日益增多，因为优秀员工是企业的宝贵财富，他们的离开将会给企业造成无法估量的损失。
因此，在选育用留优秀员工方面，企业需要建立一套完整的方法和体系。
一、选育优秀员工的方法1.选拔：企业要通过考核、面试、现场实操等方式，选拔出能力和素质优秀的人才。
2.培训：企业应根据员工的不同工作岗位和不同的技能要求，制定相应的培训计划，培养其能力和技能。
3.激励：优秀员工需要得到业绩和潜力的认可和激励，一方面通过支付合理的薪酬和奖金，另一方面，也要有公平明确的晋升机制。
4.盛行文化：企业需要有一种积极向上、开放包容的企业文化氛围，营造员工互相尊重、支持彼此、协作共赢的工作氛围。
二、留住优秀员工的方法1.薪酬激励：企业可以通过调整和提高员工的薪酬待遇，以激励员工继续为企业提供价值。
2.培训提升：企业需要继续培养和提升员工的工作能力和技能，使员工在个人发展和企业发展方面都能够得到良好的收益。
3.搭建平台：企业需要为员工搭建一个发展的平台，为他们提供广泛的发展空间和机会。
4.提供福利：企业需要在福利方面为员工提供一定的保障，包括健康保险、社会保险、节假日福利等。
5.严格管理：企业需要建立一套科学严格的管理体系，保持工作环境的安全卫生，提高工作效率和品质。
三、用好优秀员工的方法1.分配合理的岗位：企业应根据优秀员工的能力和特长，为其分配适合的岗位。
2.团队协作：优秀员工需要合理地分工协作，为企业提供最佳的贡献。
3.稳定发展：企业应该为优秀员工提供一个稳定的工作环境和良好的职业发展路径，使他们能够持续发挥优秀的能力和素质。
4.提高凝聚力：企业应该通过组织聚会、庆祝活动等方式提高员工的凝聚力和集体荣誉感。
5.培养领导力：优秀员工需要继续培养和提升自己的领导能力，为企业发展和团队建设提供真正的支持。
总之，企业要想选育用留优秀员工，需要建立一个完整的制度和机制，从选拔到聘用、从培训提升到薪酬激励、从团队协作到稳定发展，全方位为员工提供支持和引导，激发他们的潜力和创造力，成为企业持续发展的重要保障。
选育用留人才培训讲义
绩效管理
培训发展 7
四、企业人力资源管理中常见的误区
•人才高消费
•HRM是HR主管的事
•用人&疑人并存
误区 •盲目听课
•待遇福利化
•360度考核形式化
2019年12月29日
8
第二讲 如何进行组织规划与变革
2019年12月29日
9
一、企业人力资源规划
人才供 给状况
战略人才需求
人力资 源组织
人力资源战略规划
存在的问题
• 根据考核标准需
要扣分多少
• 必要时可以出示
考核记录
2019年12月29日
26
步骤五： 出示评分结果
步骤六：
步骤七：
步骤八：
绩效差距分析 绩效提升措施 下期绩效计划
• 出示考核汇总表 • 征询对结果意见 • 必要时出具信息
表和考核记录
• 对异议进行讨论
后消除疑虑
• 绩效差距分析 • 讨论改进对策 • 根源三层分析法 • 提出改进措施 • 书面记录原因 • 5W2H描述
闫海涛
2019年12月29日
1
古人云：“凡为天下，治国家，必先务 本而后务末。所谓本者，非耕耘种植之谓， 务其人也。”
2019年12月29日
2
目录
第一讲 认识人力资源管理
第二讲 如何进行组织规划与变革
第三讲 怎样识别人才
第四讲 讲 如何长期留住人才
第七讲 如何构建和谐员工队伍
人才制度 建设
人力成本与 费用预算
2019年12月29日
10
二、组织、部门、岗位的不同定位
总经理
战略、目标、流程、标准
副总经理 部门部长
营销员
人才的选用育留培训
xx年xx月xx日
contents
目录
• 人才选用育留概述 • 人才选用 • 人才培养 • 人才保留 • 企业人才选用育留的实践
01
人才选用育留概述
人才选用的重要性
1 2
提升组织绩效
选拔优秀人才，提高组织的整体绩效和竞争力 。
降低招聘成本
通过有效的人才选用，可以降低因招聘失败或 不合适人选带来的成本和时间浪费。
05
企业人才选用育留的实践
企业人才选用育留的现状
人才流动率高
许多企业面临人才流失的困境 ，员工离职率居高不下。
缺乏战略规划
企业在人才选用育留方面缺乏 明确的战略规划。
培训体系不完善
多数企业的培训体系不够完善 ，员工缺乏系统的培训。
企业人才选用育留的实践案例
某知名互联网公司
该公司在招聘过程中采用多种渠道和方式，注重候选人的潜力和价值观，并 实施员工导师制度，帮助新员工尽快适应企业文化和工作。
通过笔试了解应聘者的专业技能和知识水平 。
实操测试
背景调查
通过实操测试了解应聘者的实际操作能力和 技能水平。
对应聘者的经历和背景进行调查，确保其真 实可靠。
人才选用的注意事项
招聘歧视
避免对应聘者进行歧视，如年龄、性别、 学历、工作经验等方面的歧视。
人岗匹配
根据岗位要求选择合适的应聘者，避免过 高或过低估价应聘者的能力。
某大型连锁企业
该企业采用内部选拔和外部引进相结合的方式，为员工提供丰富的培训和晋 升机会，提高员工的工作积极性和满意度。
企业人才选用育留的挑战与对策
挑战
人才竞争激烈，高技能人才短缺，员工离职率高等。
对策
管理—员工的选.育.用.留.修改版
• 服装零售行业的人力资源管理现状 招人 育人 用人
1.招聘途径单一 2.没有选人余地 3.重技能轻素质 4.面试能力欠缺 5.任人唯亲 6.职责不清晰 1.只想摘果不想种树 2.教了徒弟饿死师傅 3.缺乏培育意识 4.欠缺培育辅导 5.没有建立导师制 1.当员工是廉价劳动力 2.只用不教拧毛巾 3.只管工作不管人情 4.光凭业绩定优劣 5.因人定岗 6.绩效考评无量化
一、终端组织结构规划 1.招人（招多少人）根据公司需要要招多少人？ 2.Байду номын сангаас招哪方面人员 3.制定资源店员 某传统服装行业店铺组织结构
选人篇
（第三章）员工招聘的工作流程与技巧
店长（全面）
店助 （货品）
资深店员 （培训）
资深店员 （培训）
收银 （财务）
普通店员 （销售） 见习店员
普通店员 （销售） 见习店员
3.判断应聘者能力的两种提问方式 -让应聘者自己举例发生在自己身上的实例来分析，从应聘者的分析中判断其能力高低 “能讲一下你在客人投诉处理方面比较成功的事例吧” -使用行为案例式提问，判断能力水平 “面试者提出案例，（如店铺经常易发生的事）反问应聘者有没有遇到这样的问题，当时他是怎么处理的” “我们店里面曾发生过因客人洗涤不当造成衣服掉色，到店里投诉的问题，你碰到过吗？你是如何处理的？
销售服务:
1)定期给员工培训销售知识.心态.为顾客提供优质的服务 2)建立顾客与员工.公司良好关系 3)多做市场调查分析并及时总结汇报给公司
能力： 资质： 计划组织能力 从业年资 沟通协调能力 职位经历 判断决策能力 下属数量 团队合作意识 服务品牌 自我压力管理能力 培训科目 专业技术能力 教育程度 总结归纳能力（下属和上司汇报问题：先说结果，别找借口） 1.协调能力概述？（如下属在销售中与顾客发生矛盾？） 2.遇到顾客投诉怎么应对？ 投诉:代表客人对我们还有期望 投诉有哪些方面? 投诉率有多少? 1.货品质量.2.服务3.环境 (哪种情况比较多) 有效倾听 接受批评 遇到投诉应采取怎样的措施? 1.倾听 2.微笑服务 3.心态 4.遇到能力范围外的上报给公司 执行方案 再次道歉 调查分析 提出方案 巧妙道歉 平息不满
人才的选育用留培训
人才的选育用留培训人才的选育与留用培训人才是一个组织或企业发展的重要支撑力量，是实现战略目标的关键要素。
然而，如何选育和留用人才一直是组织管理者面临的重要问题。
在当前激烈的市场竞争中，人才已经成为最稀缺的资源之一，因此，企业和组织需要制定合适的人才培养和培训计划，以确保拥有足够的专业人才来支持业务发展。
在选育人才方面，首先应该明确组织的发展方向和目标。
只有明确了发展方向，才能有针对性地选育人才。
其次，应该根据组织和岗位的需求来制定人才选拔标准和程序。
通过科学的招聘流程，筛选出符合组织要求的优秀人才。
此外，还应该注重人才的培养和成长，通过提供培训机会和晋升渠道，激发员工的学习和成长动力，使其更好地适应组织的发展需要。
人才的培训是选育人才的重要环节。
为了提升员工的能力和素质，组织应该提供多样化的培训活动。
首先，组织可以开展内部培训，由企业内部的专业人才或资深员工承担培训任务，传授自身专业知识和经验。
其次，组织还可以引进外部培训资源，通过请专业培训机构或专家进行培训，提供新知识和技能。
另外，还可以组织参加职业培训或学习交流活动，开拓人才的视野和思维方式。
通过多样化的培训方式，可以提高员工的综合素质，提升其在组织中的竞争力。
此外，为了留住人才，组织还应该为员工提供良好的福利待遇和发展机会。
员工在选择工作时，往往会考虑到待遇问题。
因此，组织应该根据市场行情和员工的实际情况，合理制定薪资和福利政策。
此外，组织还应该提供良好的职业发展机会，为员工搭建成长平台。
通过制定晋升通道和培养计划，激励员工积极投入工作，提升自身的职业能力和技术水平。
同时，组织还应该注重员工的工作环境和文化建设，提供和谐、积极向上的工作氛围，增强员工的归属感和忠诚度。
留用人才还需要提供良好的职业发展规划和激励机制。
为员工制定可行的职业发展计划，根据员工的兴趣和潜力，制定个性化的培养计划，激发员工的潜力和动力。
同时，组织还应该建立公平、公正的激励机制，通过绩效考核、薪酬激励、晋升制度等方式，提高员工的工作积极性和满意度。
优秀员工的选育用留方法
优秀员工的选育用留方法员工是企业的核心资源之一，优秀员工的选择、培养和留用对于企业的发展至关重要。
本文将从招聘、培训和激励三个方面探讨优秀员工的选育和留用方法。
首先是招聘环节。
招聘是选育优秀员工的第一步，一个合适的招聘策略能够吸引到适合企业的人才。
在招聘过程中，企业应该明确岗位职责和要求，制定明确的岗位描述和条件，以便吸引到合适的候选人。
此外，企业可以通过不同的渠道来招聘员工，包括招聘网站、校园招聘和员工推荐等方式，以扩大招聘范围。
其次是培训环节。
培训是提高员工能力和素质的重要手段。
企业可以通过内部培训和外部培训相结合的方式，为员工提供全方位的培训机会。
内部培训可以由企业内部的专业人员进行，使员工快速掌握与岗位相关的技能和知识；外部培训可以让员工参加行业内的培训课程，接触到更广阔的知识和观点，提高综合素质。
此外，企业还可以设立奖学金或培训基金，鼓励员工自主学习和提升。
最后是激励环节。
激励是留住优秀员工的重要手段。
企业应该设立合理的薪酬制度，根据员工的表现和贡献给予适当的薪资调整和奖金激励，激发员工的积极性和创造力。
此外，企业还可以设置晋升通道，为员工提供晋升的机会和平台，让员工有明确的目标和发展方向。
此外，企业还可以设立员工福利制度，如提供弹性工作时间、健身房和假期福利等，提高员工的满意度和归属感。
在实施选育和留用方法时，企业需要注重以下几点。
首先，要加强与员工的沟通，了解员工的需求和意愿，帮助他们实现个人职业目标。
其次，要根据员工的特点和潜力制定个性化的培养计划，挖掘员工的潜力和发展空间。
再次，要建立健全的绩效考核体系，及时评估员工的工作表现，发现问题并采取措施解决。
最后，要建立良好的企业文化和团队氛围，营造积极向上的工作氛围，吸引和留住优秀人才。
综上所述，选择、培养和留住优秀员工是企业发展的关键所在。
通过科学的招聘、全面的培训和合理的激励，可以培养出一批高素质、高能力的优秀员工，为企业的发展提供有力支持。
如何做好部门员工的选、育、用、留
如何做好部门员工的选、育、用、留其实以前我和大家分享过关于如何选人、育人、用人、留人这个问题，所以今天我就和大家分享几点以前没怎么说过的问题。
一、选人的渠道跟途径。
途径之一：小网络公司年会结束后，从今年一月份起到五月份，我们部门一共进了7个新人，都比较优秀。
其中有一个十二月份我们从其他网络公司挖过来的，然后他又把他以前的部门经理带过来的，这个经理又把他以前的、现在已经不做网络的经理挖来，然后这个已经不做网络的经理又帮我挖了一个网络公司的助理。
也就是说，挖一个人，最终等于挖到4个人。
这四个人都很不错。
除了一个五月份刚来的正在培训外，去年12月份来的李宏博是08年1、2月份公司两个最佳新人之一，另外两个李亚和孟丽华都是四月份最佳新员工。
有人问我从网络公司挖人的方法，其实这些人中，只有两个是我直接从网络公司挖过来，其他人全部都是他们帮我挖的。
大致的方法是：在网络上需要留公司电话的地方都留了我们部门的电话，还有是我们帮客户申请的一些免费网页上，也留的我们部门的电话，之后就会有一些网络公司的销售人员打过电话来，我一般会和对方聊一下，如果觉得可以，就会让他和我们的“网管”李宏博联系，因为我直接挖的话，比较容易引起对方的排斥和提防，他们会觉得我是在利用大公司的优势欺负他们小公司，而让李宏博以网管的名义去和他们聊，因为李宏博以前也是从小公司过来的，对公司认可度比较高，跟他们也有共同语言，李宏博反而能以自己的亲身感受，去打动他们，这样的成功率就会很高。
我部门现在正在培训的和后天也有一个能来的同事，都是李宏博帮我挖的，一开始李宏博以网管的身份给他谈，后来就给他实话实说，自己也是从小的网络公司过来的。
那些被挖的员工为什么那么容易过来？是因为他们在以前的小公司很辛苦，每天晚上都是十点多下班，薪资待遇非常低，而且还要被押两三个月的工资，这一点他们都有很深的感受。
有一件事给我感触特别深，这几个被挖过来的员工家庭条件都不太好，他们来公司之后，有一次我跟大家一起出去，他们告诉我说，来了铭万之后才知道，原来一个月赚四五千块钱是这么轻松啊！他们在以前的公司都特别努力，但收入却很低，其中一位新人孟丽华，她以前的公司是代理阿里巴巴“诚信通”的，她每个月能开发出十五个新客户，但收入最高时才只有两千块钱，并且她还是经理职务。
员工选、育、用、留培训
应聘者“人山人海”
招聘者“眼花缭乱”
培训者“双向培养”
新生代“专业面霸”
人靠衣装 简历靠包装
还有…… 于是提起选材， 我们的表情
两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同
黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜，它们各有 一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一 天，它们决定以一年为期限来比赛， 看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多
黑熊想: 1. 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 2. 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管 理系统，表格设计非常细致 3. 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工 作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜 蜂的工作量 4. 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最 高的前三只蜜蜂 5. 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是 让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量
如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励奖励面过窄并且过于单一同时奖励优秀员工和团队的总业绩绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理绩效考评管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高关于绩效考核三个层次管理关于绩效考核三个层次管理资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标如何不茫然战略先行做正确的事dorightthings正确地做事dothingsright问题绩效标准方面绩效标准太高绩效后果方面绩效后果不刺激员工行为员工本身的技能方面员工不知道怎样做平时的阻碍被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事绩效反馈反面无反馈或无效反馈如何不盲目找出障碍
职业生涯规划 ---包括两方面的内容：
• 个人职业生涯规划 确保个人在组织中的 进步，其表现和潜力符 合组织的需要 1，升职 2，轮岗 3，工作扩大化 4，工作丰富化
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
还有……
他们怎么不先告诉我 能拿多少钱
于是提起选材， 我们的表情
看人不走眼， 其实并不难
一“慢”—招聘前的思考需慎重 二“看”--所招岗位的胜任素质需厘清 三“通过”--选才方法需多样
不茫然： 建立战略 选材体系
不盲目： 目标选材
六步曲
不瞎忙： 评估体系 有效性
招 聘选 体材 系前 建的 立
绩效目标： 对要达成的结
果的一个表述
更适于经理们 和专业员工等 涉及个人项目 的工作
绩效标准： 是一种延续的，
改变进行评估。 结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率 进行评估。
职业生涯规划 ---包括两方面的内容：
个人职业生涯规划 确保个人在组织中的 进步，其表现和潜力符合组 织的需要
1，升职
2，轮岗
3，工作扩大化
4，工作丰富化
人才梯队计划
确保组织中有合 格的经理以满足 组织的近期发展 及长远规划
问题
绩效标准方面 •绩效标准不量化 •没跟员工沟通而直接派活 •绩效标准太高
绩效后果方面 •考完后没有重奖重罚 •绩效后果不刺激员工行为
员工本身的技能方面 •员工不知道怎样做
人的行为取决于: 行为发生时出现在他们身上的情况
做+ 好 = 做+ 坏 = 不做+ 好 = 不做+坏 = 做+无反应 = 不做+无反应 =
态度
气质
Attitude
Trait
性格
Personality 能力 Ability
价值观 Value
地基： 关于人力资源管理及“我”在其中的角色
关于人力资源管理及“我”在其中的角色
人力资源管理整体包含如下内容：
Human Resources （HR） 人力资源
Human Resources
Human Resources
请您来“对号入座”
黑熊 1 2 3 4 5
棕熊 1 2 3 4 5
绩效大不同
看重过程
看重结果
采用最贵的考核系统 用最合适的考核系统
即时反馈不足
每天都有业绩看板
鼓励的是内部竞争 鼓励的是团队合作
奖励面过窄，并且过 同时奖励优秀员工，
于单一
和团队的总业绩
人的行为，除生理行为之外，取决于:行为发生时，给 与他们的反馈，而且这个反馈最好来自……？
1. 做+ 好 =继续做（正强化，被鼓励） 2. 做+ 不好 =只好不做（逃避不想要的结果） 3. 不做+好 =不做了（坐享其成） 4. 不做+不好 =只好做（负强化，被威胁） 5. 做+ 无反应 =可做可不做 （消解）dissolve 6. 不做+无反应 =可做可不做 （消解）
决定谁该 通过业绩评估，分析造成差距的
接受培训
原因,收集和分析关键事件，分析 谁值得培训谁应该淘汰
第二个基本点---培训效果评估
唐纳•克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick） 四层次评估模型 反应（Reaction）：针对学员对课程及学习 过程的满意度进行评估。 学习（Learning）：针对学员完成课程后， 所保留的学习成效进行评估。 行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位 后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的
第二个基本点： ---培训效果的追踪
第一个基本点 ---培训需求分析
分析 组织 分析
任务 分析
人员 分析
目的
具体方法
决定组织中 考察组织长期短期目标及经营 哪里要培训 计划，判定知识和技术需求；
制定总体人力资源计划及培训
整体规划
决定培训 分析个人业绩评价标准、要完成
什么内容 任务所需的知识，技术，行为和 态度，哪些可以培训
棕熊想:
1. 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多
2. 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。
3. 它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿 出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布
4. 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产 量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励
任 素
1，
质
2，
3，
4，
智商IQ (Intelligence Quotient） 情商EQ (Emotional Quotient)
逆商AQ (Adversity Quotient)
适应能力 心理调适性 抗压能力
3，面试中我怎么问话？
3，面试中我怎么问话？
行为面试简介
过去的行为 是
未来行为 的
绩效管理与绩效考评的主要区别
绩效管理
绩效考评
·一个完整的管理过程
·侧重于信息沟通与绩效 提高 ·伴随管理活动的全过程
·管理过程中的局部环节 和手段 ·侧重于判断和评估
·只出现在特定的时期
·事先的沟通与承诺
·事后的评估
关于绩效考核三 个层次管理 •如何不茫然-企业 战略先行 •如何不盲目-找出 影响绩效的障碍 •如何不瞎忙-抓住 考核易出错的点
茫 盲
忙
如何不茫然 -战略先行
做正确的事 Do the right things
企业的战略目标
企业的目标
分公司的目标
自
部门的目标
上
而
下
小组与个人
层 层
的目标
落
资源需求
实
正确地做事
Do the things right
如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？
绩效反馈反面 •无反馈或无效反馈
平时的阻碍 •身体生病 •精神压力大 •感情受挫 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
如何不瞎忙-抓住重点 一个中心 一个中心，两个基本点 两个基本点
员工！！
第一个基本点： “人”对系统的支持 第二个基本点： 评估系统的公平性
如何设定量化指标，并分解给部门
黑人的愿望
有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且 准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之 际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他 有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。
模块一 如何看人不走眼---选材篇
1. 我在选材方面有哪些误区？ 2. 我怎样确定什么岗位招什么人？ 3. 面试中我怎么问话？ 4. 面试中我怎么判断真假信息？ 5. 我怎样综合评估候选人？
应聘者“人山人海”
招聘者“眼花缭乱”
培训者“双向培养”
新生代“专业面霸”
人靠衣装 简历靠包装
• 忽视动机匹配度
动机匹配度
他要的是什么？我能给 吗？如：挑战性的工作， 薪酬，便利的交通，舒 适的工作环境
我要的是什么？他能给 吗？如：客户导向，忠 诚度，长期派外
行 为
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
胜任素质—考考您
会做，能做 知道为什么要做
很重要，所以做 是我该做的 我要做
1 警惕选材中的误区 确定胜任某岗位的预期
2 业绩（胜任素质模型） 准备与工作岗位相关4 达到预期业绩的能力
5 测评中心为选材把关 6 准确地评估候选人
后 续 工 作选 及材 有后 效的 性 评 估
1，我在选材方面有哪些误区？
刻意夸大企业
实话实说
模块三 授权与考核—用才之本---用才篇
引子：绩效考核的职责分工
•关于绩效的小案例：两熊赛蜜 •如何避免考核中的“茫然” •如何避免考核中的“盲目” •如何避免考核中的“瞎忙” •如何设立SMART目标 •如何跟员工作绩效面谈
绩效考核中的职责分工 －样本参考
人力资源部门 开发绩效考核系统 各业务部门管理者 为经理和员工提供培 定本部门员工绩效目标
训和跟踪辅导
为员工提供绩效反馈
监督考核系统的实施 填写评分
评价考核系统有效性 考评结果的综合运用
做绩效面谈
参与规划在岗员工发展
针对绩效考核系统向 HR提供反馈
两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同
黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜，它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天， 它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多
黑熊想:
1. 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 2. 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致 3. 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜
蜂的工作量 4. 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂 5. 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量
Organization Development
组织发展
Employee Education 员工教育
Employee Development 员工发展
Training 员工培训
“我”在人力资源管理中的角色
啤 酒 是 怎 么 偷 到 手 的
职责分清 资源共享 团队合作 达到共赢
人力资源管理成败的关键
Management （HRM）Development（HRD）
人力资源管理
人力资源发展
地基： 关于人力资源管理及“我”在其中的角色
HR （Human Resources ） 人力资源管理整体包含如下内容：
Human Resources Management 人力日常资源管理 （HRM）
Staffing 招聘与选材
生来就是做这事 的料
模块二
员工培训与培养-育才篇（简略）
1. 培训的一个中心：培训到底对谁好 2. 培训的第一个基本点：培训需求分析 3. 培训的第二个基本点：培训效果评估 4. 员工的长期培养：职业生涯规划